コンサルタント・オピニオン 2015.1.5 「グローバル人材育成」コストを投資に変える吉岡稔泰みずほ総合研究所コンサルティング部主任コンサルタント国内市場の成熟化や人手不足、国境を越えたサプライチェーンの発展などに対応し、中堅・中小企業は事業のグローバル展開を加速させている。しかし、多くの企業で、その中核を担う「グローバル人材」が不足している。グローバル人材を継続的に育成する風土の醸成とともに、海外勤務者の処遇（給与）設計の見直しが必要だ。１．中堅・中小企業は、海外ビジネスの拡大・強化を急ぐが、海外事業を担う人材育成が追いついていない。 POINT ２．各階層・各職場でキーマンがグローバル人材として活躍する組織では、OJT が機能し、育成コストが低減。３．グローバル人材の継続的な育成には、海外勤務者を「特別視」する処遇（給与）設計の見直しも必要。成長機会を海外に求める中堅・中小企業の「グローバル人材」不足吉岡　海外ビジネスを進める中堅・中小企業の多くは、拠点の経営などに有用な経験を積んでいる日本人社員 ―― ここ数年、中堅・中小企業が事業のグローバルの育成が追いついていない状況にあると思います。海展開を加速させています。外ビジネスのスタート時点では展開先が限られるた吉岡　国内市場はすでに成熟化しており、今後は人口め、さしあたり一部の経営層や社員による対応となり減少などによって先細ることも考えられます。企業がます。しかし、ビジネスの展開先が広がるなかで、昨成長を続けていくためには、新興国をはじめとする海今は「海外で事業を拡大・強化しようにも、人材不足外での売り上げを増やしたり、生産を拡大させたりすで困っている」という声をよく聞きます。る必要があります。そのため最近は、大企業だけでな ―― グローバル人材の育成は、アベノミクスの成長く中堅・中小企業も海外ビジネスに積極的に乗り出し戦略にも盛り込まれています。ています。経済産業省の「海外事業活動基本調査」（2012 吉岡　そうした人材が不足しているとの危機感は、企年度実績）によると、本社の資本金 10 億円以下の企業ばかりでなく、政府にもあるということでしょう。業が有する現地法人企業数は 8,150 社と、08 年実績の一般論として、近年は「海外で勤務してみたい」「海 4, 214 社からほぼ倍増しています。とりわけ、資本金外での業務にチャレンジしよう」といった気概をもつ１億円以下の企業で増加が目立ちます。日本人が、若年層を中心に減ってきている印象もあり ―― ただ、海外ビジネスを拡大・強化しようとすれば、ます。そうしたなかで企業が海外での事業を拡大・強その業務を担う、いわゆる「グローバル人材」が必要化しようとしても、社員が「海外事業は自分には関係になります。現実問題として、中堅・中小企業では、ない」「自分は海外ビジネスに興味がない」と、関わその数が足りているのでしょうか。りを避けようとする傾向が多く見られるようです。 1 コンサルタント・オピニオン 2015.1.5 されると思います（図１）。このうち「ボーダレス型」「グローバル人材」とは、語学に堪能であることは当然のこととして、どのような人を指すのか――。は、すでに海外で手広く事業を展開していたり、英語経済産業省のグローバル人材育成委員会は、企業を社内公用語としていたりして、社内であえて「グローでグローバルな活動をするにあたり、①文化的・歴史的な背景を乗り越え、相互理解を深められる、バル人材」という定義や区分を必要としない大手企業 ②物事を主体的に考え、同僚や取引先に伝えられが中心と考えてください。る、③相手の強みを引き出し、新たな価値を生み一方、中堅・中小企業の大半は「局所分布型」では出せる――といったことを要件として挙げている。ないかと捉えています。経営層や管理職のごく一部に海外業務に携わる人材は存在するものの、その他の多海外業務の知見・経験を共有し OJT が機能すれば、育成コストは減少くの社員は海外業務に無関心であったり、担当したくないと考えていたりします。そのような社内環境では、 ―― グローバル人材の育成が滞っている企業は、何海外業務に従事する人材が一部に固定されてしまうほから手をつければよいですか。か、その知見や経験が組織全体で共有される機会も少吉岡　まず「グローバル人材が何人必要か」といったなくなりがちです。目標を定めることからスタートさせましょう。漠然と ―― だから、英語ができるというだけで、ずっと海外業務に従事することにもなります。「社内にグローバル人材が足りない」と感じているだけでは、育成のために必要な施策や費用の計画を立て吉岡　そういうケースもあるでしょう。他方で、海外ることはできません。自社が今後、海外でどのようなビジネスで長い歴史を有する企業は、グローバル人材事業を展開していくのか。そして、いつ、どこに現地が「キーマン配置型」であることが多いです。経営層法人を設立し、そこで日本人社員にどのような役割をや管理職層、一般職層の各階層でキーマンがグローバ担わせるか、といったことを明確にします。ル人材として活躍し、さらに各職場でグローバル人材 ―― そもそも、グローバルで活躍できる人材の育成を継続的に育成する風土が醸成されています。海外業とマネジメントはどのように行われていますか。務に関する知見や経験は組織全体で共有されるので、吉岡　私の経験値を基に述べると、海外で事業を行う海外業務に直接携わっていない社員の意識も自ずと高企業におけるグローバル人材の分布は、①局所分布型、まり、自分のこととして考えるようになるのです。 ②キーマン配置型、③ボーダレス型――の３つに大別 ―― 海外ビジネスの拡大・強化を志向する中堅・中小企業は、「キーマン配置型」を目指すべきです。吉岡　それが当面の目標になるでしょう。「局所分布 ■図１「グローバル人材」の分布イメージ【局所分布型】【キーマン配置型】型」の企業がグローバル人材を増やすためには当然、【ボーダレス型】相応の育成コストがかかります。しかし、育成が進み、経営層管理職層一般職層（係長・主任）「キーマン配置型」に移行できると、そのタイミンググローバル人材候補でグローバル人材の増加速度は、緩やかな増加から、（主任未満）急激な増加へと転じます（3 ページ図２）。・一部の経営層と従業員・各階層のキーマンがグ・従業員全員がグローバが海外ビジネスに携ローバル人材として活ル人材であり、もはやわっていて、職場内で躍し、職場内で知見が「グローバル人材」と知見が共有されない。共有される環境がある。いう定義・区分が必要・ほとんどの従業員が、・従業員の海外ビジネスない。海外ビジネスは自分たに対する意識が高まちに関係ないものとり、自分のこととして思っている。考える。 ―― それはなぜですか。吉岡　前述のとおり、「キーマン配置型」の企業では、海外業務に関する知見や経験が社員間で共有され、また上司や先輩の薫陶も受けることができ、グローバル 2 コンサルタント・オピニオン 2015.1.5 人材候補に対する OJT が機能するからです。それにり給与額をそのまま海外基本給としたうえで、海外勤伴い、育成コストも減少していきます。経営基盤の強務に伴う追加発生コストを手当として加算します。詳化という観点でも「キーマン配置型」をいち早く実現細な制度設計が必要なく、わかりやすい仕組みといえするような取り組みをお勧めします。るかもしれません。 ―― そもそも中堅・中小企業には、グローバル人材ただ、「併用方式」を現在採用している企業は全体育成のノウハウが乏しいという現実もあります。の３割程度、一方の「別建て方式」は１割以下です。吉岡　確かに、中堅・中小企業では、人事担当者は採 1980 年代後半から現在まで主流になっているのが「購用や労務管理といったルーチン・ワークに追われ、グ買力補償方式」です。６割以上の企業が採用していまローバル人材の育成まで手が回らないケースが多いとす。これは、日本での生活水準を赴任先でも維持する思います。そうした場合は、外部の研修プログラムを方式です。国内勤務時の理論的な生計費をベースに、活用するのが有意です。語学力やコミュニケーション外資系コンサルティング会社が提供する都市別の「生能力の向上はもちろんですが、異文化に対する理解が計費指数」を掛け、為替レートで現地通貨に換算し、進むほか、主体性やチャレンジ精神といった海外ビジ海外基本給を決定します。ネスで必要とされる姿勢なども養成されます。ただ、 ―― 話を聞く限り、いずれの方式も合理的で、見直そうした研修プログラムの活用だけでグローバル人材す必要はないようにも思います。を継続的に育成していくことは難しいと思います。そ吉岡　現在主流の「購買力補償方式」で給与をもらうした取り組みと並行して、グローバル人事に関わるう海外勤務者の立場からすると、十分な納得感が得ら制度の見直しや整備も必要だと考えています。れにくい部分もあります。海外勤務者によって生活スタイルが異なることから、「生計費指数」が必ずしも海外勤務を「特別視」していた時代の処遇水準・制度に募る “悩み” フィットしないのです。例えば、赴任地で日本製品と日本食を多く採り入れて生活する海外勤務者にとって ―― 具体的には、どういうことでしょうか。は、ご存知のように海外で日本製を購入すると割高と吉岡　とりわけ「海外勤務者処遇（給与）」の設計になるため、「生計費指数」の水準が低く見えてしまうついては、企業のコストに直結するといった観点だけことになります。生活スタイルの多様化がさらに進んでなく、グローバル人材の育成やモチベーションを高 ■図2 「グローバル人材」の分布イメージめるうえでも重要なテーマと考えています。ボーダレス型 ―― 海外勤務者の給与設計はどのように行われているのですか。（多数）グローバル人材の育成コスト吉岡　大きく分けて３つの方式が採用されています。される標準生計費や同業他社などの水準をベースに、国内勤務者の給与とは切り離し、別建てで給与体系を構築するものです。海外勤務者の給与設計方法としてグローバル人材数キーマン配置型１つは「別建て方式」と呼ばれ、海外勤務地で必要とグローバル人材の急激な増加グローバル人材の数局所分布型は歴史が古く、多くの場合、海外勤務者は国内勤務時よりも、かなり高めの水準で処遇されます。２つめは「併用方式」と呼ばれる方法です。国内勤務時の手取グローバル人材の緩やかな増加グローバル人材の育成環境の整備状況 3 （進展）コンサルタント・オピニオン 2015.1.5 でいくなかで、「生計費指数」がフィットしないケーこの方式では、「海外勤務を特別視する組織の風土・スは増えていくかもしれません。環境を改める」ことをコンセプトに設計します。従来 ―― どの方式でも、海外勤務者は国内勤務時と比べの海外勤務者の給与設計は、赴任中の勤務や生活の「大て給与がアップするのではないですか。変さ」に焦点を当てた設計になっています。しかし、吉岡　基本的にはそうですが、国内と海外の給与体系中堅・中小企業も海外ビジネスを積極的に推進する時に整合性がないため、海外勤務者は帰任した途端に「フ代に、「海外勤務の間だけ給与が高くなる」ような仕リンジベネフィット（子弟教育などの補助）」や「海外組みを維持したままで、優秀なグローバル人材が長期インセンティブ」がなくなる分、金銭的な報酬はダウン間、会社のために働こう、貢献していこうという気にすることになります。他方で、「帰国後の配属部署が不安」なるでしょうか。 ―― 海外勤務を「特別視」するような処遇設計は変「昇進のスピードが遅れる」といった声もよく聞きます。このような状況で、社員が海外勤務を前向きに捉えら更したほうがよい、と。れるか疑問です。吉岡　そうです。会社側は、グローバル人材が海外勤務によって「伸長した能力」を捉え、そこに重点を置い海外勤務者処遇設計「第４の方式」でコストを抑制し、意欲ある人材を育てるて処遇します。社員が帰任後、海外勤務によって伸長させた能力を継続的に活用できるように、その後のキャ ―― 現状は制度設計がちぐはぐで、会社側は海外勤リアにおける国内でのポジションや昇進の評価基準な務者には手厚い福利厚生を与えているつもりなのに、どを整理しておく。帰任後の「能力と処遇のミスマッ社員のほうは内心で不満・不安を抱えているギャッチ」を解消することで、社員はモチベーションを高くプがあります。保つようになる一方、会社は伸長させた能力を最大限吉岡　会社側は、海外勤務者にかかるコストはでき活用することで競争力の向上につなげられます。言いるだけ抑え、そのうえで期待される成果を創出して換えれば、「グローバル人材への育成投資の有効活用」ほしいと考えます。こうした海外勤務者と会社側とのです。海外ビジネスの拡大・強化を構想する中堅・中ギャップを解消するために、新しい給与設計の方法が小企業は、単にグローバル人材を育成するだけでなく、議論されるべきだと思います。新しい設計方法として、そうした人材が海外勤務で得た知見や経験、そして伸長させた能力を活かす仕組みを採り入れるべきです。「第４の方式」を提案したいと思います（図３）。 ■図3 キャリアステージにおける能力伸長と処遇イメージ開発準備期間発展期間（基礎を育成）（組織の中核として最大限実力を発揮）成熟期間社員：キャリアに対する期待・安心感（後進に道を譲り、周囲をサポート）帰任後の能力を活用会社：育成投資の有効活用能力赴任帰任海外赴任による能力伸長（能力伸張による昇給）帰任後に能力活用せず一般的な能力伸長社員：キャリアに対する不安会社：育成投資の無駄（処遇推移）新卒入社入社から 5 年 30 歳 35 歳 40 歳 55 歳みずほ総合研究所　総合企画部広報室　03-3591-8828　[email protected]　c 2015 Mizuho Research Institute Ltd. 4 60 歳