医療法人博愛会牧港中央病院１．病院概要 ①診療科心臓血管外科、循環器内科、内科人工透析内科 ② 許可病床数 99 床(急性期病棟 53 床、療養病棟 46 床) 9.8 日(急性期病棟) ③ 平均在院日数 96％ ④ 病床稼働率 ⑤ 看護単位 4 単位：急性期病棟、療養病棟、外来、透析 (平成 26 年 6 月) ⑥ 看護職員数看護職 74 名（正看護師 51 名・准看護師 23 名）看護補助者 29 名 ⑦ 看護配置基準：7 対 1(急性期病棟) ⑧ 勤務体制： 2 交代制(急性期病棟) 20 対 1(療養病棟) 2 交代制＋3 交代制(療養病棟) ２．WLB 推進事業への参加動機１）平成 23、24 年度参加施設の成果を聞き参加したいと思った。２）自施設の現状を知ることで職場環境改善につなげたい。３）離職率を減らしたい。４）マグネットホスピタルを作りたい。以上のことから、参加へ踏み切った。３．WLB 取り組み前の課題１）職員が自施設の制度や方針を認知できていないことが、将来の不安に繋がっている。２）各部署の特性を調査・分析し、それぞれに合った対策を実施する必要がある。３）院内・院外研修の参加は充実しているが、個人のキャリアアップ支援体制の確立が出来ていない。４．WLB 取り組み体制平成 25 年 5 月に WLB 推進委員会を設置１）メンバー構成看護部：看護部長、師長 3 名、主任、看護師スタッフ診療技術部：薬局長 45 事務部：総務課主任、総務課システム情報２）委員会：原則 3 ヵ月に 1 回ペースで開催５．WLB 取り組みの実際 ○ミッション：(組織の存在理由) 患者様や家族に信頼され、地域社会に貢献できる質の高い安全な医療を実践する。 ○ビジョン：(組織が目指す将来像) 人材育成に努め、全職員が働き甲斐のある職場づくりを目指す。三年後のゴール１）職員が仕事と生活に満足し、働き甲斐のある職場環境を目指す・現在の生活に満足 59.1%→80％を目指す・現在の働き方に満足 50.7%→80％を目指す・離職率 15.3％→10％以下になる・今の勤務先の将来に不安がない 59.1%→80％を目指す２）循環器・透析に特化した職員育成プログラムを確立する＜１年目の取り組み＞１）看護部 WLB 推進委員会を立ち上げた。２）看護職の WLB 推進ワークショップ事業へ参加することで基本的な考え方を職員へ周知した。院内学術委員会にて、全職員向けに参加の意義等を報告した。３）インデックス調査→回収率 92％インデックス調査の結果から SWOT 分析を行った。しかし、各部署の特性が異なることから問題の抽出が難しいこともあり、追加調査を行った。そのことから、部署別に残業時間や休暇取得状況に差があることが分かり、各特性を生かした対策が必要となった。（1）急性期病棟では追加調査の結果で以下の対策を講じた。 ①時間外外来・救急対応の負担がある。 →夜間業務の負担を軽減するため、12 時間夜勤を導入すると共に、4 名から 5 名体制へ増員した。 ②時間外の指示が多い。口頭指示が多い。医師がオーダーを入力しない。 →指示を出す時間を厳守、オーダー機能を権限入力にし、医師でなければオーダーを出せないようにできないかを検討したが、協力はまだあまり得られていない。 ③情報収集が大変。記録に時間がかかる。残業時間が多い。 →前残業対策として、情報収集の時間を確保するため、日勤帯で申し送り開始時間を 15 分遅らせ、申し送り時間の短縮を図った。（2）血液浄化療法室では、産休・育休や退職者による欠員補充ができなかった。業務過多による職員の不満があり、看護師 1 名と看護助手の 1 名を採用し配置した。（3）外来部門では、終業時間間際の急患の場合、残業になるとの回答があり、勤務形態を終了時間の 18：00 から 18：30 に変更した。４）自施設の就業規則や制度について周知をする新人オリエンテーションにて、就業規則の説明を行った。また、イントラネットを活用することで、就業規則をいつでも職員が閲覧できるようになった。 46 ５）看護管理者の面接技能向上を図る将来に不安を抱える職員が多いことから、目標面接を行うことでキャリアアップ支援やモチベーションの維持・向上を図っていけるよう、面接技能を向上するための研修を外部講師へ依頼し行った。現在継続中である。６）認定看護師育成事業の導入認定看護師支援制度の院内規定を確立した。＜2 年目の取り組み＞１）インデックス調査 →回収率 100％（1）調査結果分析から、 ①看護に費やす時間が十分でないと感じている職員が増加している。 →急性期病棟の看護師へ追加調査を行った。その結果、中勤で業務量が多いという意見が多いことから、中勤帯（13 時～22 時）へ看護助手を 2 名多く配置した。 ②病棟勤務者の定時に終えることができる業務であるという回答が、前年度より減少した。(終わることができない) →勤怠時間を調査した結果、急性期病棟とカテーテル室（以後カテ室）の超過勤務が多く、焦点を絞った新しい対策を検討中である。２）院内で WLB 審議委員会を立ち上げた。（1）委員：総務部、医事課、薬局、診療技術部、リハビリ科、看護部、栄養課（2）会期はまだ不定期であるが、平成 26 年は委員会を 9 回開催した。３）看護部で行ったインデックス調査を参考にし、独自で全職員へ調査を行った。４）院内職員向けに、外部講師によるメンタルヘルスケア研修を開催し、職員 185 名中 135 名(73%)参加した。研修風景５）目標面接の実施：各部署で面接規定を作成し面接を行っているが、進行状況が悪いため、次年度は面接の時期を決めて実施していく６）認定看護師支援制度を利用し、1 名が感染管理認定看護師教育課程を修了することができた。 47 ６．ＷＬＢ取り組み後の組織の変化 WLB 審議委員会を立ち上げたことで、周知を図るとともに他職種の現状分析を行うことができた。職員が長く働ける職場づくりへ関心が高まり、看護職のみならず病院全体で活動できる基盤ができた。継続できる体制ができつつある。７．WLB 今後の課題超過勤務の部署別の割合が、急性期病棟で 80％近くを占めていた。しかし、超過勤務時間は個人別で見ると、0～60 時間/月とばらつきがあり、中堅層の超過勤務が多かった。次年度は、固定チームナーシング制を導入して業務改善を図り、新人～中堅層までの教育体制を見直し強化を行う。また、一人当たりの超過勤務時間がカテ室で 15.9 時間/月であった。カテ室稼働数が前年比 13％増加しており、カテ室の超過勤務に繋がっていると考えられる。業務改善と、カテ室稼働時間に合わせた勤務形態を検討する必要がある。１）超過勤務の短縮（1）急性期病棟の業務改善 ⇒ 固定チームナーシング制を導入（2）中堅層の超過勤務時間を上限 16 時間以内にする ⇒ 教育体制の見直し・強化を図る。（3）カテ室看護師の業務改善 ⇒ 勤務形態の見直し２）計画的休暇(連続 5 日)の実施平成 26 年度から年 3 回のリフレッシュ休暇が導入された。平成 27 年度は、計画的な取得が出来るように勤務管理を行っていく。３）キャリアアップ支援の継続と認定看護師の活動拡大認定看護師支援制度を利用し、前年度感染管理認定看護師を輩出することができた。次年度は、感染管理認定看護師の活動を拡大していく。今後は、制度を活用し、スタッフ育成に努めていく。４）目標面接の計画的実施目標管理面接を行い、組織の目標を明確化し、個人のキャリアアップ支援へ繋げる。ワークショップの様子（平成 25 年度） 48