Lees - Cedris

Het dossier: Optimaliseren in eigen huis
Meer doen met minder geld, dat is wat er nodig is als de Participatiewet
in 2015 in werking treedt. Dat begint voor SW-bedrijven met een
optimaliseringsslag in eigen huis. Maar ook geven we zeven tips voor
lokale beleidsmakers. Tekst: Eric Went/fotografie: Tessa Posthuma de Boer
‘Van binnen naar
buiten’ meest
kansrijk
‘Aanpakken
wat nodig is’
GeoFort is een educatieve attractie
op een fort in de Nieuwe Hollandse
Waterlinie op het gebied van
cartografie en navigatie.
Riek van Welderen (50) is een
van de ‘drie musketiers’ in
de schoonmaak.
12
Werkt. oktober 2014
H
enk van der Pas,
directeur
van Van der Pas
Governance, is in
opdracht van Cedris met acht
SW-bedrijven op zoek gegaan naar
mogelijkheden voor besparing.
Op welke terreinen zijn sociale
werkbedrijven nu het meest
actief om hun bedrijfsvoering te optimaliseren?
“Bedrijven zijn het meest bezig met
het thema ‘Van binnen naar buiten’.
Op dit thema is de afgelopen jaren al
veel gebeurd maar het blijft actueel.
Welke stappen zetten we daarin? Het
is per bedrijf een afweging waar het
optimum ligt. Dit optimum wordt
sterk beïnvloed door het wegvallen
van nieuwe instroom in de SW vanaf
2015. De regionale arbeidsmarkt is van
belang evenals de rol die het SW-bedrijf
gaat vervullen voor kandidaten in de
Participatiewet. Daarnaast zijn veel
bedrijven nog steeds aan het uitzoeken
of er nog bezuinigd kan worden op het
thema ‘Begeleiding en staf’. De vraag is
wat mij betreft of daar nog meer te halen
valt. Om nog tot vernieuwing en ontwikkeling te komen kan je daar niet op
blijven beknibbelen. Dan haal je de jeu
eraf, en ben je alleen nog maar aan het
downsizen.”
‘Ik stuur mezelf
wel aan’
Edwin Maassen (44) heeft pdd-nos
en werkte jarenlang in de naschoolse
opvang. Tot hij zelf een kind kreeg;
toen werd de combinatie te zwaar.
Hij vond een nieuwe draai bij
Universal Greenfields.
Waar verwacht u dat nog de
meeste winst te halen valt?
“Op de kosten van de infrastructuur,
in samenhang met het thema ‘Van binnen naar buiten’. Bij overdracht van
activiteiten kunnen veel medewerkers
in groepsverband meebewegen. Doe je
dat laatste, dan heb je immers minder
eigen bedrijfsactiviteiten en minder
gebouwen nodig, of kan je zelfs besluiten werkgevers naar binnen te halen die
jouw infrastructuur gaan benutten. Dat
scheelt enorm in de kosten.”
In het rapport ‘Optimaliseren
verdienvermogen in de SW’
wordt gesuggereerd dat in
de komende twee tot vijf jaar
gemiddeld een besparing mogelijk is van 350 tot 1.750 per
Wsw’er. Hoe realistisch is dat?
“Dat is nog steeds realistisch, al verschilt het van bedrijf het van bedrijf tot
bedrijf. Gemiddeld moet 1.000 euro per
Wsw’er haalbaar zijn. Allereerst door de
beweging ‘Van binnen naar buiten’ door
te zetten. Een toename van groeps- en
individuele detacheringen maakt de
opbrengst per persoon per saldo hoger.
Bovendien is het ook nog eens goed
voor de ontwikkeling van Wsw’ers.
Via detacheringen is het mogelijk om
meer maatwerk te leveren, terwijl
SW-bedrijven vaak maar een beperkt
scala aan werkzaamheden kunnen
aanbieden.”
Wat zijn de belangrijkste obstakels waar SW-bedrijven nu voor
staan om die optimalisatie nog
verder te brengen?
“De allergrootste is het gebrek aan helderheid over de toekomstige positie van
het SW-bedrijf. Bij slechts twee van de
acht SW-bedrijven die ik begeleid heb,
is helder wat de gemeente precies van
Drie sporen
In vervolg op het rapport ‘Optimaliseren verdienvermogen in de SW’ van Capel
Advies wordt op drie niveaus onderzocht waar winst te boeken valt:
1. Bij afzonderlijke sociale werkbedrijven (Spoor 1)
2. In samenwerking tussen sociale werkbedrijven in de regio (Spoor 2)
3. In samenwerking in de keten van werk en inkomen (Spoor 3)
Inmiddels is spoor 1 afgerond. Vier adviseurs, waaronder Henk van der Pas, hebben
daarvoor bij 30 sociale werkbedrijven een quickscan uitgevoerd, gebaseerd op de
aanbevelingen uit het rapport van Capel. De uitvoering van spoor 2 loopt nog. De
evaluatie daarvan staat voor eind dit jaar op de agenda. Met spoor 3 is inmiddels ook
een start gemaakt. Dit hangt nauw samen met de vormgeving van het Werkbedrijf in
het kader van de Participatiewet. De regie hierop ligt bij de gemeenten.
plan is. De rest tast nog in het duister.
Dat leidt tot forse onzekerheid en een
afwachtende houding. Het maakt het
lastig om een nieuwe koers in te zetten
en daar in te investeren. De daadkracht
staat daarmee behoorlijk onder druk.
Daar komt bij dat de bezetting van
SW-bedrijven de komende jaren kwantitatief en kwalitatief gaat afnemen. Er
komen geen nieuwe SW’ers meer binnen met een arbeidscontract dat voor
jaren zal doorlopen en vastigheid geeft.
Bovendien zullen door natuurlijk verloop steeds meer Wsw’ers uitstromen
die een hoger niveau hebben dan het
gemiddelde van de groep die overblijft.
Daar moeten SW-bedrijven een
antwoord op vinden.”
Welke antwoorden zijn denkbaar?
“Een mogelijkheid is om kapitaalintensieve activiteiten te stoppen en over te
dragen aan een reguliere werkgever. Wat
ook kan is om zelf te investeren in kwalitatief personeel en werkzaamheden
meer regulier te maken. Maar dat kan
alleen als de opbrengstenkant voldoende is, zoals bij het hoveniersbedrijf.
In de evaluatie van ‘Spoor 1’
worden een reeks aanbevelingen voor de sector gedaan over
hoe nu verder. Welke acht jij het
meest kansrijk?
“Dan denk ik allereerst aan de aanbeveling om kennis te ontwikkelen en
verspreiden over het beëindigen en
Werkt. oktober 2014
13
Het dossier
de overdracht van bedrijfsactiviteiten. Daarmee faciliteert de sector de
‘Van binnen naar buiten-beweging’.
Daarnaast is het slim als de sector
acquisitie gaat professionaliseren. Op
veel plekken is dat een ondergeschoven
kindje en wordt het er ‘even bij gedaan’.
Bedenken: wat willen we echt acquireren en er dan een marktbenadering aan
vastknopen, dat kan veel winst opleveren. Ten slotte is nog winst te behalen
als we de kloof verkleinen tussen de
theoretische en de werkelijk gerealiseerde loonwaarde van Wsw’ers. Dat is
een kwestie van mensen beter in positie
brengen. Bijvoorbeeld via detacheringen op maat of door werk naar binnen
te halen.”
Ten slotte: u zei eerder dat veel
SW-bedrijven helderheid willen
hebben over hoe straks verder.
Wat kunnen SW-bedrijven zelf
doen?
“Laat maar telkens opnieuw zien wat
sociale werkbedrijven te bieden hebben aan begeleiding, opleiden en het
opdoen van werkervaring van mensen
met afstand tot de arbeidsmarkt. Laat
maar zien dat SW-bedrijven netwerken
onderhouden met het bedrijfsleven.
Toon maar aan dat de sector de smeerolie, de katalysator is om mensen aan
het werk te krijgen.”
Minder overhead
door overnames
‘Doorgangshuis’ naar
de arbeidsmarkt
Sociaal werkbedrijf BGS zet sterk in op besparingen
in de overhead. Waar dat kan zoekt BGS naar
partners voor product-markt-combinaties.
Sociaal werkbedrijf Reestmond verhuurt een deel van de infrastructuur aan
private partijen. Idee is dat dit sociale werkbedrijf transformeert tot een doorgangshuis voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt naar regulier werk.
V
olgens interim-directeur
Paul Mekking heeft
het geen zin om als
SW-bedrijf altijd maar te
willen concurreren met
gespecialiseerde ondernemers. “Neem
groenonderhoud, houtbewerking
of schoonmaakwerkzaamheden: we
moeten erkennen dat gespecialiseerde
marktpartijen daar simpelweg vaak
beter in zijn.”
Vanuit die gedachte is BGS op zoek
gegaan naar ‘partners’ voor het eigen
groenbedrijf. “Die hebben we gevonden. Onze particuliere klanten zijn
een-op-een via contracten overgedaan
naar een regionale ondernemer. In
ruil daarvoor hebben wij onze medewerkers naar dat bedrijf gedetacheerd.
‘Hoe
secuurder,
hoe mooier
ik het vind’
Lizzy van Meel (46) is ernstig manisch-depressief.
Maar sinds ze bij sociaal werkbedrijf Vixia in
Sittard werkt, is ze niet meer opgenomen
geweest. Haar teamleidster Richarda Engelen:
“Lizzy is sociaal, secuur en trouw. Ze is nog geen
dag te laat geweest.”
14
Werkt. oktober 2014
Het openbare groen dat in ons werkpakket zat is op een vergelijkbare manier
overgegaan naar Irado, een lokale NV
die maatschappelijk verantwoord
ondernemen hoog in het vaandel heeft
staan. Al onze medewerkers zijn daar
gedetacheerd. In beide gevallen waren
dit transacties waar alle partijen baat bij
hadden. Ons groenbedrijf is daarmee
opgeheven.”
‘Ook
medewerkers
zijn blij’
Wat dat oplevert? Mekking: “Het
scheelt in de overhead. We hebben geen
auto’s voor ons groen meer nodig, geen
werkkleding, we hoeven niet meer aan
allerlei milieu-eisen te voldoen, hebben
geen machines meer nodig en hoeven
ook niet meer bij te blijven met alle
nieuwe ontwikkelingen op het gebied
van groenonderhoud. Ook medewerkers zijn blij met de overstap. Zij hebben
nu het gevoel bij een ‘echt groenbedrijf’
te werken.
W
at doen we met
onze infrastructuur
nu er geen nieuwe
Wsw’ers meer zullen instromen en
steeds meer Wsw’ers ons via natuurlijk
verloop en beëindiging van het dienstverband gaan verlaten? Directeur Gert
Veld: “Die infrastructuur zouden we bijvoorbeeld kunnen gebruiken om andere
doelgroepen met afstand tot de arbeids-
markt, zoals mensen in de bijstand,
tijdelijk bij ons aan het werk te zetten en
door te leiden richting reguliere arbeid.
Zo wordt Reestmond een doorgangshuis voor iedereen die geen Wsw’er is.”
Onderdeel van dat plan is dat
Reestmond delen van de vrijkomende
infrastructuur verhuurt aan private
partijen. Veld: “In feite worden we zo
een bedrijfsverzamelgebouw, waarbij
wij de overkoepelende faciliteiten zoals
de kantine leveren. Met die partijen
maken wij dan de afspraak dat wij hun
werksoorten mogen blijven gebruiken
voor mensen aan de onderkant van de
arbeidsmarkt. De business is dan van de
bedrijven en de begeleiding en ontwikkeling van werknemers nemen wij voor
onze rekening. Zo doet iedereen waar
hij goed in is.”
Aanbevelingen
8 voor de sector, 7 voor lokale beleidsmakers
De evaluatie van spoor 1 heeft vijftien aanbevelingen opgeleverd. Acht daarvan zijn bestemd voor de SW-sector zelf, de overige
zeven voor lokale beleidsmakers.
8 voor de sector
1. Investeer voor berekening van kosten in vaste vuistregels en kengetallen, en in een gezamenlijke terminologie.
2. Investeer in een professionele commerciële organisatie met acquisitiekracht.
3.Faciliteer kennisontwikkeling over functiecreatie, inrichting werkprocessen en praktische dienstverlening aan werkgevers op
het gebied van regelingen en subsidies.
4. Ontwikkel en verspreid kennis over de beëindiging en overdracht van bedrijfsactiviteiten.
5. Draag als publieke partijen uit dat loonwaarde betaald moet worden. Gratis arbeid bestaat niet, ook niet als het gaat om
minder productieve doelgroepen.
6. Investeer in bekendheid van SW-bedrijven bij regionale actoren in het Werkbedrijf.
7. Investeer in het opdoen van ervaring met remotie in geïnteresseerde SW-bedrijven.
8. Investeer in benchlearning.
7 voor lokale beleidsmakers
9. Zorg voor een gezamenlijk referentiekader en eenduidige terminologie.
10.Voorkom dat de beweging ‘van binnen naar buiten’ een dogma wordt: zoek in samenwerking naar financieel en sociaal
verantwoorde maatwerkoplossingen in de lokale context;
11.Voorkom concurrentie in het publieke domein door het vaststellen van regionale minimumprijzen voor bepaalde werksoorten
of afspraken over sturing op loonwaarde.
12.Houdt bij het plaatsen van extra medewerkers bij reguliere werkgevers rekening met extra bedrijfskosten voor het bedrijf van
circa € 4.000 per in dienst genomen persoon (zie hiervoor rapport Capeladvies, ‘Werken loont’: januari 2014).
13. Verschaf helderheid over de toekomstige rol van het SW-bedrijf in het kader van de Participatiewet.
14.Maak het ‘werkbedrijf’ vooral een WERKbedrijf. Voorkom dat het een ‘praatbedrijf’ wordt.
15.Arbeid is nooit gratis en mensen willen niet gratis ter beschikking worden gesteld. Zorg voor een goede uitleg aan persoon en
bedrijf om demotivatie te voorkomen.
Werkt. oktober 2014 15

Download Report