経営情報論Ａ （2年生） 経営情報論B （3年生以上） 第3回 組織の再編（続き：第2章3節）と 個人と組織の意思決定（第3章1節） 前期 火曜日５限 樋口徹 職能部門組織から事業部制組織への移行 職能部門組織（中央集権的） → 事業部制組織（分権的） 本社 本社 事業A 事業A 生 営 購 技 財 産 業 買 術 務 本社 スタッフ 事業B 生営購技財 生営購技財 事業B 産業買術務 産業買術務 ※事業部単位で意思決定や対 応ができるようになる。 2 事業部制のデメリット • 各事業部が独立採算であるが故に、逆に セクショナリズムに 陥りやすくなる（自分の事業部の業績を重要視し、会社全体とし てのまとまりがなくなる）。 • 長期思考よりも 短期思考 に陥りがちになる（少しで良い業績 を獲得するには、長期的な投資より、短期的な効率化や販売促 進に走りやすくなる）。 • 事業部間の コミュニケーション が阻害されてしまい連係が とれないなどの問題が生じる傾向がある（事業部間の競争意識 やエゴにより他事業部との協力関係に問題が生じる）。 ※事業部性の弊害を打破し、組織活性化のために更なる組織形 態の見直しが必要となる。 3 シャープ、取締役に「大部屋制」導入 日航などに 倣う（日本経済新聞 2014/1/9 電子版） シャープは１月中旬をメドに取締役ら幹部が１つの部屋で執 務する「 大部屋 制」を導入する。高橋興三社長や銀行出身 の役員らが席を並べて情報を共有し、経営の意思決定を速め る。大部屋制は日本航空などが採用して経営再建に一定の効 果を上げており、シャープも倣うことにした。 ８人いる 常勤取締役 のうち、財務や企画担当取締役ら 大半が同じ部屋に入る。これまで使っていた 個室 は原則と して使用しないようにする。 シャープは企業規模が大きくなるにつれ 縦割り 意識が強 まり、 液晶 事業への過剰投資を止められず、経営悪化を招 いた。企業 風土 の改革に経営陣が率先して取り組む。 4 ▼組織横断的活動支援体制 マトリックス組織とプロジェクト・チーム プロジェクト ・チーム：社内公募で事業の枠を超えたチームを一時 的に編成される。プロジェクトチームは、一般に 臨時 に製 品開発やコスト削減などについて、各専門分野からの人材が チームを組んで解決にあたる組織である。集められた人員は、 当初の目的を終えると（問題解決が終わると）もとの部署に 戻っていく。 NASA（アポロ計画）： 目標：有人の宇宙船を月へ。 そのためには様々なスペシャリストが必要となる。多様な部門から 必要な人員を集めなければならなかった。 5 プロジェクトチームとマトリクス組織による組織学習 • マトリクス組織：事業部単位で 縦割り なった組織に職能（横串） で管理。事業部は独立採算、職能は他事業とのバランスを重視す る（2ボス）。 • マトリクス組織は事業別に担当チームが作られる点では、プロジェ クト組織と同様であるが、このプロジェクト・チームが 恒常的 に 企業に存在しているような組織である。 ※下図から明らかなように、組織横断的活動が促進されるというメリットを持 つ一方、チームに参加している人々は、特定の事業と各自の専門部門に 属するわけで、２人の長から同時に指示を受けることになるというデメリット も持っている。 生産 販売 技術 A事業担当 B事業担当 6 事業部制とマトリクス組織 事業部制組織 A 事 業 本社 B 事 業 マトリクス組織 生産 購買 営業 財務 A 事 業 C 事 業 事業部間の壁 D 事 業 E 事 業 本社 B 事 業 C 事 業 D 事 業 E 事 業 7 社内分社制度 社内分社制（ カンパニー制 ）：事業部制組織では事業単位が 細分化されすぎているので、社内を分社した組織単位（複数の 事業部を 統合 したもの）にまとめることによって、各事業部 に細分化されていた人材や技術等の資源を有効活用している。 社内分社 A B 事 事 業 業 本社 C D E 事 事 事 業 業 業 8 社内分社制度において危惧されるべき弊害 • 社内 分社 （複数事業の統合）が進められた背景には、会社全 体で新規事業の開発に取り組む体制をとらなければ、臨機応変 に環境変化に対処できないことがあった。 • トップがこのようなメッセージを発信し、会社全体で活動できるよ うに主導することによって、組織横断的な活動を促進している。 • しかし、分社体制でも、新規事業開発の主導権が特定の分社組 織に集中しすぎると、事業部制と同様の弊害をもたらす可能性が ある。 ※社内分社制度は、職能別組織と事業部制組織の間の組織形態。 （同一） 企業内 職能別組織 （中央集権的） マトリクス組織 社内分社制度 事業部制組織 （分権的） 持株会社 （分権的） 9 ▼持株会社制度（分権的組織の一種） 持株会社とは、会社の総資産に対する子会社の株式の取得価額の 合計が50％を超える会社（複数の企業群を企業グ ループとして持つ場合は、グループの核となる親会社）。 持株会社の形態 ・ 純粋 持株会社：株式を所有することにより、他の会社の活 動を支配することのみを事業目的とする会社 ・ 事業 持株会社：他の会社の活動を支配するのみならず、持 株会社自身も相当規模で事業を行っている会社 日本郵政グループ の場合 日本郵政 日 本 郵 便 ゆ う ち ょ 銀 行 ・・・純粋持株会社 か ん ・・・３つの事業会社 ぽ 生 命 10 3-1-1 組織内の人間像(p.49) 人間の行動 • 人間の 行動 を予測できる範囲や精度には限界がある。 • 過去の出来事や人々の 行動パターン を参考にすることに よって、個人の行動や社会の動向をある程度までなら予測する ことができるであろう。 • しかし、同じような状況下にある人々は必ずしも同じように行動 するわけではない。人間の行動には、置かれている 状況 も 影響するが、 個人差 も重要な働きをする • 人間には常に何らかの 欲求 があり、それを満たすために、 なんらかの行動を行う。人間の行動の根源にある欲求は、個人 の 気質 や置かれている状況によって、大きく異なる。 11 組織内の人間像 • 右図は マズロー の「欲求段階説」を 図示したものである。 • 人間の欲求を、生命維持に不可欠な 「 生理的 欲求」、危険回避に関する 「 安全 ・ 安定 への欲求」、就職や 結婚など社会的な「 所属 ・ 連帯 へ の欲求」、集団の中で尊重されたいという 「 自我 ・ 自尊 の欲求」、自分の潜 在能力を発揮したいという「 自己実現 欲求 」の5つに区分した。 • それらが 階層 をなしているとしている。 低次の欲求が満たされると、より 高次 の欲求が現れ、満たされた欲求は支配的 ではなくなるとされている 12 伝統的な経済学で想定している世界：完全競争 1. 製品の 均一性 ：市場で販売されている同じ種類の製品は全て同質 である。全ての企業が生産・販売している製品に差はない。 2. 完全 情報 ：企業も消費者も価格や品質などについて完全な知識を 持っている。市場で販売されている製品は同じなので、消費者は最低 価格で購入しようとする。 3. 原子性 ：市場に多数の企業が存在しているので、全ての企業が価 格に影響を与えられない（ プライス テイカー）。 4. 平等 アクセス：同じ製品を製造・販売するすべての企業の生産技術 と生産に関する費用は同じ；すべての企業が技術情報や資源を平等 に利用できる。 5. 市場への 参入・退出 が自由 ：上記の完全情報や平等アクセスに 基づいて供給不足ならば新規参入企業が現れ、供給過剰ならば企業 が退出し、需要と需要が均衡する。 13 経営学における人間像 合理性に限界があるのが人間（経営人） サイモン（Herbert A. Simon）は、実際の人間が経済人のように完 全に合理的に意思決定することについて疑問を呈し、著書『経営行 動』（1967）の中でより現実的な人間像として「 経営人 」を提唱。 実際の人間は、限られた情報や知識の範囲の中で合理的に行動 し、最適基準ではなく、「 満足基準 」によって意思決定を行って いる. • 経済学の世界（完全競争状態下）では、人間は 完全情報 を 有し、最適化行動を行う存在（経済人）。 • しかし、実際には人間は 情報不足 （選択肢は不十分）で、そ して各選択肢の比較評価方法あるいは 数値化 にも限界があ る。したがって、最適化行動は現実的ではない。 • 現実的には、複数の選択肢の中から、 恣意的 な基準を作成 し、それらを満足するものを採用することが多い（満足基準）。 14 3-1-2 人間関係の影響(p.52) 個人の意思決定に影響を与える要素 • 個人が行う意思決定には、親子、兄弟、友達、隣人、同僚など 身近な人間に加えて、 社会 や 文化 などの影響も強く受 ける。 • 身近な人間および社会や文化が、個人の意思決定の内容に 直接影響を及ぼすこともあれば、個人の 属性 に影響を与 えるなど意思決定決に 間接 的に影響を及ぼすこともある。 • 逆に、個人の意思決定が、家族や組織などの 集団 あるい は社会や 文化 に影響を及ぼすこともありうる。 15 人間関係論 （作業条件より、職場の人間関係の方が生産性に良好な影響を与える） • 1920年代の米国ではテイラーの科学的管理法が普及。 • メイヨー等が米国ウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場での 実験で、 作業条件 （環境）によって、 生産性 が変化するこ とを実証したかった（1924年から1932年の長期的分析）。 • 実験室で組立作業を様々な条件（照明の明るさ、休憩回数や時間、 軽食の提供など）下で行わせ、結果を測定した。 • ところが、どのような条件下でも、作業条件と生産性の 因果 関 係は確認できなかったので、原因は他にあるとして、面接調査を 行った。 • 非公式組織を含めた職場の 人間関係 が職務満足や生産性 の向上につながると結論づけた。人間の心理的要因、モラール （意欲）が生産性向上には大切。 16 マクレガーのX理論とY理論 • マクレガー（Douglas McGregor）は、人間は命令（強制）と金銭 だけで高い生産性を達成・維持できるのかを疑問に感じ、「X理 論」と「Y理論」を提唱した。 • X理論は命令統制に関する伝統的見解であり、テイラーが想定 した人間観に基づいている。人間は本来怠惰であり、自ら進ん で仕事をしようとしないので、人間は 強制 あるいは金銭的 な 報酬 （飴と鞭）によって働くとされている。 • それに対して、Y理論は従業員個々の目標と企業目標を統合し たものであり、前述したマズローの欲求段階説に基づく人間観 を基本としている（ 動機づけ ）。 • 生活が豊かになった現代では、X理論の限界が露呈し、Y理論 の方が重要性を増してきているように思える。 17 3-1-3 組織と個人（p.54） 組織の意思決定プロセス • 組織の意思決定プロセスにおいて、 満足基準 による意思決定 プロセスをあてはめることができる。 • 目的設定後、その目的達成に向けた 代替案 を複数作成し、目 的達成の見込みの高い代替案があればそれを採用し、実行に移す。 • 目的達成の見込みの高い代替案が見当たらない場合は、更なる代 替案を作成する必要がある。いくら代替案を探しても、見込みの高 い代替案を見つけられなければ、設定した 目的 事態を考え直す。 ※組織にも探索能力と時間・費用に限 界があるので、有限の選択肢の中か ら特定の条件を満たしたものを採用 せざるを得ない。 ※組織の場合でも、個人と同様に、最 適基準での意思決定というより、満足 基準での意思決定となる。 18
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