Whitepaper Meer Flow!

Whitepaper
Meer Flow! Het gezamenlijk belang van CRM en HRM
Marco de Groot en Debbie de Vries-Lepez
Blauw Research
Mei 2014
Inhoud
Inleiding………………………………………………………………………………………………
3
Wat is Flow?............................................................................................................................
4
Creëren van Flow start met plezier…………………………………………………………………
5
Waardering en vertrouwen…………………………………………………………………………..
5
Mastery………………………………………………………………………………………………… 7
Enthousiasme en Feedback………………………………………………………………………… 9
Van NPS naar eNPS…………………………………………………………………………………
12
MTO overboord?......................................................................................................................... 12
Voice of the Employee………………………………………………………………………………… 13
Inleiding
Vandaag de dag is er vrijwel geen bedrijf te vinden dat haar klanten niet centraal wil stellen:
klanten worden overspoeld met verzoeken tot feedback, vaak in de vorm van NPS-metingen.
Het levert bedrijven waardevolle insights op met betrekking tot de wensen van hun klanten,
zodat ze daar beter op kunnen anticiperen en de relatie met hun klanten beter kunnen invullen.
Vreemd genoeg is er veel minder aandacht voor medewerkerfeedback, terwijl medewerkers, de
human assets, juist een essentieel onderdeel van de relatie met klanten vormen. Zij zijn hét
gezicht van de organisatie en hebben direct invloed op de klantbeleving! Worden zij daar goed
in gefaciliteerd?
Natuurlijk wordt er wel onderzoek uitgevoerd onder medewerkers, maar verder dan een
(jaarlijks) vanuit Human Resource geïnitieerd tevredenheids-onderzoek komt het zelden. De
voorwaarden waaronder medewerkers handen en voeten kunnen geven aan de gewenste
klantgerichtheid van de organisatie blijft in dit type onderzoek structureel onderbelicht. Een
tevreden werknemer hoeft immers niet per se hard te werken, servicegericht te zijn of zich
verantwoordelijk te voelen voor het eindresultaat. Het is ook niet gezegd dat tevreden
medewerkers enthousiast zijn over de producten of diensten van hun eigen organisatie, laat
staan deze aanbevelen aan anderen. En dat is wat iedere Customer Experience manager zou
willen!
Net als feedback van klanten, kan feedback van medewerkers dus een cruciale bijdrage aan de
businessdoelstellingen van bedrijven leveren. Worden de juiste omstandigheden geschapen om
enthousiast en klantgericht te zijn? Of blijft het potentieel aan intrinsiek gemotiveerde ‘huis’
ambassadeurs verscholen door een gebrek aan interne feedback? In die koppeling van
werkbeleving met businessprestaties ligt een nog te ontginnen gebied. Blauw Research heeft,
onder andere geïnspireerd door de nieuwste boektrilogie van Rijn Vogelaar (Flame, Flow,
Flood), een Voice of the Employee programma ontwikkeld die de huidige gap tussen Customer
Experience en Human Resource doelstellingen kan overbruggen. Hoe? Door het stimuleren van
flow!
Wat is Flow?
Flow is een belangrijk concept in de positieve psychologie, met name Mihaly Csikszentmihalyi
heeft veel theorie gevormd achter dit concept. Hij geeft aan dat Flow de “optimale ervaring” is
die gepaard gaat met het bereiken van een bepaald doel. Dit hoeft natuurlijk niet alleen op
werkgebied te zijn. Met name sporters zitten vaak in een Flow. Bijvoorbeeld wanneer een
voetballer klaarstaat voor een penalty en zo opgaat in zijn concentratie dat hij vergeet dat er
80.000 mensen in het stadion naar zijn trap kijken. Wanneer de sporter in een Flow zit zal hij of
zij opgaan in het moment en het stadion, de mensen en de afleiding vergeten en doen wat hij
goed kan, de penalty raak schieten! Ook mensen die veel videogames spelen kunnen het
gevoel van Flow beamen. Vaak lijken zij het besef voor tijd volledig kwijt te raken wanneer zij in
de Flow van hun spel zitten. Door de repeterende positieve bekrachtiging worden ze bovendien
ook steeds beter in het spel en bereiken ze levels die eerder niet bereikbaar waren. Dit zijn
allemaal situaties van Flow uit het dagelijks leven, maar deze zijn ook van toepassing op de
werksituatie.
Een gevoel van Flow ervaar je op momenten dat alles op je werk goed gaat, alles meezit en je
helemaal opgaat in je werk met energie, betrokkenheid én succes. Waar tevredenheid
voornamelijk een waardering voor het werk of de werkgever uitdrukt en engagement de
productiviteit in kaart brengt, is Flow een veelzijdige, subjectieve maat voor arbeidsprestatie. Dit
betekent dat werknemers daarmee aangeven of zij vinden dat zij hard én effectief kunnen
werken en zichzelf kunnen overtreffen. De mate van Flow geeft aan of medewerkers in staat
gesteld worden hun werk doelgericht te doen of daarin juist beperkt worden. Een medewerker
die vaker Flow ervaart voelt bijvoorbeeld meer ruimte om klantgericht te zijn en het
enthousiasme en succes in het werk zal tegelijk een uithangbord zijn voor de organisatie.
Wanneer een medewerker afgeremd wordt in zijn enthousiasme zal die ook minder goed in
staat zijn om zijn klanten optimaal te helpen. De toegevoegde waarde van Flow-onderzoek voor
het behalen van doelstellingen van bedrijven ligt dan ook in het creëren van een klantgerichte
en enthousiasmerende werkomgeving, zodat werknemers in een Flow kunnen komen en hun
best effort inzetten voor het bedrijf. Maar hoe creëer je Flow in een organisatie?
Creëren van Flow start met plezier
Blauw is op zoek gegaan naar de antecedenten en
voorspellers van Flow, om daarmee aan te geven
hoe arbeidsvreugde én bedrijfsprestaties hand in
hand gaan. Op basis van een kwantitatieve studie
onder ruim 1200 werkende Nederlanders blijkt een
aantal factoren
n bepalend te zijn voor het ontstaan
van Flow. De belangrijkste voorspeller is de
hoeveelheid plezier die men heeft. Wanneer
mensen met plezier naar hun werk gaan en met plezier aan het werk zijn, ervaren zij veel vaker
Flow op de werkplek. Aansprekende taken
taken zorgen ervoor dat de werknemer er helemaal in
opgaat! Plezier houdt ook nauw verband met genieten, en dat gaat veel dieper dan een leuke
taak. Bij genieten van je baan gaat het om het gevoel goed te doen, bijvoorbeeld in het helpen
van mensen of het bijstaan
jstaan van collega’s. Wanneer plezier en genieten op zichzelf staan ben je
er als organisatie echter nog niet. De kracht van plezier en genieten wordt versterkt als
medewerkers hun werkzaamheden zien in het kader van het hogere doel van de organisatie.
Wat is het hogere doel dat de organisatie nastreeft en wat is de individuele bijdrage van iedere
medewerker aan het hogere doel? Bijna alle organisaties werken met, en voor klanten en willen
hun klant centraal stellen. Het kan dus bijna niet anders dan dat het
het hogere doel een op de
klant gericht doel is. Eensgezind genieten van het werk is een wezenlijke, maar niet gemakkelijk
te beïnvloeden aanjager van Flow, die het nodige geduld zal vergen. De andere factoren zijn
gelukkig veel beter te managen in een bedrijf!
bedri
Waardering en vertrouwen
De tweede voorspeller van Flow is de hoeveelheid waardering en vertrouwen die men ervaart in
de werkomgeving. Hieronder valt het vertrouwen vanuit het management voor de kwaliteiten
van de werknemer en de betrokkenheid van de
de werknemer bij beslissingen. Maar ook het
gevoel van autonomie is van belang, de vrijheid die mensen krijgen om ideeën in te brengen en
de ruimte die medewerkers krijgen om fouten te maken. Als laatste speelt de waardering voor
de persoonlijke prestaties en het gevoel dat de medewerker belangrijk is voor de organisatie
een belangrijke rol in het creëren van een werkomgeving van waardering en vertrouwen.
Vooral de kracht van autonomie mag niet onderschat worden (autonomie hangt ook samen met
andere voorspellers van Flow, die later aan bod komen). Autonomie wordt gestimuleerd in een
werkomgeving waar de medewerker verantwoordelijkheid krijgt om zijn of haar taken uit te
voeren met daarbij een goede balans in de sturing van de leidinggevende. Hier liggen relevante
raakvlakken met klantgerichtheid. De autonomie die een medewerker ervaart en de ruimte die
hij krijgt binnen het bedrijf, leiden tot meer ruimte voor een optimale klantbediening. Wanneer
werknemers meer vrijheid en vertrouwen (oftewel autonomie) krijgen vanuit de organisatie,
kunnen werknemers ook meer tijd en vrijheid nemen om klantgerichter te werken. En dat werkt
Flow verhogend!
'Ruimte voor klantgerichtheid' en Flow
6
Flow: zeer weinig (1) - zeer vaak (7)
5,5
5
4,5
4
3,5
3
zeer mee mee oneens
oneens
neutraal
mee eens
zeer mee
eens
Stelling: ik heb genoeg ruimte om klanten te helpen
Grafiek 1: Invloed van ‘ruimte voor klantgerichtheid’ op Flow
Uiteraard spelen leidinggevenden een belangrijke rol in het creëren van een werkomgeving van
waardering en vertrouwen. Zij kunnen veel invloed uitoefenen op de bedrijfscultuur en zijn de
spil in de organisatie! Een leidinggevende kan eigenhandig veel waardering en vertrouwen
creëren bij zijn werknemers.
Aan waardering en vertrouwen kunnen bedrijven op een doelgerichte manier schaven zodat
werknemers gefaciliteerd worden om vaker in een Flow te raken! Een relevant initiatief vanuit
de overheid is bijvoorbeeld ‘Het Nieuwe Werken’. Daarin speelt autonomie een belangrijke rol,
bijvoorbeeld in de keuze van werkplek en werktijd. Medewerkers kunnen er in steeds meer
bedrijven voor kiezen een dagje thuis te werken in zelfgekozen uren, hetgeen de vrijheid van
medewerkers
enorm
vergroot.
Hierdoor
ontstaat
een
groter
gevoel
van
eigen
verantwoordelijkheid voor het werk en het gevoel dat het bedrijf vertrouwen heeft in de
werknemers.
Mastery
De volgende voorspeller van Flow in de orde van relevantie is “mastery”, de mogelijkheid voor
werknemers om hun vaardigheden te ontwikkelen. Dit is een van de pijlers van de Drive theorie
van Dan Pink. Deze theorie stelt dat de motivatie van mensen voornamelijk intrinsiek bepaald
is en omhoog gaat wanneer zij genoeg ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen, autonoom
kunnen werken en het hogere doel van hun werk inzien. Extrinsieke motivatie, zoals beloning,
speelt slechts een marginale rol in de motivatie van werknemers en ook in het ontstaan van
Flow, blijkt uit het onderzoek. Mastery heeft door de motivationele werking een veel grotere
voorspellende waarde op Flow. Werknemers raken sneller in een Flow wanneer zij de ruimte
krijgen om zichzelf te ontwikkelen. Zolang taken uitdagend zijn blijft de baan interessant voor de
werknemer, is er motivatie om de taken steeds beter uit te voeren en wordt de vaardigheid op
de taken vergroot. De drang naar uitdaging is een belangrijk onderdeel van het ontstaan van
Flow. Wanneer een werknemer te makkelijke taken heeft zal zijn of haar baan snel gaan
vervelen en raakt de medewerker eerder ongemotiveerd. De kans is groot dat die minder zijn of
haar best zal gaan doen en wellicht niet lang loyaal zal blijven aan de werkgever.
Uit traditionele medewerkeronderzoeken weten we al veel over tevredenheid over loopbaan- en
doorgroeimogelijkheden, maar mastery is méér dan dat. Het gaat immers niet alleen om formele
mogelijkheden waar medewerkers gebruik van kunnen maken, maar meer om de ervaren
mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling. Een behoefte die volgens Dan Pink een stap
dieper gaat in de menselijke psyche.
Mastery kan dus verbeterd worden door werknemers te blijven uitdagen en gerichte
mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling aan te bieden! Een mooie mogelijkheid om hier in
de praktijk invulling aan te geven is bijvoorbeeld ‘job crafting’, een nieuwe techniek die recent is
ontwikkeld aan de Erasmus Universiteit. Dit houdt in dat werknemers hun eigen baan kunnen
(her)ontwerpen, waarin werknemers het gewenste niveau van mastery en autonomie kunnen
aangeven. De werknemer kan zijn of haar taken en de manier van samenwerking binnen het
bedrijf aanpassen. Hierdoor zijn er meer mensen die doen waar zij goed in zijn en waar ze zich
op hun plek voelen in de organisatie. Dat zal uiteindelijk een positieve werking hebben op het
bedrijfsresultaat. Bijkomend positief effect is dat de werknemers sneller het hogere doel in de
baan kunnen ervaren door zich meer te identificeren met het werk.
Behalve dat mensen zichzelf kunnen ontwikkelen, is het voor het ontstaan van Flow minstens
zo belangrijk dat mensen precies weten wat er van ze verwacht wordt. Aan de hand van een
duidelijke taakomschrijving kunnen werknemers zich vastbijten in hun werk en hier veel
waardering en motivatie uithalen. We kennen allemaal de momenten dat we niet weten waar we
moeten beginnen met een taak en deze taak daardoor veel vertraging oploopt. Door een
heldere taakomschrijving valt dit sterk te verbeteren, zeker wanneer we daar regelmatig
(positieve) feedback op ontvangen. Daarmee is de brug gemaakt naar de laatste, misschien wel
meest onderschatte voorspeller van Flow.
Enthousiasme en Feedback
De vierde voorspeller van Flow is een enthousiaste werkomgeving. Wanneer medewerkers veel
te maken hebben met enthousiaste collega’s en klanten heeft dit een zodanig effect dat de
werknemers sneller in een Flow raken. Er is een spillover effect van het enthousiasme van
collega’s en klanten op de werknemers, maar ook andersom: klanten en collega’s worden ook
enthousiaster wanneer werknemers vaker in een Flow zitten. Dit is niet alleen positief voor de
werksfeer in het bedrijf maar heeft een indirect effect op het bedrijfsresultaat. Medewerkers
gaan klantgerichter te werk gaan als zij in een staat van Flow verkeren en maken hun klanten
ook een stuk enthousiaster.
Positieve feedback speelt een belangrijke rol in het creëren van een enthousiaste
werkomgeving. Barbara Fredrickson gaat daar in haar boeken over happiness dieper op in, zij
legt uit dat de verhouding tussen het aantal positieve en negatieve ervaringsmomenten
belangrijk is voor bijvoorbeeld de mentale weerbaarheid, de creativiteit op de werkplek en het
sociale contact tussen mensen. Positieve feedback en het krijgen van complimenten hebben de
grootste relatie met Flow. Door vaker een steuntje in de rug te krijgen over je werkprestaties,
ervaar je de werkomgeving eerder als positief en enthousiast en zul je ook vaker in een Flow
komen. In de praktijk ligt de focus vaak op zaken die verbeterd moeten worden (denk aan het
gros van de beoordelingsgesprekken), terwijl
feedback veel effectiever is. Negatieve feedback
degelijk,
maar
alleen
als
het
op
een
manier gebracht wordt. Een leidinggevende
realiseren dat juist ook de informele en kleine
positieve
Van
de
werkende
Nederlanders geeft 53% aan
regelmatig complimenten van
collega’s te krijgen. Opvallend
is dat slechts 38% aangeeft
complimenten te krijgen van
hun leidinggevende!
tussendoor een sterk effect kunnen hebben.
helpt
wel
opbouwende
dient zich te
complimenten
Input
daarvoor kan natuurlijk ook bij collega’s of klanten (zoals NPS metingen) verkregen worden. De
complimenten die zij geven dragen ook bij aan een sterker gevoel van Flow.
Flow: zeer weinig (1) - zeer vaak (7)
Complimenten en Flow
6
5,5
Leidinggevende
5
Directe collega
Klanten (intern/extern)
4,5
Zelf complimenten geven
4
(vrijwel)
soms
regelmatig
vaak
nooit In hoeverre ontvangt u wel eens complimenten van...
En in hoeverre geeft u zelf wel eens complimenten?
Grafiek 2: Invloed van complimenten op Flow
Niet alleen het ontvangen van complimenten, maar ook het zelf uitdelen van complimenten,
blijkt van invloed op Flow te zijn. Het stimuleert medewerkers om bewust stil te staan bij
positieve momenten op een dag, waar zowel de gever als de ontvanger een goed gevoel aan
overhouden. Op die manier helpen medewerkers actief mee aan het ontwikkelen van een
positieve en enthousiaste werkomgeving.
Naarmate werknemers vaker feedback ontvangen, raken zij vaker in een Flow. Opmerkelijk is
dat meer dan 50% van de werkende Nederlanders maximaal één keer per jaar een persoonlijke
evaluatie krijgt; één op de acht zelfs maar eens in de twee jaar! Dit levert meteen
aanknopingspunten voor interne verbetering bij bedrijven, door bijvoorbeeld meer ruimte te
creëren voor korte evaluatiemomenten, die een positieve insteek hebben en zijn gericht op
persoonlijke ontwikkeling. Het is belangrijk om een cultuur te creëren waar aandacht is voor
kleine,
korte feedbackmomenten.
Feedback
moet meer onderdeel worden
van
de
bedrijfscultuur. Zo kan er stilgestaan worden bij successen en kan er gewezen worden op
verantwoordelijkheden.
Feedback en Flow
6
Flow: zeer weinig (1) - zeer
vaak (7)
5,5
5
4,5
4
1x per twee 1x per jaar
jaar of
minder vaak
1x per
halfjaar
1x per
kwartaal
1x per
maand
1x per week
of vaker
Hoe vaak worden uw persoonlijke prestaties geëvalueerd?
Grafiek 3: Invloed van frequentie van feedback op Flow
Bij Blauw Research worden teamvergaderingen vaak gestart met een “rondje positief”, waarbij
ieder teamlid vertelt over iets in de afgelopen tijd wat diegene als positief heeft ervaren. Vaak
worden daarbij complimenten uitgedeeld aan teamleden die geholpen hebben om dat te
realiseren. Op deze eenvoudige manier ontstaat er een positieve werksfeer, wat een belangrijke
voorwaarde is voor het ontstaan van Flow. Daarnaast worden maandelijks ‘pluimen’ uitgedeeld.
Medewerkers kunnen elkaar nomineren voor een pluim door de teammanager te informeren,
die dit bespreekt in het managementoverleg. Vervolgens wordt de werknemer beloond worden
voor het gedane werk in een moment waarbij alle collega’s aanwezig zijn. Werknemers voelen
op die manier een enorme waardering voor hun persoonlijke inzet en zullen hierdoor
gemotiveerd en geënthousiasmeerd worden.
Van NPS naar eNPS
We kennen allemaal de klantgerichte organisaties waarbij callcenter medewerkers al direct na
afronding van een klantgesprek beoordeeld worden op vriendelijkheid en klantgerichtheid.
Klagende én enthousiaste klanten worden teruggebeld, omdat beide groepen relevante input
kunnen geven. Deze closed-loop feedback systemen (veelal met behulp van NPS metingen)
hebben sterk bijgedragen aan meer transparantie in bedrijven. Gek eigenlijk dat dit niet geldt
voor medewerkerfeedback. Stelt de organisatie (met al haar processen en lijnmanagers) haar
medewerkers eigenlijk wel in staat om datgene te doen wat van hen gevraagd wordt? Of wordt
de Voice of the Employee structureel genegeerd?
Er is nog veel te winnen op weg naar het daadwerkelijk centraal stellen van klanten. Closedloop medewerkerfeedback is daarbij een missing link. Medewerkers zouden regelmatig met
elkaar in gesprek moeten gaan over die voorwaarden, die nodig zijn om hen te faciliteren om
enthousiast (in een Flow) te raken en klantgericht te werk te gaan. Er is een ‘employee NPS’
(eNPS) of, beter nog, Flow-maat nodig. In het voorgaande hebben we aangetoond dat de Flow
Drivers betrekking hebben op een breder en ander spectrum binnen de organisatie dan de
traditionele MTO-aspecten.
MTO overboord?
Moet het traditionele MTO dan overboord? Zeker niet, een aantal MTO-prestatiegebieden heeft
wel degelijk een aanvullende bijdrage in het ontstaan van Flow. Denk aan tevredenheid over de
werkplek, de werkomstandigheden, de werkzaamheden en de samenwerking met directe
collega’s. En zaken als bedrijfscultuur en werksfeer, hangen nauw samen met Flowvoorwaarden als waardering en vertrouwen.
Maar een MTO is vrijwel altijd erg lang. En de feedback van medewerkers kan veel relevanter
worden gemaakt, als het frequenter en met een business gerelateerde focus wordt uitgevraagd.
Zodat klantgerichtheid een terugkerend onderwerp op de teamagenda wordt; vanuit klant én
medewerkerperspectief!
Voice of the Employee
Wilt u een begin maken om de kloof tussen Customer Experience en Human Resource
Management te overbruggen? Door vaker en gericht te luisteren naar de Voice of the
Employee? Neem dan contact op met Marco de Groot of Debbie de Vries - Lepez van Blauw
Research.
Achtergrond van het onderzoek
Blauw Research heeft in maart 2013 een onderzoek afgenomen bij een representatieve
steekproef van ruim 1200 werkende Nederlanders. Het doel van dit onderzoek was het
vaststellen van de waarde en de drivers van Flow, in vergelijking tot traditionele
concepten binnen medewerkertevredenheidsonderzoek, en de relatie met
klantgerichtheid.
Blauw Research
Weena 125
3013 CK Rotterdam
010-4000900
[email protected]

Download Report