経営戦略II 競争優位性II 経営戦略の分析 • 経営戦略 – – – – 商品および製品種目の市場でのポジション 技術的な機能 戦略的なプロセス そして市場アクセス手段が含まれている。 • 主成功の要因分析（クリティカル・サクセス・ファクター） – 市場の傾向、および成功するための必要条件を識別すること である – これらの条件としては • • • • • 顧客の要求 競争優位性を決める要因 ビジネスの規則や業界標準 企業戦略を実行するのに必要な経営資源 および競争状態を造る他の技術的要求事項等が含まれる 経営戦略の分析 • SWOT分析 – 会社の経営戦略に 影響を与える内部および外 的な要因の分析を行うSWOT分析である。 – 経営戦略が 企業の主な成功の要因に対して比 較され、以下の項目を明らかにする • • • • 企業の強み（Strengths) 企業の弱み（Weakness) マーケットの機会（Opportunity） マーケットの脅威（Threats) SWOT分析 経営戦略 主成功の要因（クリティカル・サクセス・ファクター） 製品関連およびプロセス 顧客の要求 新製品・研究開発 競争優位性の要因 製造技術 必要な資源 マーケット関連およびプロセス 商品販売ルートおよびサービス提供 マーケティング 業界の規則や標準 強み 弱点 機会 脅威 技術的要求 競争優位性 • 企業のポジションを基盤とする優位性 • 企業の組織能力を基盤とする優位性 企業のポジションを基盤とする優位性 • 魅力ある産業構造から生じるポジション優位： – 業界で競合する企業全部が産業構造から得をする場合がこれにあたる．たとえば，業 界に2社しか存在しない複占市場の収益性は，多数の企業が競合する市場より，概し てよい．複占市場では，いずれの企業も既存企業としての地位を獲得し，その地位か ら高収益性を達成する．世界の大型民間航空機メーカー，エアバスとボーイングを考 えれば，両社ともそのポジションの恩恵を受けていることは明らかである． • 業界内の多様性から生じるポジション優位： – 「支配的地位」など，業界内である特定の地位を築く企業は，その地位から利益を得る ことができる．ほかが中小企業ばかりの市場で支配的地位をもつ企業の業績は，ほか の市場の既存企業より，概してよい．たとえば，大手のファストフード・チェーンは，生 産・宣伝において規模の経済を実現し，兢合する小規模な独立店舗より，コストとブラ ンドカ両面で優位性を得る． • ネットワークから生じるポジション優位： – 企業は，買い手や売り手，貴会他社との関係からポジション優位を得ることもある．ベ ンチャー・キャピタル業界の費争は，いかによい投資機会や投資資金を獲得できるか にかかっているが，ネットワークの中心に位置し，よい物件がつねに回ってくるような取 引の流れをつくった企業は，ほかのベンチャー・キャeピタルや投資家，起業家とも密接 に連携し，容易に取引を行い，多大な報酬を得ることができる． 企業のポジションを基盤とする優位性 • ポジション優位の事例 – ポジション優位にはさまざまな種類があり，容易に分類できるものも， 複雑でどのカテゴリーと特定できないものもある．よくあるポジション 優位の事例を以下に示す • ブランド名：認知度が高く，好まれるブランドをもつ企業は，ブランド カが弱い企業に比べ，業界でポジション優位をもつ．強いブランド をもてば，店舗内でもよい場所を確保できるし，多くの顧客から注 目され，高い価格もつけられる．たとえば，ナイキはスポーツ・ シューズにおける強力な世界的ブランドだが，このポジション優位 を関連商品にも活用している． • 顧客との関係：「フェアな取引をする」という評判の企業は，「日和 見的」と見られる企業より，ポジション優位をもつ．イギリスのマー クス・アンド・スペンサーとアメリカのノードストロームではいずれも， 無条件で返品ができるし，安定した製品品質を提供するという評 判から，強力な顧客関係を築いている． 企業のポジションを基盤とする優位性 • 政府の保護や支援：政府の介入によって，企業がポジション優位を得る こともある．国内企業優遇政策をとる国では，業界で唯一の国内企業と なることが優位性につながる．カナダのドミニオン・エンジニアリング・ ワークスは，国内首位の製紙機械メーカーとして長年数々の補助金を受 け，ある種の競争から守られてきた． • ステータス：株式の引受けで競合する投資銀行は，銀行業界内のステー タスによってポジション優位を得る．「ステータスが高い」銀行は，収益性 の高い，よりよい条件で引受けができる．このような銀行がシンジケート の筆頭銀行となれば，ほかの銀行も喜んでパートナーになるし，お互い にシンジケートのパートナーになりたい企業は多い．このようなメリットを 得るため，ほかの銀行はステータスの高い銀行に対して，かなり譲歩す る． • 流通チャネル：流通チャネルの主要企業と支配的なポジションを確立す ることもある．プロクター・アンド・ギャンブル（P＆G）は，スーパーマーケッ トで数多くの優れた消費者製品を販売しており，集客力が高いため，製 品ラインの範囲が狭い企業より，チャネル・パートナーに依頼して，よりよ い陳列スペースに新製品を並べることができる． 企業のポジションを基盤とする優位性 • 地理的立地：地理的立地が優位怪の源泉となることもある．ウォルマート は，大手小売としては初めて小さな町にチェーン店を出店した．顧客が少 なく，大手ディスカウントストアを1店舗しか維持できないような小さな町を 選んで，自社店舗を出店し，競合の入り込む隙をなくした． • 顧客ベースを確保し，事実上の標準となる：製品の互換性が重要な市場 では，顧客基盤を確立した企業がポジション優位をもつ．たとえば，顧客 は，仕事仲間とファイルが共有できるようなワープロ・ソフトを好むので， 周りがマイクロソフトのWordを使っていると，マイクロソフトのWordを選ぶ 可能性は高い． • 製品や情報の流れのゲートキーパー：他社や顧客をつなぐアクセスをコ ントロールして，ポジション優位を得ることもある．製品を川の向こう岸に 運ばなくてはならない場合，一つしかない橋の所有者がポジション優位を 得るのと同様に，（ヤフーやライコスなどの）サーチエンジンもインター ネットで得られる情報への主要アクセス・ポイントを支配しているので，広 告主に対してサイトに載せる権利料を請求できる． 業界の状況を把握する １ 立ち上げようしている事業が成り立つかどうかの判断は、その事業の商品やサービスの需給バランス、成長性、顧客ニーズといった、市場 環境についての情報を収集し、その事業規模を想定することから始まります。 ･･ 分析すべきマーケティング情報 • • • • • • • • • 正しい状況把握のためには、経営者自身によるネットワークを活用した情報網を活かすことが必要です。様々な情報を取捨選択し、 自分のビジネスに必要なデータを収集し、加工、分析し、意思決定に役立てるのです。 ひと口に情報といっても、営業的に重要な市場情報は流動的です。ですから、情報を定量的に取るものと定性的に取るものに区分し 、入手方法と更新時期をきちんと決める必要があります。 また、次ページのようなマーケティング情報は外部の官公庁、金融機関、民間調査機関などから公開資料が得られます。それをもと に自ら集めた独自情報とミックスして活用するとよいでしょう。 マーケティング情報は多岐にねだりますが、調査、収集した結果を分析することによって、以下のことを明らかにしておくことが重要です。 顧客のニーズや抱えている課題は何かを探る 市場規模がどれくらいかを推定する 調査、情報収集データの出所などを明らかにしておく 市場のライフサイクルでの位置付けを把握する 市場の特|生と競合他社の動向を把握する 主要な競合他社のシェアと戦力を分析する また、競争力チェックで重要なのが、グローバルな競争力です。最近の自動車、家電、パソコン、ソフトウェアなどの業界を見れば理解できる ように製品の製造、販売事業に国境はなくなりつつあり、国内マーケットだけでその需要やシェアを考えるべきではなく、広く世界市場をター ゲットにしなければなりません。市場規模によっては、国内生産による輸出ではなく現地生産の方が競争力の高いケースもありますし、部品 や素材の現地調達など多様なケースが考えられます。 分析すべきマーケティング情報（１） 市場および需要動向 需要規模、動向推移、景気変動、地域別特性、需要サイクルなどを分析する。 ① 業界生産、出荷、販売統計 ② 需要に影響する経済指数、統計 ③ 地域別民力、消費指数 ④ その他需要動向資料 競合会社動向 自社より優位なライバル、下位のライバルの主として戦力を分析する。 ① 新製品、改良商品、商品構成 ② 過去３期程度の業績、財務内容 ③ 生産、販売推移 ④ 販売拠点、人員数 ⑤ 販売代理店、取引先数 消費者動向 計数で把握できるものばかりでなく、購入価値観などの非計数的調査、分析も必要となる。 ① 購入者の年齢、性別の構成、集中度や分布 ② 購入動機、行動の変化 ③ 購入周期、回数、客単価、販売単位 ④ 購入価値観の変化(省エネ、流行、生活様式、その他 分析すべきマーケティング情報（２） 取引先・流通機構 取引先、経路別に見た変化、物的流通手段の変化、通信情報網、国際取引などを分析する。 ① 経路、取引先別売上高の推移と占 有度 ② 経路、取引先別変動費と粗利益 ③ 取引先別債権額および与信限度の推移 ④ 経路別輸送コスト、梱包費の推移 ⑤ 拠点、担当別販売費の推移 ⑥ 経路、取引先別返品、値引、クレーム実績 ⑦ 取引先の系列度とグレード評価 製品およびサービス 製品およびサービスに対する消費者の満足度、指向変化、ライフサイクルなどの調査と現行品、改良品、新製 品の販売動向を分析する。 ① 品目別売上推移と占有度 ② 品目別獲得付加価値推移 ③ 品目別、地域別売上高およびシェア ④ 品目別発売時期と売上推移(ライフサイクル) ⑤ 品目別返品、クレーム推移 ⑥ 新製品の売上高と比率推移
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