5 september 2014 OVER GRENZEN Hans Leijtens stuurt als commandant Koninklijke Marechaussee, de politieorganisatie met militaire status, 6500 medewerkers aan voor grensbewaking, recherchewerk, missies in het buitenland, bewaking, (politie)bijstand en opleidingen. Daarnaast is Leijtens als Gouverneur der Residentie verantwoordelijk voor het militaire ceremonieel in hofstad Den Haag. Eerder was hij beleidsadviseur op het ministerie van Defensie en universitair docent Rechts- en Politiewetenschappen bij de Koninklijke Militaire Academie. ‘Ik moet blind op mijn mensen kunnen vertrouwen’ Dienend leiderschap was voor hem het laatste stukje van de puzzel. Waar stap je in, waar kies je voor en hoe leid je dat? Sturing is dialoog, vindt hij. In zijn vak heeft hij geen tijd om reflectief te wachten hoe het zal uitpakken; zijn organisatie is gericht op actie. Hans Leijtens (1963), commandant Koninklijke Marechaussee, is in gesprek met adviseur Mark Reijnders. Over blind vertrouwen, respectvol bekeuren en organiseren aan de randen. ! Het is een spannende tijd. We zitten in een transformatieproces. We hebben een eigen verandermethode ontwikkeld die is gebaseerd op Theorie U. We zijn door de onderkant van de U aan het gaan, zitten nu in de stijgende lijn. Die stap naar prototyping, de laatste fase, vinden we - en velen met ons - nog moeilijk. In deze laatste fase ga je ideeën omzetten in voorzichtige, eerste acties. Die moeten we nu borgen, om weer tot een 1 nieuwe U te komen. Dat is heel spannend. Je reflex is om het een gecontroleerde beweging te laten zijn, maar dat ís het niet, het is niet in één keer klaar en af. Veranderen is van U naar U gaan. Er zijn meerdere toekomsten; er is niet één toekomst. De vraag is: waar stap je in, waar kies je voor, en hoe leid je dat? Dienend leiderschap past daar uitstekend bij. Voor mij was dat het laatste stukje van de puzzel, die ooit begon met procesconsultancy, waar het proces centraal staat. Wat je vaak ziet is dat leiders meer drempels opwerpen, die mensen juist vrijmaken. En precies dat is leiderschap voor mij: mensen vrij maken, in hun hoofd, in hun hart – maar ook met hun handen; dat ze gewoon dingen kunnen doen. Dienend leiderschap, dat zijn twee woorden. Dat betekent dat je mensen voorgaat, leidend in ideeën en soms ook in daden. We zijn een organisatie van doeners, er moet van alles gebeuren; ik kan niet reflectief gaan zitten afwachten om te kijken hoe iets zal uitpakken. Het moet nú. OVER GRENZEN 5 september 2014 2 ‘Dat is leiderschap voor mij: mensen vrij maken, in hun hoofd, in hun hart – maar ook met hun handen’! ! Het woord ‘nu’ doet veel, dat zet je in de doe-modus. Dat zag ik bij een organisatie als de politie. Als de koffiepauze voorbij was, werd er hard ‘nu’ geroepen, en sjouwde iedereen de zaal in. Hoe laat je management en leiderschap daarin samengaan? Dat vind ik soms een zoektocht. Ik vind management geen vies woord – maar het is wat anders dan leiderschap. Ik wil zorgen dat het een authentiek geheel is. Het is o zo verleidelijk om, op momenten dat het jou uitkomt, terug te grijpen op macht, en op ego. Dat jouw mensen dat snappen – en het je vergeven: ja, zo is-ie soms ook. De gunfactor is daarbij van belang. En mensen moeten iets voor je willen doen. Ik zie mijn functie als een unieke kans om voor een organisatie die ertoe doet, dingen bij elkaar te brengen. Zonder – want dat vind ik ook een verleiding – een filosofisch verhaal erbij wat de man en vrouw op straat niet raakt. De conclusie van mijn promotieonderzoek was dat je over verschillende culturen praat, verschillende lagen, die allemaal een functie hebben. Het ontkennen van elkaars cultuur helpt niet. Mensen moeten begrijpen dat ze er mogen zijn, en er ook moéten zijn. Op mijn post kan ik wel doen alsof ik één van de mannen ben, maar dat ben ik niet. Eerder vandaag zat ik met een wachtmeester te praten die wat fout gedaan heeft. Hij moest zich bij mij komen verantwoorden. Hij komt dan wel bij zijn Commandant, dat voelt-ie – en dat merk je aan iemand. Binnen een relatie die strak hiërarchisch is, kun je ruimte definiëren om elkaar als mens te vinden. Ook als ik hem moet ontslaan – maar dan wil ik hem wel van mens tot mens ontmoet hebben. Ik leef niet in een organisatie waar je constant bezig bent met elkaar die ruimte op te zoeken. Misschien moet je dat ook niet willen. De kaders en structuur zijn behoorlijk strak, maar daarbinnen zit zoveel ruimte voor elkaar, dat je elkaar als mens waanzinnig kunt vinden. En daarna kijk ik wat ik ervan vind, als baas. Als ik die jongen binnenhoud, moet ik ervan op aan kunnen dat ik hem met een wapen op pad kan sturen, met de opdracht om bepaalde dingen op te lossen. Dat is een gigantische verantwoordelijkheid. Ik leef in een organisatie waar een enkele man – niet ik – de besluiten neemt, in het hier en nu. Dan moet ik blind op mijn mensen kunnen vertrouwen, want die jongen is er een van de zes-en-een-half duizend. Al die mensen stuur ik in het volste vertrouwen op pad. En áls ze een fout maken, dan moeten ze dat vertrouwen terug kunnen winnen. En daar de ruimte voor krijgen. ! Ik ben blij dat je fan bent van managementgoeroe Otto Scharmer. Zelfs al heel lang. Ik heb zijn boeken in de kast staan, ook om uit te delen aan mensen. Zijn eerste boek ‘Presence’ dat hij schreef samen met Peter Senge, was vrij ingewikkeld, maar dat gebruik ik nog steeds. Ook bij mijn netwerkje van organisaties die daarmee bezig zijn en het met elkaar hebben over wat we hier nu doen. ‘Theory U, leading from the future as it emerges’, is een baanbrekend werk. Daarin beschrijft Scharmer het nieuwe leiderschap wat nodig is, met een nieuwe vorm van samenwerken. Ik zou dolgraag een keer met hem aan de slag gaan - maar ik heb het geld er niet voor. Wat ik zo krachtig vind, en wat hij zo sterk uitdraagt, is het idee dat er meerdere toekomsten zijn. En dat de bodem van de U een markeringspunt is om dingen samen te doen. ! De onderkant van de U is een magisch moment. Dan gaat vaak de rem eraf. Het is de kunst om te zorgen dat mensen niet weer terugschieten in hun oude groef. In mijn promotieonderzoek heb ik gezegd: sturing is dialoog, dat heeft niks te maken met cijfers. Ik doe redelijk grote interventies met grote groepen. Al mijn MT’s komen vier keer per jaar bij elkaar, met een inhoudelijk event, een beetje in de ‘Presence’-setting. Daar leg je de verbindingen, daar zorg je dat mensen aangehaakt blijven. Ik ben strateeg, visionair, ik ben goed in de koers vinden met mensen. Dat is wel mijn kracht, denk ik. ! Hoe zorg je dat het gaat om de stratego en niet om de ego? Ook mijn ego speelt af en toe op, daarin ben ik niet anders dan anderen denk ik. Het heeft met mijn opvoeding te maken: mild, liberaal, maar in een eenvoudige omgeving. Mijn ouders zijn van eenvoudige komaf – en dat is geen pose. Als kind was ik niet gewend aan veel status of luxe. Ik kon goed leren. Om daar te komen waar anderen kwamen, moest ik er een extra tandje bijdoen. Ik heb nooit gevierd waar ik stond. Vanuit het besef: het kan morgen weer anders zijn. Niet om mezelf kleiner te maken, maar om te relativeren wat je doet. Dat doe ik denk ik nog steeds. Het grappige is: in mijn vak werken veel nederige mensen. Dat valt mij op, het zijn vaak dienende types. ! OVER GRENZEN 5 september 2014 ‘Ik ben strateeg, visionair, ik ben goed in de koers vinden met mensen. Dat is wel mijn kracht, denk ik’! ! Er is ook veel meer nivellering tussen baas en de onderkant in een militaire omgeving. Klopt. Je ziet wel verschil in krijgsonderdeel, bij mijn club is het wat informeler. Maar ik heb wel geleerd om niet aan te dringen op: doe maar gewoon tegen mij. Want mensen wíllen niet gewoon doen tegen mij. Ik weet nog dat we in Dubai aankwamen, in 2010, daar moet je een dikke week wennen aan de hitte voordat je naar Afghanistan gaat, dat ik na aankomst mijn rugzak heb gepakt en ben gaan slapen in een tent bij de jongens. Er was verder ook niks geregeld, er stond niks klaar. Na twee dagen kwamen ze erachter dat ik generaal was, ik was net bevorderd en dat was nog niet op de lijst aangepast, en ik moest en zou verhuizen naar een andere leging, het was niet gepast dat ik in die tent sliep. Voor mij hoefde dat helemaal niet, voor een ander heeft het betekenis. Mij boeit het niet – maar die ander ontleent er betekenis aan. En dan kan ik vanuit mijn egalitaire gedachte denken: dat hoeft iemand niet te doen voor mij, maar daarmee doe ik de ander tekort. Want in zijn cultuur betekent het dan dat hij zijn werk niet goed heeft gedaan. Daar moet je rekening mee houden. Gelukkig hebben wij daar heel veel protocol voor – en ook dat heeft betekenis. Een aantal van mijn voorgangers begint een mail zelfs met: Geachte excellentie. Ze weten heel goed dat ik Hans heet en hoe ik in elkaar steek, en dat we elkaar op de schouders slaan – maar zo doen ze het. Het heeft alles te maken met positie. Het is een bewuste keuze. Hij moest 250 euro afrekenen. Hij schreef dat hij ervan baalde, en dat het terecht was, maar dat het zo correct was gebeurd en dat hij zich met respect behandeld voelde. Dat is toch mooi, dat iemand die moeite neemt om dat te vertellen. En het zegt veel over hoe mijn mensen optreden. ! Je hebt mensen aan de randen van je organisatie lopen en die moeten het doen. Waar loop je tegenaan? Want bedrijven moeten het óók aan die randen gaan organiseren. Dat vergt vertrouwen in je medewerkers. Ik heb een extrinsieke organisatie, waarbij het om doekracht gaat, niet om denkkracht. De effectiviteit van mijn organisatie wordt niet bepaald door de productie die we met elkaar draaien. Eén van mijn indicatoren is het aantal procesverbalen wat we schrijven. Stel dat je koplamp het niet doet. Waardoor laat een wachtmeester die dat ziet zich dan leiden? Als het effect moet zijn dat je moet leren van wat je gedaan hebt, kan hij zeggen: ik wil dat u het laat maken, morgenvroeg laat u dat zien op het bureau. Zo niet: dan krijgt u een bekeuring. Dan is het verkeer veiliger geworden, de bestuurder heeft iets geleerd, en het is niet vrijblijvend. Maar het is niet aantoonbaar, want er is geen bon geschreven. Toch hoop ik dat hij daarvoor kiest. Mijn mensen moeten er van op aan kunnen dat ik het goede aan ze vraag, ik moet er van op aan kunnen dat zij het goede doen. Die wederkerigheid en die afhankelijkheid is zo sterk! Mijn organisatie kan niet beter worden door een betere baas. Het anders regelen aan die randen is voor mij geen optie. Als de shit uitbreekt, moeten zij doen waarvoor ze zijn opgeleid. Mensen goed in positie brengen, dat zie ik je ook op Twitter doen. Mijn oproep is geweest: doe dingen met elkaar, de manier De symboliek wordt bewust ingevuld. Ik was vorig jaar bij de waarop - daar is heel veel ruimte. Soms is het nodig om heel ceremonie van de kroning, en je zag dat koning Willemprecies te zijn over de klussen: hoe laat, waar, met wie, Alexander bij een aantal zaken voor een andere invullingen waarom. Maar heel vaak is dat helemaal niet nodig. Dan heeft gekozen. Zo liep koningin Maxima met hem mee de staat wat we willen bereiken centraal, het hoe ligt dan bij de kerk in, dat was nieuw. Traditie bestaat niet, traditie wordt mannen. gemaakt. Elke ceremonie die wij begeleiden is dan ook Als je zoveel ruimte geeft, ontstaan er ook heel veel anders. initiatieven. Daarvan kies ik er één, en de rest moet De Marechaussee is er voor de veiligheid van de staat, niet doodbloeden. Dat kan nog wel eens lastig zijn, want mensen van de straat, daar is de politie voor. Wij staan wat verder van zijn daar enthousiast over. de burger af. Als we er zijn moet het impact hebben, maar we moeten ons ook weer kunnen terug trekken. De manier De koers is klip en klaar, die bepaal ik. Mijn buik zegt: we waarop we ons werk doen, onze houding, is heel belangrijk. moeten het zo leuk mogelijk maken voor iedereen. En ik zeg: Belangrijker dan wát we doen, soms. Je houding is bepalend zo gaan we het doen, en niet anders. Dat betekent afscheid voor hoe anderen jou ervaren. Dat horen we ook terug op nemen van vaste structuren of gewoontes, en daar horen onze afdeling Klachten - die ik eigenlijk de afdeling emoties bij; pijn, rouw, verdriet. Daar moet je ook tijd voor Complimenten wil gaan noemen. We krijgen veel nemen, dat heeft allemaal een functie bij verandering. Maar complimenten, naast klachten die we natuurlijk ook krijgen. wacht niet te lang met een beslissing nemen; je moet mensen De mooiste was van een meneer, die stuurde een brief omdat niet te lang in onzekerheid laten. Je kunt ook te laat zijn met hij door ons was aangehouden omdat hij veel te hard reed. je goede besluit. Normaal niet onze taak, maar hij reed zo onverantwoord dat hij door een motorrijder van ons aan de kant is gezet. ! ! !! Theorie U is een proces om tot fundamentele verandering te komen. Door een andere manier van kijken, communiceren en handelen. De letter U laat zien langs welke weg die verandering gestalte krijgt. Eerst ‘de diepte in’, om daarna met behulp van deze inzichten stapje voor stapje tot actie over te gaan. In het proces doorloop je - als individu, team of organisatie - vijf verschillende fasen: seeing, sensing, presencing, crystallizing en prototyping. Het gaat om het blootleggen van onbewuste en onzichtbare informatie, om die te kunnen gebruiken in het proces van veranderen. Managementgoeroe Otto Scharmer beschrijft dit in zijn boek Theorie U. 3