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平成19年度企業論特論
日米企業間における経営スタイルの
差異に関する考察
経営情報システム専攻1年
07538490
阿部貴明
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背景
• 日米企業間には、経営スタイルに大きな差異が存在する
• 世界進出を通して更なる継続的発展を目指す企業において、
従来の日本型経営スタイルは通用するのだろうか
目的
• 日米企業間におけるそれぞれが持つ特性を明らかにし、理
想的な経営スタイルを提案する
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人事制度（日本）
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新卒を中心とした一括採用が主流
他企業から研究者を雇うことは少ない（新規分野進出期等に制限）
短所を補い、平均的な質の高いゼネラリストを育成
年功序列・終身雇用（組織への忠誠心の生成）
社長
子会社・取引先等
重役
中間管理職・専門職
長期的雇用・育成
一般事務職
図1.日本型人事制度概念図
出典：www.scbri.jp/HTMLcolumnNY/17/17-16.pdf
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人事制度（米国）
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世代、職歴、学歴を問わず広く異なる人々で構成される
新卒だけでなく中途採用も積極的に行う
各業務を専門化し、スペシャリストを雇う
即戦力を雇い、長所を伸ばす
相互の意思による雇用契約（自己の能力を高める思想）
社長
重役
中間管理職・専門職
即戦力の補強
一般事務職
図2.米国型人事制度概念図
出典：www.scbri.jp/HTMLcolumnNY/17/17-16.pdf
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評価制度（日本）
業績
総合的評価
礼儀作法
付き合いのよさetc..
30～40年後
様々な業務を経て…
新卒社員
年功序列・終身雇用
社長（ゼネラリスト）
平均的に能力が高いマルチプレーヤーを育成
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評価制度（米国）
業績のみで評価
MBO (Management By Objective)
?年後
経営者になるための訓練・実験
幹部候補生
社長（経営のスペシャリスト）
資質試験
優先昇進
アセスメントセンター
専門分野に特化したスペシャリストを雇う（作業分化）
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従業員意識の比較
企業に対する意識
会社は安定した存在として
雇用を守るべき
会社はいつ潰れるか
分からない
高給与で知名度のある
企業で働きたい
人間関係や仕事の内容を
重視する
基本的には
定年退職するまで働く
数年経ったら
働く会社を見直す
キャリアに対する意識
日本
出世コースから
れたくない
外
出世コースをステップアップ
していきたい
企業内ではどの仕事も
重要度は同じ
米国
自分の得意分野を
極めればよい
出典：http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20060609/240539/?ST=start
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中間キャリア層への訓練教育
表1. 技術教育コースを受ける動機の比較
Q. 技術教育コースを受ける動機として、以下の項目はそれぞれどれくらい重要ですか?
重要度（五段階平均）
動機
日本（n=51）
米国（n=56）
既存の技術を高めるため
4.25
4.00
新たな技術を取得するため
3.71
4.56
昇進の機会を増やすため
2.02
2.77
よりやりがいのある職務に就くため
2.30
3.18
会社から参加命令が出たから
3.32
1.32
引用：Kiyonori Sakakibara,D.Elenor Westney.1992.Japan’s Management of
Global Innovation:Technology Management Crossing Borders
※1 = 重要でない 5 = とても重要である
年功序列・終身雇用制度
そもそも、なぜこの制度が成立したのか？
・個人成果の明確化が困難
・儒教の考え（年少者は年長者に従うべき）
・リスクが少なく確実な選択肢を取ろうとする国民性
利点
欠点
・チームワークの和を保ちやすい
・事なかれ主義になる
・組織への忠誠心を高めやすい
・転職者や非正規雇用に不利
・仕事を教える意識を持ちやすい
・若い人材の流出
・必要な時期に確実に資金を得られる
・人員配置が硬直的になる
・賃金の査定が容易
・世の中の変化に対応しづらい
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年功序列が抱える問題の事例
• 中国の若者が日本企業を敬遠
– 中国の大学生・院生対象の就職人気企業ランキングによると、
上位50位に入った日本企業はソニー26位、松下電器産業46位
のわずか2社にとどまった
– 不人気の一因として、「日本の企業は年功序列で自分の能力
を高めにくい」ことが挙げられる
– 日本の企業から学ぶことは製造技術や生産管理くらいで、マー
ケティング戦略、財務、意思決定などの分野で弱体と見られて
いるようである
– 日本企業の業務内容が過酷であることも理由の一つである
• Ex.サービス残業など
出典：http://www.nikkeibp.co.jp/archives/309/309463.html
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成果主義
導入背景
90年代以降、従来の年功序列・終身雇用といった職能主義の基盤を成してき
た制度が崩壊し、長期不況によるリストラの一環で成果主義を取り入れる企業
が増えてきた
利点
欠点
・有能な人材を確保できる
・環境変化に着いてこれない社員が出てくる
・評価を受けることに対するモチ
ベーションの向上
・差をつけられた社員の忠誠心が失われる
・効果的な人件費配分・削減がで
きる
・短期的で簡単な目標を設定してしまう
・より活発な企業活動が期待でき
る
・個人が持つ技術やノウハウが組織に伝わら
ない
・評価の公平性、納得性の提示が困難
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成果主義が抱える問題の事例
富士通
・目標達成を過度に意識し、目標を超えた業績への挑戦を避けるた
めヒット商品が生まれにくくなった
・アフターケアなどの地味な業務がおろそかになり、トラブルが増えた
参考：http://www.kobe-mba.net/life/minipro/2002/materials/5.pdf
http://www.asahi-net.or.jp/~PV3N-SITU/fujitsu.html
ナムコ
・売上成果の多い作品に関わったスタッフに賞与を与え、売上成果の少ない
作品に関わったスタッフには賞与をカット
高売上作品の制作部署への配属希望が殺到
新規作品がほとんど制作されなくなった
人気作シリーズが短期間に大量制作され、一つ一つの作品レベル低下
参考：http://geimin.net/co/20060212.php 引用日：H19.4.26
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考察
日本式：年功序列・終身雇用
利点と欠点を持っている
米国式：成果主義
両者の利点を活用した経営スタイルの構築が必要
従来の組織体系に適切な評価制度を導入
社員のモチベーションを高めるために
・社員のスキル獲得を支援する制度を設立する
ex.ビジネス関連資格取得支援、コーポレートユニバーシティ
・成果だけでなく、プロセスも評価に入れる
ex.成果へのプロセスも企業の財産と考える
・個人の業績だけでなくチームワークも評価に入れる
ex.チームでしか成し得ない業績もある、管理職は後継者育成も評価対象に入れる
・公平で透明性のある人事評価制度を設立する
ex.キャリアチェンジ制度を設ける、成果の要件と報酬をはっきりと定義する
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参考文献・ＵＲＬ
• Kiyonori Sakakibara,D.Elenor Westney.1992.Japan’s Management
of Global Innovation:Technology Management Crossing Borders
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http://www.scbri.jp/HTMLcolumnNY/17/17-16.pdf
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20060609/240539/?ST=start
www.kobe-mba.net/life/minipro/2002/materials/5.pdf
http://www.asahi-net.or.jp/~PV3N-SITU/fujitsu.html
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