経営学Ⅰ 経営戦略１０１経営戦略とは • 企業経営の長期にわたる成長や発展には、様々な要因が関わっている。それらの中で、経営者が行う最も重要な意思決定が、経営戦略の決定なのである。つまり、企業が何を生産・販売しどのような顧客と取引するのかを選択し、そして、企業はそのビジネスつづける為に必要な資金・人材・資源を獲得し、自社内でどのように加工して商品をつくり、どのようにして誰に販売するのか決定することを経営戦略の決定あるいはドメイン（生存領域）の決定と呼ぶ。 • このドメインの決定には3つのレベルがあります。 – 第1は「企業戦略（Corporate Strategy)」 • 新たなドメインの決定と必要な諸資源の獲得・配分方針を決定する – 第2は「事業戦略（Business Strategy)」 • 与えられたドメインの中で、いかに競争優位を達成するかを決定する。例えば、低価格な商品を供給してマーケットリーダーとなるか高付加価値商品を開発して他社との差別化を図る。 – 第３は「機能戦略（Functional Strategy)」 • 財務、研究、開発、生産、マーケティングなど、それぞれの機能ごとに目標と方針を設定する。経営戦略戦略領域（ドメイン） • 企業戦略はその企業のターゲットとなるドメインの新たな設定をするが。このドメインを定義するのにおもに2通りの方法がある。第一は製品中心である。ここでは、自社が供給している製品は、どのようなものか？という観点から、事業を定義する。第二は、顧客中心である。ここでは、顧客が購入しているもの（ニーズ）はなにか？という観点から事業を定義する。注意する点として、製品中心であれ顧客中心であれ一点にのみ偏った定義は失敗する確立が高くなる。両方の視点からドメインを定義することが大切である。また最近では技術面も加えて定義するケースも多い。 • つまり、以下のような事業の定義を明らかにすることである – どのような顧客層の – どのようなニーズに向けて – どのような技術に基づく商品・サービスを展開するのか。 • 例 – 映画事業（製品中心） – ２０代世代に（顧客）、インターネットで（技術）エンターテイメント（製品）を供給する。経営戦略戦略領域 • 製品や顧客等の視点をマトリックスにして見ると、その企業のドメイン策定に役立つ。製品現新市場浸透製品開発市場占有率の増大と成長を目指す新製品開発戦略フルライン戦略市場開発多角化顧客ニーズ現新新顧客・マーケット開発グローバル化多角化企業の事業領域 • 多角化企業では個々の事業についての戦略を議論する前に企業全体でどのようなドメインで事業展開するのか明らかにする必要がある。全社戦略（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＳｔｒａｔｅｇｙ）本社事業部事業部ＢＣ事業戦略（ＢｕｓｉｎｅｓｓＳｔｒａｔｅｇｙ）開発生産営業職能部門別戦略（ＦｕｎｃｔｉｏｎａｌＳｔｒａｔｅｇｙ）経営戦略ビジネス・プロセス • 企業がそのドメインを定義するもうひとつの方法はその製品・市場分野でビジネスプロセスのうちのどの部分を自社で担当するか定義する方法がある。垂直統合（Vertical Integration)戦略とは、原材料の調達や研究開発から、生産・流通機能をへて最終製品の販売に至る1連のビジネスプロセスの中で、自社が現在担当している以外の新しい機能領域を新たに取り込み直接管理化におく戦略行動をいう。垂直統合の利点と考えられるものは、市場取引にまつわる不確実性の削減があるが内部化されたプロセスが市場からの競争にさらされずコスト高になりやすい。原材料川上統合現在の事業ビジネスプロセス川下統合最終消費者多角化企業の事業領域 • 新しい戦略を実施する際、あらかじめある種の経営資源を持っている多角化企業と、それを持っていない企業との間に、大きな成果の違いが生まれることがある。このような現象は「シナジー効果」と呼ばれている。シナジー効果として、１）販売シナジー、２）生産シナジー、３）技術シナジー、４）投資シナジー、５）マネジメントシナジーがある。経営戦略戦略問題の認識 • • 経営者は通常次に上げる３つの段階を経て経営戦略を立てている。その段階は、１）問題の認識・定式化、２）代替的戦略案の評価・選択、３）選択された戦略の実施がふくまれる。問題とは「現在の状況と望ましい状況との差異」であるが、企業は幾つかの要因によりその業績が悪化してしまうことがある。その要因として、１）マクロ経済の動態、２）人口動態、３）社会・文化の制度的システムの変化、４）技術の変化、５）製品ライフサイクルの終焉などがある。市場規模導入期成長期成熟期衰退期成長率時間経営戦略戦略問題の認識 • • • 企業は現在の業績悪化が続くとそれに対して対応をしなくてはならなくなり新たな事業機会を探ります。さらに、業績悪化はなくとも企業は新たな事業機会に立ち向かう必要が出ることもあります。こうした事業機会は、１）外部環境要因、２）余裕資源の発生、３）新たな経営資源の獲得などにより発生することがある。例えば、マクロ経済が悪化により現在の企業業績に悪い影響をおよぼしても、今まで消費者が見向きもしなかった低コストの商品の需要が高まり新たなビジネスチャンスがうまれることもある。企業が事業を続けるとそこに余裕資源が発生する事がある。その一つの要因として経験曲線効果がある。この経験曲線効果とは、同じ商品について累積生産量が２倍になるごとに、単位あたりのコストが一定割合で低下するという関数関係を意味する。金額単位あたり費用曲線累積生産量経営戦略戦略問題の認識 • さらに企業は既存のビジネスを追及して行く過程で、そのビジネス以外でも転用できる転用できる経営資源を学習・獲得することがある。この余裕資源はそれを有効に活用する可能性、すなわちあらたな経営戦略の展開を生む要因になる。経営戦略経営戦略案の評価・選択 • 企業は新たな経営戦略案を評価するのに幾つかの方法を使用するが、特に次の３点に重視する。その３点は、新規ビジネスの魅力、既存のビジネスあるいは経営資源との関係、競合他社との競争優位性である。その為に利用する手法として、ROI（Return on Investment),シナジー効果、 PPM (Product Portfolio Management)がある。 • 新たなビジネスを展開すると、それに必要な経営資源を獲得し戦略を実行するために資本投下を必要とする。この資本投下に対する利益の割合＝ROI（投資資本利益率）が高い戦略案は、ビジネスとしての魅力が高いということになる。経営戦略経営戦略案の評価・選択 • • PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）は、ボストンコンサルティンググループとGEが開発した戦略の評価手法である。PPMは複数の事業の組み合わせを、企業の希少資源の配分問題という視点から評価する手法である。事業評価は、個々の事業の魅力度（一般に成長率）とその事業の競争上の地位（一般にマーケットシェア）を利用する。それぞれのセルには名前がつけられている。 – 金のなる木（Cash Caw) – 花形（Star) • • 成長率は低いが自社のシェアは高く、そこからの収入は高い。新たな投資の必要が低い。成長率も自社のシェアも高い、収入は高いが、シェアを維持するために追加的な投資も多く必要とする。 – 問題児（Wild Cat) – 負け犬（Dog) • • 成長率は高いがシェアは低い事業で、投資の必要性は高いが収入も比較的に少ない。成長率もシェアも低く新たな投資すべき事業としては考えられない。高問題児花形負け犬金のなる木事業の成長率低低相対的マーケットシェア高経営理念・ビジョンと戦略 • 経営理念は、社会における自社の存在意義や果たすべきミッション（使命）を普遍的な形で表した基本的価値観の表明あるといえる。これらは、社員の行動規範になったり、成功への鍵となる。 • 例 – 住友グループの家訓である「浮利を追わず」、松下電器産業の「産業人たる本分に徹し、社会生活の改善と向上を図り、世界文化の進展に寄与せんと期す」など。 • そしてその経営理念のもとに、自社の目指す将来の姿を、社員や顧客、そして社会に対して表したものがビジョンである。経営理念・ビジョンと戦略経営理念経営に関する普遍性を持つ信念価値観。ステークホールダー（企業に関わる人々）や社会に対する誓約ビジョン企業が、ある時点までにこうなっていたいと考える到着点戦略（ストラテジー）経営理念に基づきビジョンを実現するための道筋・手段企業の持続的な競争優位性を確立するための基本的枠組み戦略策定の基本プロセスと要素 • 実際に戦略を策定する場合には、戦略策定のプロセス面を同時に理解しておく必要がある。戦略策定に関しては典型的な２つの誤解が根強く残っている。第1の誤解は、ある天才が優れた戦略を考えだし、それが明らかに正しいから実行される、あるいはその天才が経営トップだから実行される、というものである。このような例は皆無ではないが、大企業ではほとんどない。通常、優れた戦略案から取るに足らない案まで、さまざまな見解が評価も定まらずに社内に渦巻いている。しかも、最も優れた、革新的な案が採用されるとは限らない。つまり、戦略は正しいだけでは採用されない。戦略を実現すべく組織のプロセスを動かすことが不可欠なのである。もう１つの誤解は、さまざまな経営理論を的確に適用すれば簡単に答えが出るというものである。戦略には不確実性がつきまとう。理論と意思決定の問には、事実認識とリスク判断というプロセスがあり、自動的に答えは出ない。このような現実を表したものが図表である。企業の目指す理想は経営理念やビジョンに示される。これは経営の意志や社員の夢を反映したものである。その下にさまざまな分析で明らかになった企業の現実の姿がある。これは組織の中で共有され、現実認識となる。理想と現実のギャップは通常、きわめて大きいが、これは必ずしも悪いことではない。このギャップこそが、新たな戦略を策定し、実行しようというエネルギーを生み出すからである。現在の姿と目指す姿のギャップを埋めるために、分析に基づいた戦略代替案（選択肢： Alternatives）が作られ、評価される。あらゆる点で優れた戦略というものはない。戦略策定の基本プロセスと要素戦略策定の基本プロセスと要素ソニーに見る経営理念 • ソニーの経営理念ソニーは戦後派企業であり、財閥系などといった企業グループの背景もなく、戦時体制のアンチテーゼとして個人の尊重、民生品の生産を出発点とした。組織に参画する技術者などの自己実現を重視し、そのミッションを「他社のやらない技術で消費者の豊かな生活に寄与する製品を作り出すこと」とした。そして社員に共有してほしい精神として、「自由聞達」、「規模を追わず」の2点を掲げることで、他の家電メーカーとの違いを打ち出している。        ソニーの設立趣意書（抜粋）［会社創立の目的］技術者たちが技術することに喜びを感じ、その社会的使命を自覚して思いきり働ける職場をこしらえる日本再建、文化向上に対する技術面生産面よりの活発なる活動非常に進歩したる技術の国民生活内への即時応用［経営方針］不当なるもうけ主義を排しあくまで内容の充実、実質的な活動に重点を置き、いたずらに規模の拡大を追わず技術上の困難はこれをむしろ歓迎し量の多少に関せず最も社会的に利用度の高い高級技術製品を対象とする一切の秩序を実力本位、人格主義の上に置き個人の技能を最大限度に発揮せしむマクドナルド・ケース • マクドナルドは世界的に最も消費者から高く評価されているハンバーガー・レストランである。過去１０年間にマクドナルドのマーケットシェアはアメリカ市場で２パーセント低下している。このマーケットシェア低下はマクドナルドの店舗数が同時期に５０パーセント増加している中で起こっている。どうしたら、マクドナルドがそのマーケットシェアを回復できるのか、その回答策として、マクドナルドは新たなハンバーガー作りのシステムを開発した。新たなシステムでは、マクドナルドは商品を注文ごとに一つ一つ調理することに変更しました。過去のシステムでは、一定の数量のハンバーガーをまとめて調理していましたが、この新たなシステムはOneOrder-at-a-Timeとよばれ、幾つかの利点が期待されている。大きな利点としてコスト削減とフードのクオリティの向上があります。マクドナルドの経営者であるMichael Quinlanはこの新システムに大きな期待を持っていますが、かれは慎重なマネージャーでもあり、このシステムにより新たな問題点が発生する可能性もあると考えています。そこで、彼はこのシステムに関する評価をあなたに依頼しました。このシステムによって起こりうる３つの問題点を考えてください。そして、その問題点に対する対応策も考えてみてください。ジレット新戦略・女性製品マーケット・ケース • Gilletteは安全剃刀のマーケットリーダーとして１９０３年から男性用安全カミソリのトップメーカーの地位を確保してきた。しかし、Gilletteは新たに女性の足をターゲットに新事業を立ち上げる決定を下した。Gilletteは１９７５年まで、完全にこのマーケットを無視してきました。１９７５年に、Daisy Razorという女性用の製品を市場に投入しましたが、Gilletteは、この商品に対し最小の投資しか行わず、結果非常に少ない販売に終わっている。１９９２年に、新たな商品であるSensor for Womanを発表した。この商品は女性エンジニアーにより開発され、Gilletteがより真剣に女性用の安全剃刀市場に投資する姿勢を見せました。１９９８年には、女性用安全剃刀商品のプロモートに４１億円もの追加投資を行い、さらに２００１年から２００２年にはこの額が１５０億円になり新たな女性用Venus シェービング・システムのプロモーションにアメリカとヨーロッパ市場で投資されました。この結果、今日Gilletteの売上の２０パーセントは女性用製品によって作られている。これは、Gilletteがアメリカの安全剃刀市場で６７パーセントの占有率を維持する大きな要因となっている。参考文献 • 現代経営学を学ぶ人のために、赤岡功、世界思想社、１９９５ • はじめて経営学を学ぶ、田尾・佐々木・若林、ナカニシヤ出版、２００５ • 経営学をやさしく学ぶ、山口大学経済学部経営学科、中央経済社、２００５ • Modern Management Ninth Edition, Samuel C. Certo、Prentice Hall、２００３