日本製造業の来し方・行く末 2013年5月27日 社会経済研究あづみ塾 塾長 木村登志男 1 はじめに 今日お話したいこと： １．製造業の歴史を簡単に振り返る (1) 産業関連5大革命 (2) 産業分水嶺論 ２．日本製造業の来し方： セイコー＆セイコーエプソンの場合 ３．日本経済・日本企業を衰退させた原因 ４．米国製造業復活と日本製造業に今求められる「構想力」と 「イノベーション」 2 １．製造業の歴史を簡単に振り返る (1) 産業関連5大革命 ①産業革命（１８世紀後半から１９世紀初め 英国） 繊維工業、蒸気機関、工作機械、大量製鉄 ②鉄道革命（１９世紀初めから１９世紀後半 英国） プラス通信革命（電信、後に電話） ③重工業革命（１９世紀後半から20世紀初め ドイツ） 化学、電機、鉄鋼、重機械（科学が先導） ④製造業革命（２０世紀初めから後半まで 米国） T型フォード大量生産方式が始まり。 ⑤情報革命（２０世紀後半から２１世紀 米国発） 製造業への影響はまさに革命的。 3 （２）「産業分水嶺」論（港 徹雄） ２０世紀から２１世紀にかけての製造業革命と情報革命が製造 業に与えた影響 第一の産業分水嶺：ヘンリー・フォードによるT型フォード車の生 産開始（1908年）によって具体化されたフォード型大量生産方 式を嚆矢とする。 第二の産業分水嶺：「柔軟な専門化」が支配的な産業システム。 1970年代以降、イタリアや日本等の産業集積地域で発展した。 とくに、トヨタ生産方式はもっとも優れたモデル。 第三の産業分水嶺：３D・ICT革新等デジタル技術の時代。「デ ジタル化による柔軟な大量生産の時代」 4 第三の産業分水嶺：1990年代後半以降21世紀に入って、三次 元情報技術革新によってもたらされた域内分業システムの大 転換。 例えば、 ＊遠隔地間であってもサイバー上で設計の同期化が実現 ＊メーカーとサプライヤー間の擦り合わせが大きく減少 ＊三次元の自動加工を可能にする多機能の工作機械（マシニ ング・センター）が急速に普及 ＊下請取引関係の流動化進行 ＊高度な熟練労働者の層が薄く、有機的な企業間取引ネット ワークが形成されていない国（地域）でも「柔軟な専門化」と同 じ高い生産性を獲得 5 第三の産業分水嶺、３D・ICT革新が世界経済に及ぼした影響： ① 製品技術の標準化・公開化そして生産技術のデジタル機器 による代替化 → 機械生産のグローバルな拡大とそれに 伴う製品価格の急激な低落。 ② 熟練技能や企業特定技能の必要性が低下 → 長期雇用 の縮小と雇用の不安定化。 （雇用者所得の減少→消費支出の低迷→不況長期化） ③ 取引特定資産投資の必要性が低下 → 企業間取引関係 の流動化と企業間受注競争の激化。 ④ 非製造業部門、とくに、流通業、出版業、広告業のような主 要サービス産業の付加価値成長へのネガティブな影響。 6 ２．日本製造業の来し方： セイコー＆セイコーエプソンの場合 (1) セイコーの事例 (2) セイコーエプソンの事例 7 (1)セイコーの事例：東日本大震災からの復旧・復興で 想起されるセイコーの経験 １．関東大震災からの復興 ２．太平洋戦争敗戦からの復興 8 セイコーの沿革 1881年：（株）服部時計店設立 創業者 服部金太郎 1892年：服部時計店工場精工舎創立（経営方針＝優良品生産） ボンボン時計の製造開始 1899年：国産初ニッケル側目覚時計生産開始 1902年：14型懐中時計「エキセレント」生産開始 （1907年に恩賜の銀時計に指定される） 1913年：国産初の腕時計「ローレル」完成 1920年～22年：精工舎時計生産第1次ピーク 年平均生産個数96万個（全国総生産量の約70%） 9 1923年9月1日：関東大震災で精工舎 全焼、そこから再建・ 復興 一旦は精工舎解散、 9月5日服部金太郎「精工舎再開宣言」 修理預品すべて弁償、損金一括処理 1923年10月1日から復旧開始（焼け跡の整理から始める）。 1924年3月に掛時計から生産再開。迅速な復旧と新製品の 相次ぐ投入で精工舎復興 1931年には震災前の水準を凌駕 1928年~1937年にかけて、4期にわたる工事で、精工舎工場は 完全本建築（鉄筋コンクリート）化 10 終戦後への準備 1937年：第二精工舎設立（ウオッチ専門工場） 1942年：（有）大和工業（諏訪精工舎の前身）設立 1945年8月15日：終戦 戦時特別体制の軍需工場から、終戦と同時に 時計産業への復帰を宣言 「スイスに追いつき、追い越せ」を目標に、 「世界の時計SEIKO」を標榜 11 終戦後の発展：「世界の時計SEIKO」を目指して 1959年：（株）諏訪精工舎設立 1959年～1970年代までのセイコーグループの構成 （株）服部時計店：SEIKOブランドを所有し、全世界に時計を 販売 精工舎：クロックおよびカメラ用シャッターの製造 第二精工舎：ウォッチ（女持ち、および男持ち） 諏訪精工舎：ウォッチ（男持ち） 1963年~1968年、スイスニューシャテル天文台時計コンクール に出品。機械式時計の精度においてスイス勢に追いつく 1969年：世界初のクオーツウォッチ「アストロン」発売 1970年代後半~1980年代：世界No.1の時計会社 12 (2)セイコーエプソンの事例：イノベーション・オリ エンテッドな経営 １) 時計事業の経験 ２) 情報機器事業の経験 13 セイコーエプソンの沿革 １９４２年 時計下請工場 （有）大和工業設立（長野県諏訪市） １９４３年 親会社第二精工舎、戦時疎開工場「諏訪工場」設立 １９４５年 終戦後、第二精工舎諏訪工場と大和工業、時計生 産再開、合作社経営開始 １９５９年 （株）諏訪精工舎設立 この年、「５９Aプロジェクト」（水晶時計開発プロジェ クト）スタート。 また、機械工学・精密機械工学エンジニアに加えて、 電気・電子エンジニアの採用を開始 14 １９６４年 東京オリンピックの２大発明 プリンティングタイマー （ミニプリンタ＜１９６８年＞の出発点） 卓上型水晶時計 （クオーツウォッチ＜１９６９年＞の出発点） １９６８年 世界初のミニプリンタEP-101商品化。 電卓・計測器用印字装置として世界的な反響を呼ぶ １９６９年 世界初の水晶式腕時計「クオーツASTRON」商品化 スイスとのクオーツウォッチ商品化競争に打勝つ 15 １９７０年 信州精器広丘工場開設（情報機器事業の拠点） １９８５年 セイコーエプソン（株）誕生 ２００３年 セイコーエプソン、東証一部上場 16 １) 時計事業の経験 時計の製品イノベーション） ＊１９５８年 中三針機械式腕時計「マーベル」 第1次黄金時代の始まり ＊１９６９年 世界初水晶腕時計「クオーツ・アストロン」 第2次黄金時代の始まり ＜対抗意識：負けたくない相手＞ ＊第二精工舎：強烈な内部競争意識（シチズンよりも第二に 負けたくない） ＊スイス：時計王国に追いつき、追い越せ ― １９６３年～１９６８年 ニューシャテル天文台時計 コンクール 参加 ― １９６９年 クオーツウォッチ商品化一番乗り 17 ＜時計事業を牽引した経営者の思想＞ ― リーダーのキーワード１０ （中村恒也氏） ①ビジョン →目指すべき方向 ②部下を信頼する →社員重視 ③情熱 ④説得する技術 →独自能力 ⑤常にエンドユーザー →顧客本位 ⑥決める ⑦真実に謙虚 ⑧常に前向き ⑨三現主義プラス先見性 ⑩加点主義 →社員重視、独自能力 18 ＜中村恒也社長制定の経営理念＞ （１９８９年１月５日発表） 顧客優先・個人尊重・総合力発揮により、全世界のそれぞれ 地域において信頼される「良い会社｣であり続ける。 「良い会社」とは、 ①適正利潤を確保している ②社員が自信と誇りをもって常に創造し挑戦している ③社会と社員にとって夢のある存在である 以上を通じ常に成長発展している会社である。 19 諏訪精工舎第1次ウォッチ黄金時代の売上推移 180 160 140 120 100 Sales 80 60 40 20 0 1960 1962 1964 1966 1968 20 諏訪精工舎ウォッチ第2次黄金時代の売上推移 1200 1000 800 600 Sales 400 200 0 1970 1972 1974 1976 1978 21 ２) 情報機器事業の経験 事業多角化：情報機器事業への参入 ＜起業の精神＞ ミニプリンタ事業は「時計売上の５％ 規模の新規事業」を興したいという 開発責任者の夢から始まった 主力事業「プリンタ」は「ミニプリンタ」、 「ドットインパクトプリンタ」 「カラーインクジェットプリンタ」の3ステップで成長 22 情報機器事業の製品イノベーション ＜プリンタ＞ ＊１９６８年 ミニプリンタ EP-101 メカトロニクス製品 応用分野：電卓・ECR・銀行端末 計測器等 OEMビジネス営業部門設立 ミニプリンタのピーク時売上は年商４００億円 23 ＊１９８０年 ドットインパクトプリンタ MP-80（MX-80） メカトロニクス＋ソフトウェア製品 応用分野：パソコン、印刷端末 ディストリビューションビジネス営業部門設立 MP-80（MX-80)で成功するまで、ミニコン用ラインプリンタの研 究開発で多くの試行錯誤を重ねた。この試行錯誤の過程での学 習と「スカンクワーク」を含む積極的な研究開発アプローチがパソ コン用プリンタの開発成功につながった。 ドットインパクトプリンタのピーク時売上は年商１０００億円であ る。 24 ＊１９９４年 カラーインクジェットプリンタ MJ-７００V2C コンピュータおよびソフトウェア志向 の製品 応用分野：パソコン、デジタルカメラ、携帯電話 本格的なコンシューマ・ディストリビューション・ビジ ネスの営業・マーケティング部門に強化された。 カラーインクジェットプリンタはエプソンに大飛躍を もたらし、ピーク時売上は年商５０００億円に達した。 25 ＜高温ポリシリコンTFTとプロジェクター＞ ＊１９９４年 データプロジェクター ELP-３０００ 高温ポリシリコンTFTを３枚活用した「液晶三板 式プロジェクター」を開発、カラーイメージング 戦略の一角を形成。 当初、ビデオプロジェクターで商品化するが、 挫折、撤退か方向転換かの瀬戸際で残された 7人の開発者が、その情熱で開発に成功する。 26 イノベーション･オリエンテッドな経営を総括すると ＊事業は夢で始まり、情熱で伸び、責任で安定し、そして官僚 主義で滅びる。 昨今の行過ぎた個人情報保護や内部統制の実態をみるに つけ、失われたイノベーション・オリエンテッドなマインド、 「夢」と「情熱」を取り戻さないと既存大企業は立ち直れないと いう思いが強まる。 27 ３．日本経済・日本企業を衰退させた原因 Ｍ＆Ａ、リストラは組織を壊滅させ、短期業績志向は日本企 業の付加価値を減少させ続けてきた（利益はでても縮む人件 費、研究開発費、設備投資etc.）。 また、利益重視の縮小均衡経営は結果として衰退しか生み出 さなかった。 (１) グローバル･スタンダードとは何だったのか？ (２) 「付加価値率」低下 (３) 三次元情報技術革新によってもたらされた大変化への対 応遅れ (４) デフレ 28 （１）グローバル･スタンダードとは何だったのか？ グローバル･スタンダード＝アメリカン・スタンダードは日本に 合うか？ 例えば、 ＊株主資本主義：機関投資家も個人投資家も頭にあるのは 自分の利益だけ。会社の長期的繁栄を願っているか疑 問。 ＊強欲CEO：株主を食い物にして私利私欲を貪る ＊四半期利益：短期利益優先でコストカット ＊リストラ・M&A：人を切れば組織が傷つく ＊成果主義：他人はすべて踏み台 29 (２) 「付加価値率」低下 ＊日本企業の「付加価値生産性」はバブル崩壊以降低下の一 途。 経常利益を捻出するために、付加価値の主要項目＝人件 費、研究開発費、そして減価償却費（設備投資）を削ってき た。 ＊日本の長期低迷の原因は企業の付加価値創出力低下。 ＊付加価値を創出するために日本企業に求められるのは、も のづくりをベースとした「価値づくり」（顧客にとっての本当の価 値の高い商品を提供＝新たな顧客価値創出）。 30 (３) 三次元情報技術革新によってもたらされた大変化への対 応遅れ。 日本の強みだった域内分業システムは大転換を余儀なくさ れた。 例えば、 ＊遠隔地間であってもサイバー上で設計の同期化が実現 ＊メーカーとサプライヤー間の擦り合わせが大きく減少 ＊三次元の自動加工を可能にする多機能の工作機械（マシニ ング・センター）が急速に普及 ＊下請取引関係の流動化進行 ＊高度な熟練労働者の層が薄く、有機的な企業間取引ネット ワークが形成されていない国（地域）でも「柔軟な専門化」と 同じ高い生産性を獲得 31 （４）デフレ デフレは企業も消費者もリスクを避けがちになり、消費や投 資も伸びない悪循環で経済の活力がどんどん落ち、失業も 増える。また、デフレ下でも労働者の賃金は急に下げにくい ので、企業はリストラを進め、非正規雇用や失業が増える。 ＊奪われた金利 ＊20年間上がらない初任給 ＊ワンコイン・ランチ ＊100円ショップ ＊増える非正規労働 32 ４．米国製造業復活と日本製造業に今求められ る「構想力」と「イノベーション」 (１) 米国製造業復活 (２) 日本製造業に今求められる「構想力」とイノベーション 33 (１) 米国製造業の復活 シェール革命でエネルギー・コストが画期的に下がり、競争 力を回復している米国。 製造業復活・製造業ルネサンスを印象付ける事例は枚挙に いとまがない。 ＊GE発祥の地、ニューヨーク･スケネクタディの巨大自動化電 池工場（18000㎡の工場に従業員370人。工場人員は210 人。すべて学卒エンジニア） ＊ExONE社の3Dプリンタ工場 ＊ダウ・ケミカル社のエチレン・プロピレン工場大拡張 ＊ウォルマート社の米国調達大拡充 ＊ノースカロライナ家具産業：アシュレイ家具社の新工場 （8,000万ドル投資）etc. 34 (２) 日本製造業に今求められる「構想力」とイノベーション ＜アベノミクスを反転･復活のトリガーに！＞ アベノミクス、3本の矢 ＊金融緩和→脱円高、デフレ脱却には、 まず金融政策（リフレーション） ＊機動的な財政政策 ＊成長戦略：ポイントは規制緩和。ＴＰＰ参加は必要条件。 アベノミクス始動 安倍総理のリーダーシップで「デフレ志向」の日銀をねじ伏 せてインフレターゲットを設定、米英流の思い切った金融緩 和に舵を切った日本。黒田新日銀総裁・岩田副総裁・中曽 副総裁体制の「異次元緩和」で本格始動。TPP交渉 参加も決まって、ようやく製造業にも復活のチャンス到来 か？ 35 ＜このチャンスを生かさなければ、日本企業に未来はない＞ しかし、単純にマネすればよいという「モデル」は存在しない。 つまり、終焉を迎えた、 横並び競争の時代 過去延長型成長路線の時代 ピラミッド型親子企業関係の時代 etc. 横を見てマネするだけではもはや生きていけない。 その鍵は成長・変革に向けた「構想力」と「イノベーション」。 36 ＜成長・変革に向けた「構想力」とそれを実現するイノベーショ ン＞ ＊ ビジネスモデルイノベーション ＊ プロダクトイノベーション ＊ 生態系構築イノベーション ＊ マネジメントイノベーション ＊ 人材開発イノベーション 37 ＊ ビジネスモデルイノベーション ＜この視点での問題意識＞ なぜ日本企業は儲かるビジネスモデルを戦略的にデザインで きなかったのか？ それは「認識」と「前提」（成功体験・前例とそれへのこだわり）が 制約となって、変革を阻んできたからではないか？ 単品ビジネスから統合ビジネスへ、製品からアフター分野へ、 ものづくりからコト起こしへ、顧客の利便性徹底追及へetc. 38 ＊ プロダクトイノベーション ＜この視点での問題意識＝飽くなき需要の発掘・深掘り＞ 「新たな顧客価値創出」か 「既存の顧客価値適合」（標準品・低価格）か 「プロセスイノベーション主体からプロダクトイノベーション主体 へ」 （ものづくり＝「もの」（プロダクト）＋「づくり」（プロセス）） 「『ものづくり』から『価値づくり』へ」 「インテル・インサイドかアップル・アウトサイドか」 「スペックアップ・オンリーからスペックダウンを考える」 39 ＜破壊的イノベーション論（クレイトン・クリステンセン）＆ リバースイノベーション論（ジェフリー・イメルト）＞ かつて日本企業は破壊的イノベーションで世界市場に挑んだ。 例；ソニーのトランジスタ・ラジオ、 ポータブル・テープレコーダー ホンダのスーパーカブ リバースイノベーションとはスペックダウンの製品開発。 新興国向けに単純な機能の安価な製品を供給し、成功 すればそれを先進国市場に逆輸入する。 日産が発表した、新興国向け50万円のダットサンもその類。 40 ＜イノベーションのジレンマ（Christensen）＞ Christensenのイノベーションジレンマ論は、技術系優良企業が どのようにしてその地位を奪われていくのか、そのメカニズムを 「持続的技術」と「破壊的技術」という２つの簡単な概念を用いて 説明。 この分析は「技術開発の進歩のぺースは顧客使用能力向上の ペースより速い」という命題を大前提にしている。 「もうついていけない、そこまでいらない」と感じる顧客が出現す る段階で、そのような顧客に対して、比較的単純で、しかも安価 な技術（「破壊的技術」という）を提供する企業が登場する。 この時良い技術を持つ既存の優良企業はこの破壊的技術を無 視する。後から進出してきた破壊的技術を提供する企業に、こ れを改良させる時間が与えられ、気がついた時には、優良企業 の技術は破壊的技術によって追い落とされる。これを｢破壊的イ 41 ノベーション｣という ＊ 生態系構築イノベーション ＜脱ガラパゴス＞ 日本企業は自前主義にこだわってきたため、概して生態系を築 くのが不得手である。 しかし、ガラパゴス化した日本企業が新たな「収益モデル」を創 りだすためには脱自前主義で他社との協業により生態系を構 築しなければ生き残っていけない。 かつてのように垂直統合一辺倒ではなく、水平分業も視野に入 れなくてはならない。 42 ＊ マネジメントイノベーション ＜５つの視点からの問題提起＞ ① 世界市場優先、世界展開はグローカライズ ② グローバルサプライチェーン再構築 ③ 「利益より売り上げ、さらば縮小均衡路線」論 （日経ビジネス） ④ 新興国市場開拓「出稼ぎのすすめ」論（日経ビジネス） ⑤ 経営判断・意思決定のスピードを上げる 43 ＊ 人材開発イノベーション ＜日本企業はなぜアメリカ企業からも新興国企業からも遅れを とっているのか＞ ・米国では多くの国々から研究者や技術者を受け入れ、その 異質な人材の交流が活発であることがイノベーション創出に 大きく寄与しているのではないか。 ・日本の製造業も異質な人材の雇用の拡大、異質な人材の能 力を引き出す人的資源開発のノウハウを蓄積する必要が ある。 ・「慣性を打破する」ことが今求められている。 44 おわりに ＜経営への思い＞ 事業は夢で始まり、情熱で伸び、責任で安定し、そして官僚 主義で滅びる。 昨今の行過ぎた個人情報保護や内部統制の実態をみるに つけ、失われたイノベーション・オリエンテッドなマインド、 「夢」と「情熱」を取り戻さないと既存大企業は立ち直れないと いう思いが強まる。 ＜「青春」という名の詩＞ 青春とは人生の或る期間を言うのではなく心の様相を言う のだ。優れた創造力、逞しき意志、炎ゆる情熱、怯惰を却け る勇猛心、安易を振り捨てる冒険心、こう言う様相を青春と 言うのだ。 45 ＜資本主義の原点：３つの経営精神＞ ①市民精神：マックス・ウェーバー「資本主義を成り立たせる ためには厳しい自制心と強靭な克己心が必要」。 ②企業精神：「既存の秩序を超克しようとする精神＝無限追 求の精神」 「もろもろの計画を企画する能力、した がって、ある種の発想の豊富さ」、「計画実現への 衝動、行為への意志」 ③営利精神： 「利益を自己目的として求める」 「正常な経済活動で利益を得る」 この3つの精神のバランスが経営にとって重要。 日本企業はグローバルスタンダードという言葉とバブル崩壊 でこのバランスを失ってしまった。 46 ＜経営精神の実践＞ ＜市民精神の実践＞ 「愚直」が日本の市民精神の特徴。 近江商人の「商人の心得」は「禁欲と勤勉」（始末、節約 倹約、質素倹約）、「社会奉仕の精神」（陰徳、陰徳善事） 、「堪忍」、「和合の精神」。 ＜日本の企業精神＞ 企業精神とは、競争意識、勝利への意識、負けん気、使 命感、情熱などの言葉であらわされる。 ＜日本の営利精神＞ 日本の社会は利益追求に対して否定的な反応を示すこ とが多い＝社会正義に念慮して利益を追求する。 47 ＜先人に学ぶ＞ テイラー、フォード、デミング、二宮尊徳の精神を学ぶ ＊フレデリック・テイラー：「科学的管理法」 工場での労働の価値を高めるにはどうすればいいか。 ＊ヘンリー・フォード：Ｔ型フォードの大量生産で自動車時代を 切り開く。動力、原材料、時間から最大のものを引き出す。 ＊エドワーズ・デミング：日本品質管理の父 チームワーク重視、競争より協調、ランク付けは弊害 あるのみ。 ＊二宮尊徳：江戸時代後期の篤農家・指導者 道徳なき経済は犯罪であり、経済なき道徳は寝言である 48 ＜ファーストランナーをめざして、後追い、内向き、自己目的化 から脱却＞ 昨年は日本人ノーベル化学賞受賞者が2人、今年は医学賞が 1人。嬉しいかぎりではあるが、科学の「ファーストランナー」は 後何年ぐらい続くだろうか？ 教育改革が必要。 先生に「教わる」教育から、自ら「考える」教育へ。 自由な発想と多様性を許容する環境が必要。 見習うべきは明治人の気骨と進取の気性。 例えば、石坂泰三氏、土光敏夫氏。 平成の開国なるか？ 49 ご清聴どうもありがとうございました。 50
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