18 Kwaliteit in Bedrijf mei 2014 Op zoek naar een nieuwe organiseerlogica Vandaag doen wat morgen nodig is Hoe vaak lopen veranderinspanningen niet vast in een moeras van politieke spelletjes, gestold wantrouwen, behoudzucht of narcistische gedrag van senior leidinggevenden. Het kan een tijdje goed gaan, maar uiteindelijk loopt het schip op de klippen. Zoals letterlijk gebeurde met de Costa Concordia van kapitein Francisco Schettino, met als navrant detail dat hij als een van de eerste zijn schip verliet. Maar ook dichter bij huis gaat het dikwijls fout, zo maakt bijvoorbeeld de teloorgang van boekhandelconcern Polare nu duidelijk. Geen enkel bedrijf kan zich op dit moment teveel machtsspelletjes, van de praktijk losgezongen leiders en overheadkosten permitteren, zeker wanneer het vakmanschap in de winkels hierdoor weggedrukt wordt en ook het consumentengedrag tegenzit. Door Rob Fijlstra Elke onderneming zal komende tijd in uiter- en toenemende legitimiteitvraagstukken in Geen wonder dus dat op individueel niveau mate goede conditie moeten zijn om ade- het huis van Thorbecke en binnen bancair de stress toeneemt en daarmee het aantal quaat om te gaan met de externe dynamiek; Nederland? Kleine aanpassingen en cosme- mensen dat slechts met antidepressiva over- de ontwikkeling van de digitalisering, roboti- tische veranderingen werken niet langer in eind kan blijven. We noemen het vooruit- sering en sociale media verloopt sprongsge- deze nieuwe wereld. gang, maar worden er niet opvallend blijer wijs; instituties en hun bewoners veranderen en gelukkiger van. slechts stapsgewijs. De meeste mensen Darwin wint vooralsnog van Freud realiseren zich intuïtief wel dat het verleden We leven in een tijd van verbluffende tech- Opruimen en plaatsmaken niet kan functioneren als model voor de nologische vooruitgang en de daarmee sa- Een complicerende factor is, dat diegenen toekomst, ook al was dit verleden soms menhangende baanbrekende veranderingen. die ons de crisis in gerommeld hebben (po- glorieus. Wat te denken van adviesbe- De fabrieksbanen in de 20e eeuw werden litici, bankiers, bestuurders) nu voorgeven drijven, die ten gronde gaan aan nar- vervangen door lopende band robots, nu ons als samenleving opnieuw naar grazige cistisch leiderschap of van accountants is het de beurt aan kenniswerkers die ten weiden te kunnen leiden. Weiden die voor die geen vertrouwensmannen van het prooi vallen aan intelligente machines. Met henzelf overigens al een tijdje een heel maatschappelijk verkeer blijken maar wel een fundamenteel verschil – waar we stuk groener zijn dan voor de kudde scha- doodgewone fraudeboekhouders. In vroeger de machines bestuurden begint nu pen, die zij ook nu nog denken de weg te het huis van de loodgieter lekt het het omgekeerde te gebeuren. Met als gevolg kunnen wijzen. Maar zijn de noodzakelijke dat door digitalisering en automatisering veranderingen nog wel te realiseren met heel veel bankbedienden, postbodes, belas- de zittende managers en hun gedateerde inderdaad met te grote regelmaat. En wat te denken van de vele schier tingadviseurs, meteropnemers, caissières, denkpatronen en dito rolopvattingen? Een onoplosbare bibliothecaressen, baliemedewerkers op oncomfortabele vraag, die onderhuids altijd problemen vliegvelden, vuilnisophalers en leidingge- wel speelt, maar die zelden hardop gesteld venden hun baan verliezen. En als je al je baan behoudt, wordt je geacht flexibeler te zijn, met inlevering van je baanzekerheid. wordt. Het antwoord: met een enkeling wel, met de meesten niet. Althans niet met Kwaliteit in Bedrijf mei 2014 de manier waarop ze op dit moment hun zolang ze zonder liefde voor hun medemens dat zij die het liefst geen manager willen energie en intelligentie inzetten. Want deze veranderingen proberen af te dwingen. Met worden voor deze rol dikwijls het meest is meestal gericht op het behoud van de ver- defensief gedrag reageren mensen op de geschikt zijn. Bij deze groep spelen in ieder worven rechten en het doortrekken van het agressie die ze ervaren. Met enorm energie- geval geen al te egocentristische motieven verleden – en het insluiten van soortgenoten verlies als gevolg. In die zin kunnen mana- om de rol na te streven. Bovendien is in heel en het buiten houden van andersoortigen. gers een organisatie wel breken maar niet veel situaties geen manager nodig en blijken Voor heel wat leiders vergt het een haast maken. leiderschapsrollen opgepakt te kunnen worden door de groepsleden zelf. Samenvattend therapeutische inspanning om een aantal ingebouwde overtuigingen te resetten, om gangmaKers en giDeOnsBenDes hebben we dus wat managers betreft een vervolgens te bekijken welke energie en in- Opvallend aan het bedenken en vormgeven kwalitatief en een kwantitatief probleem. zichten daarachter vandaan komen. Als je dit van veranderingen is dat hierbij meestal We hebben er teveel en wat er zit is vaak te eng vindt, loop je de veranderingsgezinde slechts een beperkte (en toch al overbelaste) niet toegerust voor de nieuwe tijd. Om dit krachten in je omgeving hoogstwaarschijnlijk groep leidinggevenden betrokken is. Slechts te doorbreken is het nodig nu meteen op te ook nu al in de weg en kun je beter plaats een zeer klein deel van het aanwezige denk- houden met de overheersende strategie van maken. Op eigen initiatief, want ertoe ge- vermogen wordt dan gebruikt. Terwijl het pappen en nathouden en per onmiddellijk te dwongen worden is niet fijn en beschadigend succes van het proces altijd samenhangt zorgen voor een adequate invulling van de voor alle betrokkenen. met de acceptatie van de gekozen uitgangs- overblijvende managementposities. punten en het benutten van de aanwezige meer BereiKen met minDer kennis. Zelfbedachte veranderingen stuiten Als iets in onze huidige tijd duidelijk wordt, De essentie van organisatievernieuwing is bovendien zelden op weerstand. Ook hier is is het wel dat we op zoek moeten naar een meer klantwaarde realiseren met minder inschakeling het toverwoord, in dit geval het nieuwe organiseerlogica en een nieuw be- intern gedoe. De sleutel hiertoe is het om- aanspreken van de veranderkracht van ie- wustzijn rond leidinggeven en leiding nemen. laag brengen van de kosten van toekijken en dereen. Dat kan met large scale interventies We hebben doorbraken nodig die ons helpen controleren. Hoog in de organisatie beginnen of met het samenstellen van gangmakers aan meer inzicht in het functioneren van levert hierbij de grootste winst op; hier zitten en gideonsbendes. Gangmakers zijn early organisaties en een dieper begrip van de re- immers de duurste mensen met de grootste adopters, die gaan voor het realiseren van denen waarom problemen steeds maar weer afstand tot de klant. Het sterk verminderen hun eerste, eigen en meest doorleefde terugkeren. Zodat we op tijd meters maken van het aantal managers en stafmensen keuze. Gideonsbendes zijn crossfunctionele en doorpakken. Anders worden we in ons draagt niet alleen onmiddellijk bij aan het groepen, die acteren als informele vernieu- deel van de wereld te traag, te log, te duur bedrijfsresultaat, maar ook tot het vermin- wingsbrigades, die in actie komen zodra het en te ongelukkig! deren van beheerskramp en controleritus, bedrijfsbelang dit vraagt. Zo zijn gideons- waardoor mensen op de werkvloer weer bendes bezig geweest met het veranderen In het boek ‘Vandaag doen wat morgen nodig energie overhouden voor direct klantcontact. van de vergadergewoontes, het stroomlijnen is’ wordt gepleit voor sprongsgewijze ver- En de ruimte krijgen om hierbij hun gezonde van processen en het zichtbaar maken van andering. Soms bewust ‘onrealistisch en verstand te gebruiken. verborgen managementkosten. onpraktisch’, simpelweg omdat het doorzet- leiDersCHap met meerwaarDe nu meters maKen brengt. Maar natuurlijk staat het boek ook De essentie van leiderschap is het aanvoelen Gelukkig is in veel bedrijven voldoende lei- bol van onmiddellijk bruikbare zienswijzen, en concreet maken van de toekomst. En dan derschapstalent voorhanden. Het zit alleen handvatten en vaardigheden om echt vooruit stappen zetten en anderen helpen ditzelfde niet altijd op de juiste plek. Daarbij geldt, te komen. Q ten van de bestaande praktijk ons niet verder te doen. Inschakeling van alle talent is essentieel, juist nu de toekomst zo onzeker is. De vereiste transformatie vraag om doortastendheid, snelheid en wijsheid. Onder het motto: wie het weet mag het zeggen. En vooral ook de uitschakeling van alle hiërarchische gewoonte- en denkpatronen, die dit onmogelijk maken. Het vraagt om mensen die goed in elkaar zitten en tegen een stootje kunnen, die het waard zijn om gevolgd te worden. Daarom is een aardige toetsvraag voor leiders: Wat zijn jouw mensen in staat om te doen als resultaat van jouw leiderschap? EXCLUSIEF VOOR ABONNEES: WIN EEN EXEMPLAAR! Het boek vandaag doen wat morgen nodig is (ISBN 978 90 896 5206 5) van Rob Fijlstra wordt uitgegeven door Van Duuren Management en kost € 22,95. Als abonnee van Kwaliteit in Bedrijf maakt u kans een exemplaar te winnen door vóór 26 juni a.s. een e-mail te sturen naar [email protected] waarin u in één enkele zin uitlegt waarom u een gratis exemplaar zou moeten krijgen. Vergeet daarbij niet uw adresgegevens te vermelden. Onder de inzenders trekken we deze keer zeven winnaars, die het boek thuisgestuurd krijgen. Managers hebben weinig tot geen invloed op het gedrag van hun medewerkers, zeker Over de uitslag van deze actie kan niet worden gecorrespondeerd. 19