商品開発・マーケティングセミナー（2 回シリーズ）第 1 弾「超成熟市場での価値創造の新たなマーケティング」第3部林氏のコーディネーションによる講師と会場参加者とのディスカッションコーディネーターＨＨＰ有限責任事業組合代表中国・西安交通大学管理学院客員教授同志社大学大学院ビジネス研究科アカデミック・アドバイザー林廣茂氏講師味の素冷凍食品株式会社代表取締役社長吉峯英虎氏海外展開成功のカギは、人や商品の現地への文化的帰化にこそあり林「吉峯さんのお話の中には、5 つの論点がありました。一つは事業領域と自社の得意分野との整合性、二つめは商品戦略。三つめは販売マーケティングで、その国の食生活に合う商品を消費者が買える場所・値段で売ること、つまり味の素が重視する Applicable（食の好みに合わせた）、 Available （気楽に買える場所で）、 Affordable（手ごろな値段で）という 3A 主義の実践です。四つめがそのプロセス、そして五つめは人の活用です。この五つの進化の過程、すなわち、人や商品が現地に文化的に帰化するプロセスの中に、同社のアメリカにおけるビジネスがあると思うのです」吉峯「そのことを重視してやってきたつもりです」林「参加者の方から『過去 3 回の参入失敗の要因は何だったのか』というご質問がありますが、どのようにお考えですか」吉峯「タイミングの問題と、親会社のコミットメントの有無だと思 1 います。林「結果、味の素(株)におけるアメリカビジネスの尖兵になられました。ただそこに至るまでには大変な苦労をなさっていますよね。『撤退の基準はあったのか』というご質問も頂いています」吉峯「親会社から『帰りなさい』と言われるまでは戦い続けようと思っていました。伸びが止まっていたら撤退を申し出たかもしれませんが、メインストリームにおける販売と OEM、餃子・焼売の 3 事業が伸びている限りは、絶対にどこかでプラスになるという確信がありました」現地で経験を積めばマインドセットは変えられる林「ここからは先ほど挙げた 5 つの論点に関する議論に移ります。まず人材の活用ついて『アメリカの人とコミュニケーションを図る中で感じた、日本人との価値観の違いは何か』というご質問です」吉峯「ジョブ・ディスクリプション（職務記述書）によって個々の仕事内容を明確にする必要があること、上司の指示しか聞き入れないため、指揮命令系統を明確にしなければならないこと。日本人との大きな違いはこの 2 点に尽きます」林「同じ日本人でも個々の価値観は異なり、それらをまとめることはなかなかできません。そういう意味では日本もアメリカも大きな変わりはなく、重要なのは、目的を共有することなのでしょうね」吉峯「その際、難しい英語を使う必要はありません。アメリカ大統領は多くの人から理解を得るために平易な英語で話しますが、それと同様、分かりやすいオペレーションを心掛ければ大丈夫です」林「実際、各部門のトップを現地の人に任せる“現地化”を行ったわけですが、そのことに関して、『日本の経営者に現地のエンドユーザーの声が届かなくなるのでは』というご意見を頂いています」吉峯「アメリカ人であっても部下は部下。現地化というのは日本人が何もやらないということではなく、現地の人を部下として活用するということです。アメリカの市場を知らない日本人があちこち聞いて回るよりも、現地の従業員が聞く耳を持ち、こちらも聞くアンテナさえ持っていれば、はるかに多くの情報が得られます」林「私も同感です。こういう質問もありますね。『事業シフトにあたり最も難しいのは人心を一新することだと考えています。そのために取り組まれたことはありますか』」 2 吉峯「アメリカでは、経営者は正しいことをしていると思わせること、経営者の旗振りで会社が良くなっていることを見せることしかありません。コミュニケーションの問題ではないように思います」林「『マインドセットを変えるとは、文化を変えることですか?』というご質問もありますが、私の経験から申し上げると、異文化に慣れることで、必要に応じて無意識にマインドセットを切り替えられるようになるのだと思います。吉峯さんは、その切り替えができるようになるほどに、現地で訓練を積まれたのだなと感じました」超成熟企業におけるイノベーション創出に向けて林「今後について『アメリカでの成功事例は欧州でも適応可能とお考えか』とのご質問を頂いています」吉峯「アメリカは広いですが、地域ごとに大きな違いがあるわけではありません。しかしヨーロッパは、国によって食文化も流通の仕組みも異なり、ヨーロッパ全体を一つとして捉えることは難しい。次の展開としてヨーロッパ市場への本格参入を考えていますが、アメリカと同じビジネスモデルではいけないという気がしています」林「ぜひヨーロッパモデルと言える新たなビジネスモデルを構築してほしいですね。日本市場に関するご質問もあります。『日本国内における冷凍食品の可能性は、あるとすればどのようなものか』」吉峯「食生活の変化に伴って冷凍食品に求められるものも変化していて、今は一食分の商品に対するニーズが高まっていますよね。ただ、右肩あがりの経済だった昔のようにフルラインアップでいろいろな分野に参入することはせず、あくまでも得意分野で磨いていきたいという思いがあります」林「国内商品の戦略について、『特にデザートについてどう考えておられますか?』」吉峯「デザートは面白いですね。国内のビジネスで最も可能性があるのは、冷凍デザートだと考えています」林「私から最後の質問です。第 1 部の概要説明の中で触れた“守破離”の“離”に相当する部分になりますが、日本という超成熟市場においてイノベーションを生み出す秘訣は何でしょうか」吉峯「そのことについては今、頭を悩ませているところです。現在携わっている仕事の中で最も難しいと感じているのが、日本でどのような事業を創造するかということ。アメリカとは違い、日本では 3 ほぼ全てのスーパーに当社の製品が並んでいます。売上は９00 億円ほどで、例えばそれを 10％伸ばすためにはイノベーションが不可欠なのですが、おそらく継続的なものではなく、破壊的なイノベーションでなければいけないだろうと思っています」林「イノベーションは日本の食品メーカーにとって喫緊の課題ですが、欧米の企業であれば、今の日本にはない商品を開発し、イノベーションを起こせるのかもしれないと感じることがあります。それと同様に味の素だからこそ、アメリカという超成熟市場において、きっと様々な食のイノベーションを起こすことができるだろうと思っています。日本の食市場は今まさに、外国の企業から狙われているのかもしれませんよね。そういう意味ではまだまだチャンスがあると言えるでしょうし、その実現に大いに期待したいと思います」 4