Organisatorische voorwaarden

Organisatorische voorwaarden
Een positieve aanpak gericht op eigen kracht moet op alle niveaus (beleid en bestuur, management en
aansturing en professionele uitvoering) binnen een organisatie plaatsvinden. Waar het gezin een
stimulerende, ondersteunende professional nodig heeft, verdient die professional op zijn beurt een
stimulerende en toerustende leidinggevende, die op zijn beurt niet kan zonder management en beleid vanuit
de instelling en ook de gemeente. Organisaties moeten daarnaast af van zogenaamde aanbodsturing. Deze
benadering levert te veel open eindes op en brengt mensen zelf onvoldoende in beweging vindt Boutellier (in
Jumelet en Wenink 2012).
Andere aansturing en ruimte bieden
Een cultuurverandering bij professionals vraagt dus om een andere aansturing, beoordeling en houding van
managers en bestuurders. Er moet voldoende beleidsruimte en professionele ruimte (vertrouwen,
deskundigheid, tijd en middelen) gecreëerd worden, zodat gezinnen echt betrokken kunnen worden bij het
oplossen van hun problemen. Het is de kunst om professionals in dienst van de eigen kracht van mensen te
laten werken, in plaats van in dienst van hun eigen organisatie. Institutionele belangen, waar vanuit de
professionals werkzaam zijn, kunnen een rem vormen voor vernieuwingen en invloed van burgers.
Een open, lerende organisatie vraagt om een veilig en tegelijkertijd ambitieus klimaat. Er moet ruimte zijn
om inschattingen en acties bij te stellen, maar er wordt ook iets van mensen verwacht. Door permanente
intervisie, interactie, coaching on the job en casuïstiekbehandeling ontwikkelen organisaties een proces van
voeden en onderhouden van professionals in het werken binnen huidige en nieuwe structuren (denk aan
sociale wijkteams).
Ook moeten organisaties het werk van professionals niet belemmeren door regels, protocollen of
bijvoorbeeld door een slechte aansluiting tussen steun in verschillende domeinen (opvoeden, wonen, werk en
inkomen, schulden, et cetera). Kortom: maatwerk door professionele ruimte.
Samenwerken in plaats van concurreren
In de organisatie moet het gezin en diens context centraal staan en niet de professie of de belangen van de
organisatie zelf. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar is niet altijd het geval in de praktijk. Professionals van
verschillende instellen moeten samenwerken en elkaar respecteren in plaats van concurreren of
diskwalificeren, Ook samenwerking en afstemming tussen domeinen is nodig: jeugdgezondheidszorg,
welzijn, jeugdzorg, onderwijs.
Samenwerken betekent de verbinding zoeken, co-creëren. Binnen die samenwerking moet ieder een duidelijk
eigen inbreng hebben. De organisatie moet zichtbaar maken welke toegevoegde waarde door hen wordt
geleverd en wat dat bijdraagt aan het beoogde effect. Wat is er voor nodig om de burger in zijn eigen kracht te
zetten? Wat kan de ouder zelf en wat moet er daarna nog georganiseerd worden?
Literatuur
Andersson Elffers Felix (2012), ‘Belangrijkste lessen Welzijn Nieuwe Stijl. Lessen uit het programma Welzijn
Nieuwe Stijl, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden.’ Utrecht: Programmabureau Welzijn Nieuwe
Stijl.
Boutellier, H. (2011), ‘De improvisatiemaatschappij : over de sociale ordening van een onbegrensde wereld.’
Den Haag: Boom Lemma uitgevers.
Clarijs, R. (2010), ‘Burgers aan het woord’. Nieuwegein: Ordina.
Hooghiemstra, E. en Verharen, L. (red) (2013), ‘Krachten in de zorg voor jeugd en gezin. Ervaringen en
verwachtingen in kaart gebracht.’ Den Bosch: Avans, Lectoraat Jeugd, gezin en samenleving.
Jumelet, H. en Wenink, J. (2012), ‘Zorg voor onszelf? Eigen kracht van jeugdigen, opvoeders en omgeving.
Grenzen en mogelijkheden voor beleid en praktijk.’ Amsterdam: SWP.
Van der Zwaard, J. en M. Specht (2013). ‘Betrokken bewoners en betrouwbare overheid.’ Rotterdam:
Kenniswerkplaats Leefbare Wijken Rotterdam.

Download Report