SPECIAL PBLQ INNOVATIE IN DE PUBLIEKE SECTOR: DE UITDAGING INITIATIEF VAN ONDEROP KOPPELEN AAN STRATEGIE VAN BOVENAF Hoe kunnen we ervaringen op de werkvloer benutten voor de veranderopgave waar de overheid momenteel voor staat? Wat zijn de kansen en obstakels? Deze vraag stellen we onszelf te weinig. En toch is het dé cruciale vraag voor iedereen die verantwoordelijkheid draagt voor de noodzakelijke veranderingen in de publieke sector. Ervaringen met Doetanks in Slimmernetwerk tonen aan waar de kansen en bedreigingen liggen voor innovatie van onderop. H oe groot is de kans dat een directielid van het Kadaster bedenkt dat kennisoverdracht via traditionele handleidingen eigenlijk niet werkt voor landmeters in het veld? Als landmeters daar zelf niet over geraadpleegd worden, is die kans klein. Maar het belang voor de organisatie om dit te Veranderprocessen bij de overheid komen vaak te eenzijdig top-down tot stand weten is groot. Juist nu het organiseren van effectieve en efficiënte overdracht van ervaringskennis hoogst PETRI-SCHAALTJES MET IDEEËN Hoogleraar Thijs Homan geeft met zijn gedachte over professionals als Petri-schaaltjes inzicht in de beperking van top-down opgelegde veran- actueel is door pensionering van een groot deel van de landmeters. Een medewerker van de kennisafdeling van het Kadaster benoemde het probleem en sloot zich aan bij de Doetank Kennisbehoud om binnen het Kadaster ruimte te creëren om te experimenteren met alternatieve manieren voor kennisoverdracht. Uiteindelijk ontwikkelde ze samen met de landmeters zelf het idee om ze met camera’s op pad te sturen tijdens hun werkzaamheden buiten de deur. Ze konden de camera gewoon aanzetten als ze bepaalde handelingen in de praktijk uitvoerden. Het bleek een schot in de roos: instructiefilmpjes maken ging veel sneller dan het schrijven van handleidingen, het bracht de blind spot rond de ervaringskennis van de medewerkers in beeld en vergemakkelijkte de overdracht. Bekende kritiek op veranderingsprocessen bij de overheid is dat ze vaak te eenzijdig top-down tot stand komen zonder de werkvloer en diens ervaring echt te betrekken. De afgelopen 2,5 jaar verkenden we met Slimmernetwerk mogelijkheden om innovatie juist te beginnen bij de professional zelf. En wat bleek: het omgekeerde is net zo waar. Succes blijft uit wanneer besluitvormers binnen de organisatie onvoldoende of te laat worden meegenomen in het van onderop georganiseerde initiatief. Het is ons inziens niet meer de vraag of, maar hoe je de werkvloer en de beslissers moet verbinden om tot succesvolle verandering te komen. En die vraag moeten we de komende tijd in de praktijk gaan beantwoorden. dering. Professionals zijn geen mechanische uitvoerders. Het zijn Petrischaaltjes gevuld met ideeën en overtuigingen, die samen met collega’s KRUISBESTUIVING EN OLIEVLEKKEN (onderlinge ‘besmetting’ van de Petri-schaaltjes) opdrachten van boven Het doel van het hele Slimmernetwerk-experiment was erop gericht dat professionals hun innovatieve ideeën breed gingen delen, elkaar daarmee inspireerden, de ideeën gezamenlijk verder uitwerkten en toe zouden passen in hun dagelijks werk. Een Community of Practice, veronderstelden we, kan bijdragen aan verbetering van de publieke dienstverlening. Onze aanpak bouwde voort op wetenschappelijke inzichten, waaruit blijkt dat innovatie wordt gestimuleerd door samen te werken op hun eigen manier interpreteren. En op basis van die interpretatie zullen ze in de dagelijkse praktijk handelen. Die mengelmoes van top-down ideeën en de interpretatie door professionals wijkt vaak aanzienlijk af van het oorspronkelijke idee. En dat terwijl voor die aanpassingen van het oorspronkelijke idee vaak geen bewuste keuzes zijn gemaakt en de voor- en nadelen van de uiteindelijke verandering (de mengelmoes) vaak niet zijn overwogen. 22 SPECIAL SLIMMERNETWERK in cross-functionele en grensoverschrijdende teams, (digitaal) kennisdelen, experimenteerruimte en informele ontmoetingen. De kennis van professionals over de praktijk en de burger als eindgebruiker vormden daarin een sleutelrol. We zetten een LinkedIn-netwerk op van ruim vierduizend professionals uit verschillende organisaties en disciplines om een digitale omgeving te creëren voor snelle en informele kennisuitwisseling. Daarnaast waren er Slimmernetwerk Cafés om te zorgen dat de professionals elkaar voor praktische doeleinden ook faceto-face konden ontmoeten. Het doel: de onderlinge ‘besmetting’ van ideeën van onderop en de mogelijkheden creëren om ze gezamenlijk verder uit te werken. De kern zat in het omgekeerde proces: niet beginnen aan de ontwerptafel met grote plannen, maar juist in het klein en via experimenten in de praktijk. Foto: Elvert Barnes/Creative Commons SPECIAL SLIMMERNETWERK Een landmeter vraag je niet om zijn instructiekennis over moeilijke situaties in een handleiding op te schrijven GEEN VERBINDING, GEEN INNOVATIE Het instrument dat we hiervoor ontwikkelden was de Doetank: een groep van ongeveer zes professionals, met opzet samengesteld vanuit verschillende organisaties en disciplines en op basis van de persoonlijke motivatie van de deelnemers. Sommige van die Doetanks bleken waardevol, zoals de Doetank Kennisbehoud of een Doetank die werkte aan het idee voor een crowdfunding-platform voor buurtinitiatieven. Voor je Buurt, zoals het later ging heten, werd met succes gerealiseerd en ondersteunt inmiddels ruim vijftig lokale initiatieven bij het vinden van financiering. Maar er waren ook grote obstakels voor de professionals in de Doetanks. Als een Doetank onvoldoende aansluiting vond bij besluitvormers hoger in de organisaties, dan bleken mogelijkheden om te innoveren van onderop ineens heel beperkt. Uit de analyse van meer dan dertig Doetanks bleek dat twee belangrijke lessen eruit sprongen. Ten eerste: professionals in Slimmernetwerk konden te vaak onvoldoende tijd vrijmaken om hun ideeën uit te werken. In de meeste gevallen was dit omdat ze niet goed in staat waren om hun omgeving (management) te overtuigen van het belang van hun idee. Ten tweede: professionals konden vaak onvoldoende ruimte creëren om te experimenteren met oplossingen die ze ontwikkelden in de Doetanks. Laat staan om deze in een bredere context in te voeren. In Doetanks werkten de professionals vaak te geïsoleerd aan hun ideeën. Als ze dan al tijd konden vrijmaken om in de Doetanks aan de slag te gaan, bleken de oplossingen vaak onvoldoende aan te sluiten bij de wensen en belangen van de besluitvormers. Een treffende opmerking van iemand uit de Doetank Kennisbehoud: ‘Je weet nooit zeker of ja ook betekende dat je echt aan de slag mocht. Daarvoor moest je soms nog wel drie keer uitleggen wat je precies wilde.’ Gelukkig werkte de Doetank aan een probleem dat op de strategische agenda’s stond: de vergrijzingsgolf bij de overheid. Een goede afstemming tussen de ideeën van professional en de uiteindelijke besluitvormers bleek in de meeste andere Doetanks verre van vanzelfsprekend. VERANTWOORDELIJKHEID NEMEN Voor professionals en managers zijn er een aantal eenvoudige dingen die ze kunnen doen om frustratie en onnodig werk te voorkomen: • Aan het begin concrete afspraken maken over de randvoorwaarden, al was het maar over de tijd die een professional mag besteden. • De belangen en wensen van besluitvormers tijdig meenemen in het proces en de te ontwikkelen oplossingen. • En op de juiste momenten terugkoppelmomenten inbouwen om de tussenresultaten en voortgang te bespreken. Zowel de professional als de besluitvormers moeten hierin hun verantwoordelijkheid nemen. Dat lijkt zo logisch, maar het kan nog veel beter en meer mensen zullen hierin hun verantwoordelijkheid moeten gaan nemen. Zeker nu er decentralisaties en andere grote veranderingen voor de overheid op stapel staan. Die krijg je niet succesvol doorgevoerd zonder een duidelijke verbinding tussen de ambtelijke top en de ervarings deskundigen op de werkvloer. WOUTER VAN DER TORRE (TNO), THOMAS VAN ANDEL (KENNISLAND EN KAFKABRIGADE) EN PETER OEIJ (TNO) SLIMMERNETWERK Slimmernetwerk startte in 2011 als een meerjarig experiment en wordt uitgevoerd vanuit het programma ‘Innoveren door professionals’ door een consortium van Kennisland, Kafkabrigade en TNO. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties ondersteunt dit inhoudelijk en financieel vanuit het interbestuurlijke programma Beter Werken in het Openbaar Bestuur. 23
© Copyright 2025 ExpyDoc
