document - Frank van der Linde

Toekomstig subsidiekader Samenwerking met Maatschappelijk Middenveld
Belangrijke aandachtspunten
De Minister heeft in haar beleidsbrief Samenwerking met Maatschappelijk Middenveld, oktober 2013,
aangekondigd te kiezen voor strategische partnerschappen met maatschappelijke organisaties met
als doel om het pleiten en beïnvloeden door deze organisaties in lage- en middeninkomenslanden te
versterken ten behoeve van duurzame inclusieve ontwikkeling.
Een vitaal maatschappelijk middenveld is essentieel: zowel in het bevechten van universele
mensenrechten als in het inclusiever en duurzamer maken van economische groei. En de vorming
van strategische partnerschappen is een uitgelezen kans om invulling te geven aan een effectieve
samenwerking op basis van synergie en meerwaarde, zoals bepleit in het AIV rapport Wisselwerking
tussen Actoren in Internationale Samenwerking. Partos heeft in eerdere reacties de Minister
gecomplimenteerd met dit onderdeel van haar beleid. Tegelijkertijd zal dit beleid als geheel grote
gevolgen hebben voor de Nederlandse ontwikkelingssector. Onze zorg gaat daarbij met name uit
naar de gevolgen van de disproportioneel grote bezuiniging (62% ten opzichte van 2010) op de
middelen voor versterking van datzelfde maatschappelijk middenveld in ontwikkelingslanden.
Een voorwaarde voor effectieve samenwerking is dat deze samenwerking wordt voorafgegaan door
een strategische beleidsdialoog, met overeenstemming over de hoofddoelstelling, aandacht en
ruimte voor de meerwaarde van ieders specifieke rol, en goed overleg over de infrastructuur die voor
deze vorm van ontwikkelingssamenwerking nodig is. Uit een inventarisatie onder onze leden,
uitgevoerd mede op verzoek van het Ministerie, is gebleken dat er onder de leden een grote
behoefte bestaat aan een dergelijke dialoog. Partos vraagt zich af of de beoogde
informatiebijeenkomst voldoende tijd en gelegenheid biedt voor een zinvolle discussie over twee
zulke belangrijke pijlers onder het nieuwe beleid: strategische partnerschappen, en de rol van
maatschappelijke organisaties als pleitbezorger en beleidsbeïnvloeder.
Met dit overzicht van belangrijke aandachtspunten, hoopt Partos bij te dragen aan een effectieve
bijeenkomst, met aandacht voor geleerde lessen en belangrijke openstaande vragen. Daarnaast
roept Partos de minister op om, overeenkomstig het advies van Actal en de Algemene Bestuursdienst,
Partos en haar leden te betrekken bij de nadere uitwerking van die onderdelen van het subsidiekader
die gaan over selectie, toezicht en verantwoorden.
Strategische partnerschappen
Punten die tijdens de informatiebijeenkomst helder moeten worden:
I.
Hoe gaan we in de samenwerking om met de verschillende rollen van het Ministerie: als
partner, als financier en toezichthouder, maar ook als beleidsmaker en object van
pleitbezorging en beleidsbeïnvloeding? Welke eisen stelt dat aan de procedures voor
selectie, toezicht en verantwoorden?
1
II.
III.
IV.
V.
Hoe behoud je binnen subsidierelaties voldoende flexibiliteit in de samenwerking om alert
te kunnen reageren op veranderende omstandigheden en nieuwe uitdagingen?
Op welke wijze geven we binnen de strategische partnerschappen vorm aan
samenwerking met zuidelijke organisaties, als partners of penvoerder? Hoe kunnen we
zuidelijke organisaties helpen zich te kwalificeren en te versterken in deze rollen? Wat
kunnen we daarbij doen om de veiligheidsrisico’s voor partnerorganisaties in repressieve
landen te beperken?
Hoe zorgen we dat er bij de selectie van strategische partners gekozen wordt op basis van
inhoudelijke expertise en strategische meerwaarde, met een gelijk speelveld voor
organisaties groot en klein?
Hoe gaat het Ministerie invulling geven aan haar rol als partner binnen het strategische
partnerschap? Denk aan thematische kennis, politieke inzet via ambassades, het
aanspreken van private sector en internationale (financiële) instellingen, maar ook
contacten met internationale donoren en investeerders om financiële instrumenten te
mobiliseren
Partos pleit ervoor om bij de vormgeving en inrichting van de partnerschappen zoveel mogelijk te
kijken naar lessen die geleerd zijn bij bijvoorbeeld de samenwerking in de MFS-II allianties en andere
recente ervaringen met strategische samenwerking zoals de PPPs. Ook voor de strategische
partnerschappen tussen overheid en maatschappelijk middenveld geldt dat basisvoorwaarden voor
een strategische samenwerking zijn: een gedeeld gevoel van urgentie, een gezamenlijke ambitie voor
wat betreft de doelstelling van de samenwerking, een zeker vertrouwen en respect voor elkaars
competentie en integriteit. Belangrijk is dat er voldoende ruimte blijft voor verschillen in
standpunten en interventies. Effectieve samenwerking vraagt om een dynamiek binnen het
partnerschap die gezamenlijk leren, aanpassing en vernieuwing mogelijk maakt. Eisen die dit aan de
samenwerking stelt moeten bij het gezamenlijk ontwerpen van de samenwerking al worden
meegenomen . Extra aandacht dient daarbij uit te gaan naar actieve betrokkenheid van de zuidelijke
partnerorganisaties bij het ontwerpproces.
Partos vindt het belangrijk dat de strategische partnerschappen ook opengesteld worden voor
directe financiering van zuidelijke partners en is blij met het besluit daartoe door de Minister. Het is
een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van Ministerie en Nederlandse
ontwikkelingsorganisaties dat deze organisaties waar mogelijk en relevant, actief betrokken worden
bij zowel de verdere beleids- en strategieontwikkeling, als bij uiteindelijke vormgeving en inrichting
van de partnerschappen. Wanneer we in dit stuk spreken over maatschappelijke organisaties of
middenveld doelen we daarmee op organisaties in noord en zuid.
Pleiten en Beinvloeden
Punten die tijdens de informatiebijeenkomst duidelijk moeten worden:
I. Wat verstaan we onder pleiten en beïnvloeden? Hoe breed is het te interpreteren? Vallen
campagnes en projecten gericht op publieke bewustwording, voorlichting en educatie hier
ook onder?
II. Hoe gaan we om met strategieën waar pleiten en beïnvloeden een geïntegreerd en
onlosmakelijk onderdeel is van een bredere interventie van directe armoedebestrijding en
maatschappijopbouw?
III. Welke inzet op capaciteitsontwikkeling ten behoeve van pleiten en beïnvloeden vinden we
gewenst?
2
IV. Hoe garanderen we voldoende handelingsvrijheid en veiligheid voor maatschappelijke
organisaties, zowel hier als in het zuiden, met name voor wat betreft hun rol en agenda als
pleitbezorger en beleidsbeïnvloeder?
V. Hoe organiseren we binnen de partnerschappen samenwerking in
beleidsbeïnvloedingsprocessen met diverse stakeholders, en zowel binnen de lokale context
als in de keten met verbindingen naar lokaal, regionaal, nationaal en internationaal niveau.
Strategische partnerschappen dienen gebaseerd te zijn op een overeenstemming over de
doelstellingen van de gezamenlijke agenda. Duurzame inclusieve ontwikkeling is de overkoepelende
doelstelling van de partnerschappen, een doelstelling die naadloos past bij de agenda’s van
maatschappelijke organisaties in ontwikkeling. We verwachten bij een strategisch partnerschap dat
maatschappelijke organisaties betrokken zullen worden bij de uitwerking van de beleidsstrategie en
de agenda voor samenwerking. Voor het behoud van de meerwaarde van de specifieke rol van
maatschappelijke organisaties is het daarnaast heel belangrijk dat organisaties voldoende ruimte
krijgen om eigen agenda in onafhankelijkheid te kunnen voeren.
Ook is het van belang dat de strategische partners ruimte hebben voor het zoeken en vinden van de
beste interventiestrategie. Dat betekent tevens dat niet vooraf gestuurd moet worden op de landen
waarin gewerkt wordt, de thematische focus, of het niveau waarop beïnvloed wordt (lokaal,
nationaal, regionaal of mondiaal). Wel geldt dat er gestreefd moet worden naar coherentie en
complementariteit in het totaal van de strategische partnerschappen: maatschappelijke organisaties
kunnen hierbij een constructief kritische rol spelen.
Er is een grote diversiteit in de manier waarop maatschappelijke organisaties hun rol van
pleitbezorger en beleidsbeïnvloeder invulling geven. Bij de vorming van de partnerschappen dient er
maximaal gebruik gemaakt worden van de kracht van deze diversiteit. Een sterk maatschappelijk
middenveld vertegenwoordigt de stem van burgers richting overheid, politiek, het (grotere)
bedrijfsleven en internationale instituties en organisaties, en zet deze zowel door aanmoediging als
door tegenspraak aan tot duurzaam en maatschappelijk verantwoord handelen. Het gaat hierbij niet
alleen om een inzet binnen de context van opkomende economieën waar de toenemende
ongelijkheid inclusieve ontwikkeling tegengaat, maar ook in een ketenbenadering van lokaal,
regionaal en nationaal naar internationale invloedsniveaus. Naast het pleiten voor rechten van
mensen die daarvan verstoken zijn en het aan de kaak stellen van onrecht en
mensenrechtschendingen, gaat het ook om een controle op een goede uitvoering van wetgeving en
beleid, en de mate van coherentie van dit beleid met de doelstelling van duurzame en inclusieve,
economische groei. Tenslotte vormt een vitaal maatschappelijk middenveld een belangrijke
tegenmacht tegen extremistische of andere bedreigingen van de democratie en rechtstaat.
Maar los van de politieke rol heeft het maatschappelijk middenveld een eigen, dienstverlenende rol,
om verandering in de samenleving teweeg te brengen en bijvoorbeeld veiligheid, onderwijs,
gezondheidszorg te verzorgen waar de overheid dat nalaat. De politieke en niet-politieke rollen van
maatschappelijke organisaties zijn vaak met elkaar verbonden en maken van een organisatie juist
een succesvol beleidsbeïnvloeder. Beleidsbeïnvloeding is immers niet alleen een politiek proces. De
niet-politieke rollen (capaciteitsversterkend, dienstverlenend, bruggen bouwend, partnerend,
makelend) vormen dan de basis voor evidence based beleidsverbeteringen die worden geëist van
overheden en bedrijven. Zij versterken de claim making capacity richting beleidsmakers op het
terrein waarop de organisatie actief is. Ten slotte wordt opgemerkt dat voor duurzame inclusieve
3
ontwikkeling ook een inzet in Nederland gevergd wordt, ook als vooral de duurzame ontwikkeling in
ontwikkelingslanden centraal staat.
Selectie, Toezicht en Verantwoorden
In lijn met het advies van AIV en Actal pleit Partos voor een financieringsprogramma dat de
doeltreffendheid en doelmatigheid van de deelnemende actoren versterkt en niet beperkt en
tegelijkertijd ruimte biedt om flexibel te kunnen reageren op veranderingen in de context. Het vraagt
om een programma met globale, strategische plannen, en een toezicht, zonder grote regeldruk en
administratieve lasten, maar gebaseerd op transparantie en vertrouwen. Daarbij wordt zoveel
mogelijk aangesloten bij extern geverifieerde kwaliteitssystemen (CBF, ISO 9001/Partos 9001) en
initiatieven van zelfregulering en eigen toezicht (o.a. op basis van gedragscodes).
Partos biedt aan om samen met het Ministerie te kijken naar een vorm van toezicht dat aan deze
criteria en de toezichtsdoeleinden voldoet en tegelijkertijd aansluit bij de eigen sturingsbehoefte en
gezamenlijk leren mogelijk maakt. Graag brengt Partos hier de volgende punten onder de aandacht.
Selectie
We begrijpen dat de Minister kiest voor selectie van de strategische partners voorafgaand aan de
nadere invulling van de samenwerkingsrelatie. Wel raden wij aan om de selectieprocedure lastenluw
te houden (zie ook advies van Actal en advies Algemene Bestuursdienst). Dat kan door organisaties te
laten reageren op een oproep en vervolgens op transparante wijze te toetsen aan de hand van een
beperkte drempeltoets met harde voorwaarden, gangbare keurmerkcriteria, en vooraf
gecommuniceerde inhoudelijke criteria. Het ligt voor de hand om bij de selectie aandacht te
besteden aan track records, maar daarbij moet er wel ruimte gehouden worden voor jonge
organisaties en nieuwe initiatieven die mogelijk nog niet aan alle criteria voldoen. Na selectie moeten
partijen uitgenodigd worden om met alle betrokken partners gezamenlijk invulling te geven aan de
strategische samenwerking, op basis van een gedeelde analyse van de context en overeenstemming
over de hoofddoelstellingen.
Toezicht
Kies na selectie van de meest geschikte strategische partnerorganisaties voor toezicht op basis van
transparantie en vertrouwen aan de hand van een enkelvoudige verantwoordingssystematiek, die
aansluit bij de sturings- en informatiebehoefte van de deelnemers in het partnerschap.
Om binnen de samenwerking openheid en ruimte te creëren voor gezamenlijk leren en innovatie, is
het belangrijk om een duidelijk onderscheid te maken tussen de functie van toezicht op een juiste
besteding van de subsidiemiddelen en de beleidsinhoudelijke functie in de strategische
samenwerking. De grote informatie-uitvraag zoals die bij het huidige MFS-II programma plaatsvindt
moet voorkomen worden: die leidt bij dossierhouders op het Ministerie naast lastendruk tot
aandacht voor details eerder dan de gewenste sturing op hoofdlijnen. In plaats daarvan wordt er
liever gekozen voor lichtere vorm, op basis van volledige transparantie over bestedingen, voortgang
en resultaten. Waar mogelijk wordt hier gebruik gemaakt van IATI, dat kansen biedt voor een betere
eigen sturing door de organisaties, het doorbreken van de eenzijdige verantwoording naar het
Ministerie en inzicht door derden mogelijk maakt. IATI is een internationaal initiatief waarbij sterk
wordt ingezet op een open, participatief en lerend proces. Partos is blij dat het Ministerie dit in
4
relatie tot het Nederlandse maatschappelijk middenveld ook zo heeft ingezet, en pleit voor een goed
overleg over de mogelijke inzet van de IATI standaard in combinatie met andere vormen van
monitoring en rapportage over voortgang op resultaten. Daarbij moet ook aandacht geschonken
worden aan de veiligheid- en privacy risico’s waarmee met name lokale organisaties in fragiele staten
en repressieve of politiek instabiele landen te maken hebben, juist binnen samenwerkingen op het
terrein van pleiten en beïnvloeden.
Verantwoording
Goed resultaatonderzoek is belangrijk. Belangrijk is dat het mede gebeurt vanuit de intentie om te
leren, als organisatie en als sector. Door binnen het verantwoordingsmechanisme te werken met de
principes selectiviteit, proportionaliteit en kwaliteit, zoals ook Prof. dr. Ruben, directeur IOB
aanbeveelt1, wordt de aandacht bij het evalueren met name gericht op de effectiviteit van
vernieuwende initiatieven.
 Selectiviteit: Ontwikkelingsinterventies waarvan het resultaatbereik nagenoeg bekend is
(bijvoorbeeld uit systematisch effectenonderzoek) behoeven niet te worden onderworpen
aan een evaluatie. Eenvoudiger methoden van ‘monitoring’ liggen meer voor de hand.
 Proportionaliteit: Kleine projecten waarbij grootschalig evaluatieonderzoek relatief kostbaar
is behoeven niet te worden onderworpen aan een evaluatie. Ook hier liggen eenvoudiger
methoden van ‘monitoring’ meer voor de hand. Als men echter welbewust wil uitvinden wat
werkt, is een grotere investering in evaluatieonderzoek wel op zijn plaats.
 Kwaliteit: Ontwikkelingsinterventies waarbij de onzekerheid over het resultaatbereik groot is
dienen met kwalitatief goed, maatgesneden evaluatieonderzoek op effectiviteit onderzocht te
worden. Een goede interventielogica, meetbare indicatoren, en representatieve steekproeven
zouden binnen het strategische partnerschap en in samenspraak met specialisten binnen het
ministerie van Buitenlandse zaken vastgesteld kunnen worden.
Binnen elk strategisch partnerschap zouden maatgesneden afspraken gemaakt moeten worden over
evaluatieonderzoek, waarbij aan een aantal vooraf vastgestelde kwaliteitscriteria voldaan zou
moeten worden. De ervaringen binnen de Gezamenlijke MFS-II Evaluatie leert ons dat
beleidsbeïnvloedingsprocessen moeilijk op effectiviteit te meten zijn. Dit vraagt om aandacht voor
goede procesindicatoren en bruikbare, kwalitatieve vormen van resultaatmeting.
Daarnaast is het heel belangrijk dat het onderzoek goed ingebed wordt in de leer-en beleidscyclus
die binnen het partnerschap met alle betrokken partijen is ingericht.
Partos, 27 februari 2014
-------------ACTAL, Advies Regels in Ontwikkeling, 30-5-2011;
Algemene Bestuursdienst, In or beyond control?, 2012;
AIV, Wisselwerking tussen actoren in Internationale Samenwerking, Naar Flexibiliteit en Vertrouwen, februari 2013;
Keystone Rapport, i.s.m. Partos en Resultante, Development Partnerships Survey, 2013
MDF ism Partos: De Alliantiethermometer, een verkenning, februari 2013.
Implementing the International Aid Transparency Initiative (IATI) Standard by CSOs: A Protocol Developed under the
2
auspices of the IATI CSO Working Group
1
Ruben R in CBF (2013). Resultaat- en Impactmeting voor goede doelen. Op web naar beter evalueren, meten en
verantwoorden van bestedingen, p 14.
5

Download Report