Onderzoek ondernemingsraden

DE INVLOED VAN DE CRISIS OP DE
MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
INZICHT IN DE VERANDERENDE SAMENWERKING TUSSEN
MEDEZEGGENSCHAP – BESTUURDER – ACHTERBAN
RAPPORT
Project:
Adviseurs
Datum:
Onderzoek naar de verandering in medezeggenschapsdialoog ten
tijde van crisis
Harry ter Braak, Luuk Verburgh, Esmé Wiertz
25 februari 2014
WagenaarHoes Organisatieadvies
Hoofdstraat 69, Driebergen
MANAGEMENT SUMMARY
De ervaring leert dat vroegtijdige betrokkenheid van de medezeggenschap (MZ) positief
werkt voor alle betrokken partijen. Zowel de bestuurder als de MZ blijken door middel van
een open en informele dialoog elkaar vertrouwen te geven en in staat te zijn om
veranderingen professioneler en efficiënter door te voeren.
Echter, wanneer wij het huidige economische klimaat beschouwen, komen we al snel tot
de vraag: Welke invloed heeft de crisis op de samenwerking tussen MZ en bestuurder, en
tussen MZ en achterban?
Om te toetsen of de samenwerking tussen MZ, bestuurder en achterban onder druk van
de crisis niet in zijn voegen kraakt, heeft WagenaarHoes Organisatieadvies het
medezeggenschapscrisisonderzoek gedaan onder kleine en grote (beursgenoteerde)
organisaties in diverse branches. Dit onderzoek heeft als doel inzicht te geven in de
veranderende samenwerking tussen MZ, bestuurder en achterban, vanuit de perceptie
van de MZ.
Samenvattend is het beeld, zeker gezien het huidige economische klimaat, opvallend
positief. Het onderzoek wijst uit dat:
 De samenwerking met de bestuurder, ondanks de crisis, steeds sterker wordt, en
 De MZ veel meer naar het bedrijfsbelang kijkt dan voor de crisis, en
 De MZ zichzelf beter kan organiseren met oog op representativiteit en communicatie
Ondanks de crisis en de gevolgen van de crisis voor organisaties zijn MZ en bestuurder
bereid met elkaar het gesprek aan te gaan en naar elkaar te luisteren. De invloed van de
MZ op de plannen van de bestuurder is hierdoor toe genomen. Door de crisis zijn de
verhoudingen beter geworden en is er vaker sprake van goede samenwerking. De MZ
heeft steeds meer de balans gevonden tussen medewerkersbelang en bedrijfsbelang. Of
zoals de medezeggenschap verwoordt: “het bedrijfsbelang dient ook het
medewerkersbelang”.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 2 VAN 15
INHOUDSOPGAVE
Management Summary ........................................................................................................ 2
1.
Aanleiding onderzoek .................................................................................................... 4
2.
Analyse onderzoeksgegevens ...................................................................................... 5
2.1.
2.1.1.
Representativiteit MZ t.o.v. organisatie ........................................................ 5
2.1.2.
Imago MZ bij achterban ................................................................................ 5
2.1.3.
Imago MZ bij bestuurder ............................................................................... 6
2.1.4.
Benodigde competenties voor inhoudelijke beoordeling .............................. 6
2.1.5.
Inzet interne/externe expertise door MZ ....................................................... 6
2.2.
4.
Verstandhouding en samenwerking MZ - bestuurder .......................................... 7
2.2.1.
Verstandhouding MZ - bestuurder ................................................................ 7
2.2.2.
Tijdigheid informeren bij adviesaanvragen ................................................... 7
2.2.3.
Mogelijkheid MZ om invloed uit te oefenen .................................................. 8
2.2.4.
Actie door bestuurder na inbreng MZ ........................................................... 8
2.2.5.
Het bekijken van plannen met een bedrijfskundige blik ............................... 8
2.2.6.
Initiatief vanuit MZ richting bestuurder ......................................................... 9
2.2.7.
Verstandhouding MZ en vakbonden ............................................................ 9
2.3.
3.
Algemeen beeld van samenstelling, imago en deskundigheid ............................ 5
Verstandhouding en samenwerking MZ – achterban ......................................... 10
2.3.1.
Verstandhouding MZ – achterban .............................................................. 10
2.3.2.
Motivatie achterban bij uitvoering werkzaamheden ................................... 10
2.3.3.
Positieve ontvangst terugkoppeling MZ ..................................................... 11
2.3.4.
Invloed MZ op besluitvorming pensioenfonds ............................................ 11
Conclusie en aanbevelingen ....................................................................................... 12
3.1.
Conclusie ............................................................................................................ 12
3.2.
Aanbevelingen .................................................................................................... 13
3.2.1.
De ideale dialoog tussen medezeggenschap en bestuurder ..................... 13
3.2.2.
De ideale dialoog tussen medezeggenschap en achterban ...................... 13
Onderzoek verantwoording ......................................................................................... 14
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 3 VAN 15
1. AANLEIDING ONDERZOEK
In het verleden werd de medezeggenschap (MZ) regelmatig te laat betrokken bij de
totstandkoming van strategische reorganisatieplannen waardoor men niet altijd goed in
staat was om de bedrijfsmatige en financieel-economische aspecten van dergelijke
plannen te doorgronden. Als gevolg daarvan ontstond er meer discussie over verwachte
uitkomsten van de plannen, met name de personele consequenties, en in veel mindere
mate over de redenen achter de reorganisatie. Eindeloze vertragingstechnieken en
andere tegenwerking waren veelal het gevolg van deze werkwijze, waardoor de situatie
waarin de organisatie zich bevond er niet rooskleuriger op werd.
Enige tijd geleden is door ons een nieuwe werkwijze op basis van samenwerking
geïntroduceerd: de medezeggenschapsdialoog. Bij deze manier van samenwerken, wordt
de MZ geruime tijd voor de adviesaanvraag door de bestuurder wordt betrokken bij de
behandeling en de bespreking ervan. Veel bedrijven hebben hier lering uit getrokken en
de dialoog is in een groot deel van medezeggenschapsland gemeengoed geworden.
De ervaring leert dat vroegtijdige betrokkenheid van MZ, bijvoorbeeld bij ingrijpende
reorganisaties, positief werkt voor alle betrokken partijen. Zowel de bestuurder als de MZ
blijken door middel van een open en informele dialoog elkaar vertrouwen te geven en in
staat te zijn om veranderingen professioneler en efficiënter door te voeren. Hierbij worden
niet alleen de personele consequenties in ogenschouw genomen, maar wordt ook de
bedrijfskundige kant van de adviesaanvraag beter doorgrond.
Echter, wanneer wij het huidige economische klimaat beschouwen, komen we al snel tot
de vraag: Welke invloed heeft de crisis op de samenwerking tussen MZ en bestuurder, en
tussen MZ en achterban? De MZ wordt geconfronteerd met grote ontslagrondes en dient
desondanks in dialoog te blijven met de bestuurder. Is dit wel uit te leggen aan de achterban?
Welke impact heeft de crisis op de invloed die een MZ nog kan uitoefenen of voelt het
eerder als achter de feiten aanhobbelen? En is er nog een balans te vinden voor de MZ
tussen het denken aan het behoud van werkgelegenheid voor de achterban en de
continuïteit van de organisatie.
Om te toetsen of de samenwerking tussen MZ, bestuurder en achterban onder druk van
de crisis niet in zijn voegen kraakt, heeft WagenaarHoes Organisatieadvies het
medezeggenschapscrisisonderzoek gedaan onder kleine en grote (beursgenoteerde)
organisaties in diverse branches. Dit onderzoek heeft als doel inzicht te geven in de
veranderende samenwerking tussen MZ, bestuurder en achterban, vanuit de perceptie
van de MZ. Gekeken is naar de impact van het huidige economische klimaat op de manier
van werken en de invloed die de MZ nog kan uitoefenen. Specifiek aandacht is gevraagd
voor de verstandhouding tussen MZ en bestuurder, en de verstandhouding tussen MZ en
achterban.
Wij vertrouwen erop dat u met dit rapport uw voordeel kunt doen en het functioneren van
uw eigen MZ en het al dan niet samenwerken met bestuurder en achterban volgens de
medezeggenschapsdialoog kunt toetsen aan de uitkomsten van dit onderzoek.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 4 VAN 15
2. ANALYSE ONDERZOEKSGEGEVENS
2.1. ALGEMEEN BEELD VAN SAMENSTELLING, IMAGO EN DESKUNDIGHEID
In deze paragraaf komt naar voren hoe binnen de organisaties betrokken bij het onderzoek
het algemene beeld van de samenstelling, imago en deskundigheid van de medezeggenschap is. Bij elk van de vijf onderdelen zijn de verhoudingen grafisch weergegeven en valt
er in de begeleidende tekst een toelichting bij deze verhoudingen te lezen.
2.1.1. REPRESENTATIVITEIT MZ T.O.V. ORGANISATIE
Er bestaat verschil tussen de organisaties die alle
geledingen weten te vertegenwoordigen en organisaties waarvoor dit toch lastig is.
Bijna 40% van de ondervraagden geeft aan dat de
medezeggenschap onvoldoende representatief is.
Dit betekent dat hier werk te doen is voor zowel
bestuurders als de medezeggenschap. Met name
vrouwen en jongeren zouden beter vertegenwoordigd kunnen worden. Ook de managementlaag
is veelal ondervertegenwoordigd. Een reden hiervoor is dat én een managementpositie én een MZlidmaatschap zorgt voor conflict of interest. Ook in
organisaties waar veel verschillende nationaliteiten werkzaam is, is het lastig deze
representatief te vertegenwoordigen. De 15% organisaties die aangeven een vrij sterke
vertegenwoordiging van alle geledingen te hebben, verkrijgen dit met name
aan de hand van kiesgroepen.
2.1.2. IMAGO MZ BIJ ACHTERBAN
Het contact tussen MZ en achterban is afhankelijk
van de situatie waarin de organisatie zich bevindt.
Vanuit de MZ wordt aangegeven dat er meestal
pas interesse vanuit de achterban ontstaat als het
henzelf betreft. De MZ ervaart dit als lastig, aangezien er zo veel meer werk wordt verricht. Succes
delen kan lastig zijn, omdat het resultaat door de
achterban niet als succes wordt gezien. Het imago
van de MZ lijdt als gevolg van de vele reorganisaties, maar blijft met 58% grotendeels voldoende.
Zowel MZ als achterban spelen hierin een rol,
waarbij de MZ de achterban in ieder geval meer
kan betrekken door actief (en tweerichting) te communiceren.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 5 VAN 15
2.1.3. IMAGO MZ BIJ BESTUURDER
Het imago van de MZ bij de bestuurder lijkt niet
onder de crisis te lijden en is met ruim 90% voldoende tot sterk te noemen. Hierbij wordt aangegeven
dat dit vaak te maken heeft met het hebben van
een persoonlijk klik, waarbij er balans ontstaat
tussen formeel en informeel contact. Elkaar begrijpen,
de urgentie begrijpen en waardering hebben voor
elkaar, helpt om dit contact te versterken.
Drie zaken die helpen om de relatie te verbeteren:
1. het hebben van een HR-manager met een
coördinerende rol die tussen het bestuur en de MZ instaat;
2. het houden van feedbackgesprekken; en
3. het hebben van een proactieve houding, waardoor je als MZ als volwaardig gesprekspartner wordt gezien.
2.1.4. BENODIGDE COMPETENTIES VOOR INHOUDELIJKE BEOORDELING
Qua competentieniveau van haar leden kan de MZ
weinig invloed uitoefenen. Opvallend is dat de MZ
zelf van mening is dat men toch voldoende competenties in huis heeft om de complexe adviesaanvragen inhoudelijk te kunnen beoordelen. Er
ontstaat veelal een goede mix van competenties,
ook omdat de samenstelling van de MZ ook
afwisselt door de jaren heen. Als aandachtspunt
wordt het strategisch denken door de leden
genoemd, omdat deze competentie niet zomaar
aan te leren is.
2.1.5. INZET INTERNE/EXTERNE EXPERTISE DOOR MZ
Ondanks het positieve beeld over de competenties
van de leden wordt door een ruime meerderheid
regelmatig gebruik gemaakt van interne en externe
expertise. Op extern gebied gaat het vaak om
specialistische kennis op juridisch vlak of op pensioengebied. Interne expertise wordt geraadpleegd
met behulp van een flexibele schil of werkgroep
waarbij medewerkers ook dezelfde rechten krijgen
als de leden van de MZ. Met name in organisaties
die meerdere kantoren hebben is het inzetten van
een klankbordgroep en/of contactpersonennetwerk
nuttig om het contact met de achterban te
onderhouden.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 6 VAN 15
Er wordt meer gebruik gemaakt van extern advies dan van intern advies. Vaak wordt er
door de afzonderlijke OR-en een eigen externe adviseur ingehuurd. Met het oog op
consistentie in de te voeren dialoog zou hier nog winst behaald kunnen worden.
2.2. VERSTANDHOUDING EN SAMENWERKING MZ - BESTUURDER
Deze paragraaf zoomt in op de verstandhouding en samenwerking tussen MZ en bestuurder
en hoe deze mogelijk veranderd zijn door de gevolgen van de crisis. Bij de zeven onderdelen zijn wederom de verhoudingen grafisch weergegeven en valt er in de begeleidende
tekst een toelichting bij deze verhoudingen te lezen.
2.2.1. VERSTANDHOUDING MZ - BESTUURDER
Het grootste deel van de ondervraagden geeft aan
dat de samenwerking tussen MZ en bestuurder
onveranderd, dan wel positief veranderd is, en
voldoende tot sterk te noemen is. Het negatieve
effect van een verstandhouding die onder druk
komt te staan, wat in lijn der verwachting door de
crisis en de impopulaire maatregelen ligt, zien we
hier dus niet. Wat hier wordt vermeld is dat de mate
van verstandhouding en samenwerking mede
afhankelijk is van de bestuurder die er op dat
moment zit. Bij veranderingen in de top dient er ook
opnieuw te worden geïnvesteerd in de onderlinge
relatie. Bij organisatie die wel een negatieve verandering opmerken is het vaak afhankelijk van de
persoonlijke stijl van de bestuurder en of hij/zij er voor openstaat om een respectvolle en
open dialoog te voeren.
2.2.2. TIJDIGHEID INFORMEREN BIJ ADVIESAANVRAGEN
Op de vraag of de MZ tijdig (vóór de wettelijke
periode van de adviesaanvraag) geïnformeerd
wordt door de bestuurder, zijn de antwoorden
overwegend positief. Ondanks het zware weer
waarin een groot deel van de organisaties verkeren,
weerhoudt dit de bestuurder niet de MZ vroegtijdig
te betrekken. De ongeveer 20% van de ondervraagden die hier minder goede ervaring mee
hebben, geven aan dat ook dit eerder afhankelijk is
van de stijl van de bestuurder, dan van de gevolgen
van de crisis.
De crisis heeft vooralsnog geen negatief effect op
het tijdig betrekken: ook bij ingrijpende maatregelen
lijkt de bestuurder het vroegtijdig betrekken niet als een probleem te zien.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 7 VAN 15
2.2.3. MOGELIJKHEID MZ OM INVLOED UIT TE OEFENEN
Het logische gevolg van het vroegtijdig betrekken is
tevens dat de MZ de gelegenheid heeft meer
invloed uit te oefenen. In een aantal gevallen wordt
er zelfs met concept-adviesaanvragen gewerkt,
waarbij de MZ in dat stadium hun standpunten over
de meest urgente punten kenbaar kan maken. De
MZ mag meedenken en meepraten, met het gevolg
dat er ook meer invloed uitgeoefend kan worden.
Een beperkt deel van de ondervraagden geeft aan
dat er vaak niet inhoudelijk aan het plan zelf iets
veranderd wordt, maar wel in de uitvoering en/of de
personele gevolgen ervan. Zo’n 90% van de organisaties geeft aan dat er in voldoende tot sterke
mate invloed uitgeoefend kan worden.
2.2.4. ACTIE DOOR BESTUURDER NA INBRENG MZ
Ruim 75% van de ondervraagden is van mening
dat de bestuurder de input van de MZ serieus
neemt en daadwerkelijk plannen wijzigt. Met name
als de input goed onderbouwd en besproken is,
blijkt dat de inbreng van de MZ leidt tot aanpassingen. Niet altijd zal de visie van de MZ overeenkomen met de visie van de bestuurder.
Wanneer de bestuurder niet één-op-één zaken
overneemt kan dit wel eens tot teleurstellingen
leiden. Desondanks blijkt ook hier weer dat met de
juiste wederzijdse opstelling, respect en aandacht
voor de inhoud de MZ wel degelijk de kans krijgt
haar visie te delen.
2.2.5. HET BEKIJKEN VAN PLANNEN MET EEN BEDRIJFSKUNDIGE BLIK
De MZ blijkt steeds meer in staat mee te denken
over het organisatiebelang en het medewerkersbelang. Uiteraard is dit een opmerkelijke maar positieve ontwikkeling! Het bedrijfsbelang dient ook het
medewerkersbelang en dat ziet ook de MZ in. De
ondervraagden die aangeven dat dit onveranderd
is, vonden dat men ook al voor de crisis aandacht
aan deze bedrijfskundige blik schonk. Zo’n 30% van
de ondervraagden geeft aan dat ze sterk zijn in het
beoordelen van de plannen met een bedrijfskundige
blik. Dit is met name te danken aan de juiste
competenties van hun leden die het mogelijk maken
de plannen bedrijfskundig te beoordelen.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 8 VAN 15
2.2.6. INITIATIEF VANUIT MZ RICHTING BESTUURDER
De MZ neemt nog niet in alle gevallen zelf het initiatief om haar eigen visie te delen met of nieuwe
ideeën aan te dragen bij de bestuurder. In deze
periode nemen de dagelijkse dingen het grootste
deel van de tijd in beslag. De MZ heeft wel het
gevoel meer initiatief te nemen om haar visie
kenbaar te maken bij de adviesaanvragen die er
binnenkomen. Hier valt dan ook een licht stijgende
lijn in te ontdekken. De MZ hanteert dit om zodoende meer invloed uit te oefenen op basis van
eigen initiatieven, alternatieven en ideeën.
2.2.7. VERSTANDHOUDING MZ EN VAKBONDEN
De verstandhouding tussen MZ en vakbonden is
sterk gedifferentieerd. Enerzijds geeft een deel van
de ondervraagden aan regelmatig overleg te
hebben en zaken af te stemmen, terwijl anderzijds
een deel aangeeft dat contact met de vakbonden
niet noodzakelijk is aangezien de MZ het zelf wel
kan regelen. Waar de verstandhouding gering of
matig wordt beoordeeld is dit meestal de keuze van
de MZ zelf. Waar MZ en vakbonden wel (moeten)
samenwerken zijn de onderlinge rolverdelingen en
bijbehorende verantwoordelijkheden niet altijd even
duidelijk. Doordat men elkaar in tijden van crisis
meer nodig heeft, probeert de MZ wel de goede
balans te vinden. Met name de inhoudelijke kennis
van vakbondsleden kan nog wel eens nuttig zijn.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 9 VAN 15
2.3. VERSTANDHOUDING EN SAMENWERKING MZ – ACHTERBAN
In deze laatste paragraaf komt de verstandhouding en samenwerking tussen MZ en
achterban aan bod en hoe deze mogelijk veranderd zijn door de gevolgen van de crisis.
Op vier onderdelen zijn de verhoudingen grafisch weergegeven en valt er in de
begeleidende tekst een toelichting bij deze verhoudingen te lezen.
2.3.1. VERSTANDHOUDING MZ – ACHTERBAN
Slechts 8% van de ondervraagden zegt een
negatieve verandering op te merken in de
verstandhouding met de achterban. De rest geeft
aan dat door de crisis en door het feit dat medewerkers sneller geraakt worden door de reorganisatie de MZ nu sneller weet te vinden en ook actief
aanspreken. De verstandhouding blijkt matig tot
voldoende, waarbij met name communicatie met de
achterban een lastig onderwerp voor de MZ blijkt te
zijn. De MZ heeft moeite de achterban te bereiken.
Veelvuldiger contact is zeker een verbeterpunt om
aan te werken.
2.3.2. MOTIVATIE ACHTERBAN BIJ UITVOERING WERKZAAMHEDEN
Door de vele reorganisaties lijkt een deel van de
medewerkers de betrokkenheid te verliezen. Bijna
40% van de ondervraagden ziet hier een negatieve
verandering in optreden, met als gevolg medewerkers die het lastig vinden zich mentaal op te
laden en loyaal te blijven. Toch noemt 60% van de
ondervraagden de motivatie nog steeds voldoende
tot sterk, zeker nu er zoveel op de achterban af
komt in deze tijd.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 10 VAN 15
2.3.3. POSITIEVE ONTVANGST TERUGKOPPELING MZ
Meer dan 70% geeft aan dat de boodschappen
over genomen besluiten die de MZ communiceert
aan de achterban voldoende tot sterk worden
ontvangen. MZ zoekt de achterban actief op, o.a.
door zeepkistsessies. Ongeveer 23% geeft aan dat
hun achterban minder positief reageert op terugkoppeling. Dit is afhankelijk van de noodzaakbeleving bij de medewerkers en het begrip dat men
heeft voor reorganisaties, al dan niet met ontslagen.
De MZ kan door transparant te communiceren de
achterban uitleggen dat MZ en bestuurder het niet
altijd eens zijn over genomen besluiten.
2.3.4. INVLOED MZ OP BESLUITVORMING PENSIOENFONDS
De invloed van de MZ op de besluitvorming omtrent
pensioenfondsen is gedifferentieerd te noemen. De
MZ zoekt nog naar een positie/rol in het onderwerp
van pensioenen. Het merendeel van de ondervraagden geeft aan dat dit onderdeel belangrijker
wordt, maar door kennisachterstand en andere
prioriteiten is er nog geen of onvoldoende aandacht
aan gegeven. Daarbij is er ook niet altijd deskundigheid omtrent pensioenen beschikbaar in de MZ.
Bijna een kwart van de ondervraagden geeft aan dit
onderdeel over te laten aan de vakbonden. De MZ
wordt dan wel betrokken/geïnformeerd.
De crisis heeft hier geen directe invloed op gehad.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 11 VAN 15
3. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN
3.1. CONCLUSIE
Het onderzoek heeft als doel te kijken naar de invloed van de crisis op de medezeggenschapsdialoog en inzicht te krijgen in de veranderende samenwerking tussen MZ en
bestuurder en MZ en achterban. Ondanks de crisis heeft de samenwerking en verstandhouding tussen MZ en bestuurder er zeker niet onder geleden. Het onderzoek wijst uit dat:
 De samenwerking met de bestuurder, ondanks de crisis, steeds sterker wordt, en
 De MZ veel meer naar het bedrijfsbelang kijkt dan voor de crisis, en
 De MZ zichzelf beter kan organiseren met oog op representativiteit en communicatie
Om door de huidige storm heen te zeilen lijkt men elkaar juist meer en meer nodig te
hebben en ook te vinden. De vele ontslagrondes en andere impopulaire maatregelen
lijken niet van (negatieve) invloed te zijn op de samenwerking. De MZ kijkt steeds verder
dan alleen het medewerkersbelang en heeft steeds meer oog voor het bedrijfsbelang. Een
groot deel van de ondervraagden heeft aangegeven zich meer te buigen over de
bedrijfskundige kant van de plannen en niet alleen aan de personele invulling er van. Dit
is een opmerkelijke, maar zeker positieve ontwikkeling.
Door de constructieve opstelling van zowel MZ als bestuurder is het imago van de MZ
sterk verbeterd. Wel is het een taak voor de MZ om meer aandacht te geven aan de
communicatie met de achterban om alles goed uit te leggen. In het dialoogmodel is
communicatie erg belangrijk, zodat de achterban begrip krijgt voor het proces dat de MZ
heeft bewandeld. Ook al is het uiteindelijke besluit anders dan gehoopt, dan nog is het
inzicht in het proces hoe dit besluit tot stand is gekomen en welke rol de MZ daarin heeft
vervuld belangrijk om terug te koppelen aan de achterban. Hierin kunnen ook de behaalde
successen worden gedeeld.
Om zowel naar het medewerkersbelang als naar het bedrijfsbelang te kunnen kijken,
beschikt de MZ steeds meer over deskundigheid, al dan niet in de MZ zelf of aangevuld
door een flexibele schil van interne deskundigen dan wel inhuur van externe deskundigen.
De MZ en bestuurders zouden meer aandacht moeten geven aan de bemensing van de
medezeggenschap. Nog steeds blijkt de representativiteit onvoldoende te zijn. Desondanks
is hierin wel een verbetering te constateren maar stimulans vanuit de directie om bepaalde
ondervertegenwoordigde groepen deel te laten nemen in de MZ is aan te bevelen.
Samenvattend is het beeld, zeker gezien het huidige economische klimaat, opvallend
positief. Ondanks de crisis en de gevolgen van de crisis voor organisaties zijn MZ en
bestuurder bereid met elkaar het gesprek aan te gaan en naar elkaar te luisteren. De
invloed van de MZ op de plannen van de bestuurder is hierdoor toe genomen. Door de
crisis zijn de verhoudingen beter geworden en is er vaker sprake van goede samenwerking. De MZ heeft steeds meer de balans gevonden tussen medewerkersbelang en
bedrijfsbelang. Of zoals de MZ het verwoordt: “het bedrijfsbelang dient ook het
medewerkersbelang”.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 12 VAN 15
3.2. AANBEVELINGEN
In het laatste onderdeel van het onderzoek is aandacht besteed aan hoe de MZ in de
ideale situatie de dialoog met de bestuurder en de dialoog met de achterban zou voeren.
Als aanbevelingen zijn hieronder de kernbegrippen weergegeven waarop deze ideale
dialoog zich zou moeten richten.
3.2.1. DE IDEALE DIALOOG TUSSEN MEDEZEGGENSCHAP EN BESTUURDER
3.2.2. DE IDEALE DIALOOG TUSSEN MEDEZEGGENSCHAP EN ACHTERBAN
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 13 VAN 15
4. ONDERZOEK VERANTWOORDING
Dit onderzoek naar de verandering in samenwerking tussen MZ en bestuurder, en MZ en
achterban is gedaan vanuit het oogpunt van de MZ. Van de organisaties die actief
benaderd zijn hebben 26 voorzitters van de MZ aangegeven hun medewerking te
verlenen aan dit onderzoek.
Bij 11 organisaties - Flora Holland, KLM, ING, Nationale Nederlanden, Nationale Politie,
NIBC, Post NL, SNS Reaal, TNT, Van Lanschot, Vesteda – hebben we middels een
interview met de voorzitter dan wel dagelijks bestuur van de OR de vragenlijst
doorgenomen. De overige 15 organisaties - APG, A.S.R., DNB, DSM, Essent, Gemeente
Drechtsteden, GGN, Klaverblad Verzekeringen, Koninklijke Ten Cate, Liander, Miele,
NXP, Stichting MNO, Univé, Ziggo – hebben een digitale link naar de enquête toegestuurd
gekregen welke door de voorzitter van de MZ is ingevuld.
Met alle deelnemers aan het onderzoek is opnieuw persoonlijk contact geweest voor het
toesturen van de resultaten. Met het oog op verdere terugkoppeling is hierbij iedere
deelnemer de mogelijkheid geboden om een presentatie binnen zijn eigen MZ te krijgen
en/of deel te nemen aan een ronde tafel bijeenkomsten met de voorzitters van de overige
deelnemende organisaties.
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 14 VAN 15
Een woord van dank gaat uit naar de MZ van de volgende 26 organisaties:
INZICHT IN DE VERANDERENDE MEDEZEGGENSCHAPSDIALOOG
PAGINA 15 VAN 15

Download Report