De wet werkend op 3 manieren

Het dossier: Organisatiemodellen
De wet werkend op 3 manieren
markt aan de weg te kunnen timmeren.
Fuseren was dus een natuurlijke optie.”
Match faciliteren
Tegelijkertijd is Van Limpt de eerste die
erkent dat het soms best lastig is, die
twee verschillende culturen binnen een
organisatie. “We doen telkens ons best
om niet de culturen of de werkprocessen leidend te laten zijn. Hoe kunnen we
werkgevers verleiden om mensen met
een afstand tot de arbeidsmarkt een kans
te geven, daar gaat het om. Bij hen ligt
namelijk de sleutel. We vinden elkaar telkens weer door daar samen op te focussen.”
Hoe Baanbrekers dat doet? Van Limpt:
“Bijvoorbeeld door veel laagdrempelige
events te organiseren, waarbij we werkgevers en werkzoekenden met elkaar in
contact brengen. Vervolgens kijken wij
hoe we een match kunnen faciliteren:
de ene keer door het verschaffen van een
buskaart, de andere keer met het beschikbaar stellen van een jobcoach of via loonkostensubsidie. Dat doen we label-loos.
Of we dat doen voor een Wsw’er of voor
Bij bijna de helft van
de SW-bedrijven is
nog geen definitieve
keuze gemaakt voor
het organisatiemodel
van de toekomst. In dit
dossier verkennen we
drie stromingen voor die
modellen. Wat de risico’s
en kansen daarvan zijn,
vertelt bestuurskundige
Menno Fenger.
Tekst: Eric Went/Illustratie: Loek Weijts
1
iemand uit de bijstand, dat maakt niet
uit. Ook regelen we dat wethouders tijdens bedrijfsbezoeken regelmatig werkzoekenden meenemen. Daar maken we
dan ook wat publiciteit omheen. Dat zet
de werkgever in zijn kracht en het kost
de wethouder weinig moeite.”
Meters maken
Groot voordeel van de fusie in MiddenLangstraat is dat Baanbrekers daardoor
‘een breed aanbod’ kan bieden, stelt van
Limpt. “Van een ompakorder op onze
locatie tot het detacheren van mensen
bij de werkgever: wij kunnen het allemaal regelen. Voor werkgevers zijn we
daarmee een interessante partij.”
Daarnaast vindt Van Limpt het goed
dat Baanbrekers ‘op afstand’ van de drie
gemeentes opereert. “Daarmee hebben
we een scheiding van beleid en uitvoering. Gelukkig maar, want dat strategische beleidsdenken is niet waar het
bij ons om draait. Wij moeten vooral
uitvoeren en meters maken, zien wat
die ondernemer nodig heeft en daarop
inspringen. Op deze manier staan beide
‘partijen’ in hun kracht. Uiteraard adviseren wij wel. Vervolgens is het aan de
politiek om keuzes te maken.”
Wat het allemaal wel lastig maakt, is
dat er zo weinig ‘manoeuvreerruimte’ is
om te spelen met financiële budgetten,
besluit Van Limpt. “In onze bureaucratische organisaties zit alles muurvast in
richtlijnen, cao’s en bezwaarprocedures. Daar kan ik moeiteloos mijn dagen
mee vullen. Begrijpelijk dat die regels
er zijn, en we respecteren ze ook, maar
het beperkt ons wel in de beweging die
we moeten maken. Soms verliezen we
daardoor snelheid van handelen. En
dan lopen we het risico de boot naar die
externe werkgever te missen.”
Tegelijkertijd is er van Rijkswege voor
de ‘ombouw’ naar die ene uitvoeringsorganisatie geen redesign-budget, constateert zij: “We moeten rigoureuze keuzes
maken in tijd en geld, terwijl intussen
de werkzoekenden in stromen op ons
afkomen. Het risico is dat we te weinig
ruimte hebben om de omslag naar een
nieuwe manier van werken meteen goed
te maken.”
In de huidige situatie doet de sociale dienst de intake, uitkeringen en begeleiding naar werk van WWB’ers.
Het SW-bedrijf is verantwoordelijk voor het organiseren van werk voor de Wsw’ers en voert soms re-integratietrajecten uit voor WWB’ers. En er is een overlap tussen een (fors) deel van de doelgroep van de WWB en de Wsw.
D
‘Denken vanuit
Stroming 1: één organisatie voor hele proces
de werkgever’
Baanbrekers, voor werk en inkomen, is ontstaan uit een fusie van
de Intergemeentelijke Sociale Dienst Midden-Langstraat (ISD) en de
Dienst Werkbedrijf Midden-Langstraat (WML). Directeur Marion van
Limpt: “De werkgever staat bij ons centraal. Daar ligt de sleutel.”
12
Werkt. juni 2014
e keuze om in de
gemeenten Heusden,
Loon op Zand en
Waalwijk tot een fusie
van de sociale diensten
en het SW-bedrijf te komen, was een
logische. Van Limpt: “Bestuurders in de
regio zagen werk en inkomen sowieso al
als een werkproces. Toen op Prinsjesdag
2010 bekend werd dat we mochten gaan
ontschotten en dat het kabinet 18,6 miljard wilde bezuinigen, besloten de wethouders om een fusie voor te bereiden.
Wat meetelde, is dat de drie moedergemeentes van zowel de ISD als de WML
van oudsher hetzelfde werkgebied
hebben. Met 114.000 inwoners heeft
Midden-Langstraat precies een goede
schaalgrootte. Niet te complex – overal
is maar een instantie van – maar met
voldoende substantie om op de arbeids-
Risico: Menno Fenger: “Schaal is belangrijk.
Grote zorg is dat dit een moloch wordt,
waarin de marktgerichtheid onvoldoende
aandacht krijgt. Bovendien gaat zo’n
fusieorganisatie over meer dan vijftig
procent van het sociale domein. Belangrijke
vragen zijn: hoe ga je de werkverdeling en
de checks en balances regelen? En: welk
proces is leidend, de werkpoot, met ook
het beschutte werk en het werkbedrijf, de
zorg- of de inkomenspoot?”
Kans: “Voordeel is dat je een soepele
overgang kan maken tussen de verschillende
doelgroepen, met vormen tussen SW en
regulier werk in, ook voor bijstandsklanten.
Een deel daarvan heeft bijvoorbeeld zorg
nodig. Daar zijn SW-bedrijven goed in.
Andersom zijn gemeenten juist goed in
schuldhulpverlening. Er kan kruisbestuiving
ontstaan, met maatwerk voor de brede
doelgroep die onder de participatiewet
valt.”
Het fusiemodel komt bij iets meer dan 10 procent van de SW-bedrijven voor. Andere voorbeelden zijn, naast
Baanbrekers, Orionis (Walcheren) en Ferm Werk (Woerden).
Werkt. juni 2014
13
Het dossier
Stroming 2: knip tussen inkomen en ‘werkleerbedrijf’
Werkbedrijf in
Delft in de lead
2
In Delft gaan het SW-bedrijf Combiwerk en het re-integratieonderdeel van de gemeente verder onder de naam Werkse!.
“Niet toevallig hebben wij het nooit over cliënten, maar over
kandidaat-werknemers. Dat zegt eigenlijk al genoeg.”
V
olgens Theo den Hertog,
programmamanager participatie van de gemeente Delft, is de rolverdeling tussen de gemeente en het nieuw gevormde werkbedrijf
zo helder als glas. “We hebben beleid
en uitvoering gescheiden en een prestatie-overeenkomst met Werkse! afgesloten. Ongeveer de helft van de afspraken zijn ontwikkeldoelstellingen: ‘Zorg
dat je ook partner van elkaar bent om
de gestelde doelen te realiseren’. Op
die manier maken we de afweging breder, en is bijvoorbeeld fraudebestrijding niet langer conflicterend aan doelmatigheid. Samen hebben we zo de
strategische kaders geschetst, met een
werkbedrijf en een KCC (KlantContactCentrum), waarin de inkomensverstrekking plaats vindt. Het traditionele
strijdtoneel tussen Sociale Zaken en het
SW-bedrijf hebben we als het ware ingeruild voor het hogere belang van de stad.
Werk is ons primaire proces, inkomensondersteuning behoort tot de backoffice
van ons KlantContactCentrum. ”
de mensen van het KCC bij Werkse! op
bezoek komen en zien wat hier gebeurt.
Impact heeft dat.”
Ook in de regio is de strijd beslecht, stelt
Van der Sandt. “Zo pakken we de werkgeversbenadering gemeentelijk én regionaal op. Je wilt tenslotte dat de werkgever de beste kandidaat krijgt. Grote
accounts delen we. Het is geven en
nemen.” “Datzelfde zien we als het gaat
om de beleidsaanpak: gemeenten bundelen hun krachten”, constateert Den
Hertog. “Op deze manier met elkaar
samenwerken is niet bedreigend, maar
geeft juist meer verbondenheid.”
Opvreten
En het geld? Van der Sandt: “We hebben steeds toegewerkt naar break even
Risico: Menno Fenger: “Elke knip
leidt tot informatie-verlies en lastige
overdrachtsmomenten. Bovendien: als
je re-integratie losknipt van inkomen,
krijg je problemen met de ‘niet-willers’.
De inkomenspoot zal dan sancties willen
opleggen, terwijl de re-integratiepoot juist
meer naar uitstroom kijkt. Ook bestaat het
risico dat fraudesignalen of signalen over
gebrekkig meewerken niet goed worden
gedeeld tussen beide poten. Een reëel
risico: ik kom dat nu al veel tegen in de
praktijk.”
Kans: “Groot voordeel van deze
constructie is dat je als gemeente
gebruik maakt van de expertise die je
hebt opgebouwd in het SW-bedrijf:
daar kan je ook het werkdeel voor
de bijstandgerechtigden beleggen.
Het SW-bedrijf wordt dan feitelijk het
leerwerkbedrijf van de gemeente. Dat
lijkt heel erg op wat we nu ook al in een
aantal gemeenten tegen komen. Op deze
manier maak je optimaal gebruik van de
werkgeverscontacten van het SW-bedrijf.”
door veel bezuinigen en externe audits.
Daardoor kunnen we nu zeggen dat de
angel uit de gelddiscussie is. Het verwijt
‘Jij vreet mijn budget op’ zal je hier niet
horen. Vanuit die rust kunnen we verder.
Want het zal allemaal nog strakker moeten.”
Geven en nemen
Hans van der Sandt, directeur Werkse!:
“Uitgangspunt is steeds kandidaatwerknemers zo goed mogelijk te ondersteunen richting werk. We hoeven
daarbij echt niet krampachtig iets zelf
te doen als een marktpartij dat beter
kan. De consulent werk is in de lead, en
mag de route bepalen. ‘Werk’ is het primaire proces en de inkomensverstrekkers ondersteunen dat. Nu zie je al dat
14
Werkt. juni 2014
3
Stroming 3: één organisatie, drie onderdelen
Dit model geldt voor ruim eenderde van de SW-bedrijven. Soms is dat een kleine stap, omdat het SW-bedrijf al een
fors deel van de re-integratie van de WWB uitvoerde. In de meest vergaande vorm fuseert het SW-bedrijf met het
deel van de sociale dienst dat verantwoordelijk is voor re-integratie en organiseert het werkleerbedrijf álles rondom
werken en leren. De sociale dienst blijft verantwoordelijk voor het inkomen en speelt vaak de regierol.
Voorbeelden van de meest vergaande variant zijn, naast Werkse!, IJmond Werkt en Werkbedrijf Lelystad.
‘We kunnen flexibel en
praktisch anticiperen’
Eén gemeentelijke organisatie, opgeknipt in drie onderdelen.
Dat is het Groningse model om kwetsbare burgers met een
afstand tot de arbeidsmarkt maximaal te kunnen bedienen.
P
eter Teesink, concerndirecteur in Groningen
en verantwoordelijk voor
het sociaal maatschappelijk domein: “SW-bedrijf
iedersz was al een gemeentelijke dienst.
We hebben nu met Sociale Zaken en
Werk één grote gemeentelijke organisatie met daarbinnen een driedeling,
namelijk: Werk, Inkomen en Maatschappelijke Participatie. Waarom in
drieën en niet in tweeën? Omdat werk
een andere expertise en werkwijze
vraagt dan maatschappelijke participatie.”
De pluspunten van dit model?
“We balanceren tussen effectiviteit
(dichtbij burgers in een wijk) en efficiency (stedelijk organiseren). We kunnen nu flexibel en praktisch opereren.
Kijken we naar arbeidsintegratie, dan
kunnen we op deze manier beter aanhaken bij de decentralisatie van de AWBZ
naar de WMO. Wij zeggen: dagbesteding lijkt op beschut werk. Laten we kijken hoe we daar dwarsverbanden kunnen leggen.
Voor het deel Werk hebben we samenwerking gezocht met een uitzendbureau, bovenop de werkgeversbenadering
van het SW-bedrijf en Sociale Zaken
en Werk. Consulenten van deze private
partij kijken vaak net iets anders, kennen
de markt en hebben een goed netwerk.
Voor het deel Inkomen onderzoeken we
schaalvergroting in de regio of landelijk.
Daarnaast zijn er onderdelen als schuldhulpverlening waarbij we de voorkant
juist dichtbij burgers willen organiseren.
Hoe voorkom je informatieverlies en overdrachtsproblemen?
“Dat blijft een uitdaging. Ik kan de drie
directeuren van de verschillende onderdelen aansturen en verbinden. Zorgen
dat ze elkaar op de juiste momenten
weten te vinden. En ik heb alleen te
maken met het College van de gemeente
Groningen; een stuk overzichtelijker
dan verschillende gemeentebesturen,
zoals bij een gemeenschappelijke regeling. Maar dit blijft een vraagstuk, hoe je
het ook organiseert.”
Wat is een kritische succesfactor?
“Bij Beschut Werken moeten we nog
een paar slagen maken om meer deelnemers extern te plaatsen. Via detacheringen bijvoorbeeld. Beschut Werk is
nu nog iets te groot. Ook is een vernieuwende aanpak nodig om mensen aan
het werk te helpen of te laten participeren. Externe partijen inhuren daarvoor,
dat gaat niet meer. We moeten dat in het
nieuwe verband gaan doen.”
En het grootste afbreukrisico?
“Grote vraag is hoeveel geld er in het
sociale deelfonds beschikbaar blijft om
mensen aan het werk te krijgen of te
laten participeren. Bezuinigingen in de
zorg of bij het SW-bedrijf kunnen een
enorme druk op dat budget leggen. De
vraag is dus hoe de nieuwe colleges bij
gemeenten daar straks mee omgaan. En
het is spannend of we er regionaal - dus
gemeenten, werkgevers en werknemers
onder andere via de Werkbedrijven - in
slagen om een goed arbeidsmarktbeleid
neer te zetten. Tot nu toe was het hemd
steeds nader dan de rok. Maar de wil
is er.”
Risico: Menno Fenger: “Ook hier geldt
weer: elke knip leidt tot verlies aan
informatie. In deze constructie moet
je ervoor zorgen dat je goed weet dat
je de juiste dienst levert. Dat gaat niet
vanzelf. Verder leidt deze constructie tot
onvermogen om diensten buiten de eigen
specialisaties te leveren. Zonder integrale
casemanager wordt dat lastig werken.”
Kans: “Met deze constructie is het
mogelijk om heel erg specialistisch te
opereren voor relatief kleine groepen.
Zoals Rotterdam bijvoorbeeld laat zien,
met een aantal kleinschalige projecten
voor bijstandsgerechtigden.”
Iets minder dan 10 procent van de SW-bedrijven knipt alles rondom werk op in deelprocessen en verdeelt deze
processen over verschillende organisaties en diensten van de gemeente. Voorbeelden zijn, naast Groningen, de
gemeenten Enschede en Rotterdam.
Werkt. juni 2014 15

Download Report