企業経営・事業運営を後押しするために、学校法人産業能率大学が発信する情報誌 Vol. 45 （May 2015） “基本を徹底することで打開できる” 特集１社会動向から世の中を見る縮みがちな思考をストレッチさせる産業能率大学経営管理研究所主席研究員飯塚登 ⋈ ミドル層に会社の将来像を描かせる難しさ ⋈ 過度のセルフコントロールは思考力を低下させる ⋈ ミドルをねぎらい、脇道にそれて発想を広げる特集２最近の傾向・ご支援から見えること営業マネジャーの課題を形成する５つの観点産業能率大学経営管理研究所主幹研究員漆田隆司連載 ⋈ 営業マネジャーを取り巻く問題状況 ⋈ 課題を形成する５つの観点上野陽一語録社長の座右の銘”とその理由 @2015 SANNO Institute of Management 特集１ Consultant’s View 縮みがちな思考をストレッチさせる（学）産業能率大学経営管理研究所主席研究員飯塚登 Iizuka Noboru 中長期ビジョン・戦略の策定、新規事業立ち上げ支援コンサルティングを実施（プロフィール: http://www.hj.sanno.ac.jp/cp/page/3153）ミドル層に会社の将来像を描かせる難しさ姿」という命題に対して、3年でクリア経営ビジョンや中長期経営計画を作るらかじめ制約条件を設けていないのに自時には、その会社の部門長・課長以上から制約をかけようとする。結果、実現のらメンバーを選出しチームを組みます。可能性は高いが、夢のないビジョンが出必要に応じて担当者クラスにも参加して来上がる。普段の仕事をしっかりこなすもらいます。会合にミドル層や中堅層を人ほど、こうした傾向が強いのです。できそうな「課題」が上がってくる。あ巻き込むのにはそれなりの意図がありま脳科学的には、人間の思考には①同時す。一つには現場の仔細な情報を吸い上に二つ以上のことを考えにくい、②既成げるため、二つ目は経営に対するコミッ概念にとらわれやすい、③感情が思考にトメントを引き出すため、三つ目は将来大きな影響を与えるといった特徴があるの経営者候補として経営や事業をデザイそうです。議論の場面に当てはめてみるンするプロセスを習得してもらうためでと、思い当たるふしがあります。①につす。いては目的と手段、長期と短期、事実としかし、現役の経営者ならともかく、主観などを混ミドル層に会社の将来像を描いてもらう同しがち、② のは容易ではありません。奇抜な着想のは過去の成一つでも出てくれば議論が面白くなるの功・失敗例にですが、多くの場合、真剣に考えようと固執して先にすればするほど発想が縮こまってしまう進まない、③ のです。「当社の10年後のありたい @2015 SANNO Institute of Management は、場の空気や参加者の気持ちによってが配られました。実はパズルはどうやっ議論の質が変わるなどの傾向が見られまても解けない仕組みになっていました。す。逆に言えば、こうした現象は起こり研究者は、大学生がさじを投げる前に、うるものと認識して、対策を打ちながら難しくてストレスの溜まる課題をどれだ検討を進めていけば良いわけです。け長く続けられるかを確かめようとしていたのです。過度のセルフコントロールは思考力を低下させるまた、過度のセルフコントロールは思考力を低下させるという報告もあります。「スイッチ！」［１］という本に面白い実験結果が示されています。とある大学の研究室にて、複数名の大学生が部屋に連れて行かれると、そこには良い香りのする焼きたてのクッキーと、その隣の皿にはハツカダイコンがどっさりと置かれていました。半数の学生に対しては「クッキーを食べてよい」という指示が出され、もう半数の学生には「ハツカダイコンのみを食べるよう」に指示がされました。焼きたてのクッキーを恨めしそうに眺めながら彼らはダイコンをボリボリと食べていました。その後、学生達に対しては、一筆書きで複雑な図形を描くというパズルが出題すると、クッキーを我慢せずに食べた学生は課題遂行に19分を費やし、解を出そうとして34回の妥当な試行錯誤を繰り返しました。一方のダイコンを食べた学生は我慢がもたず、わずか8分であきらめてしまい、試行錯誤の回数は19回だったということです。つまりは、セルフコントロールは消耗資源であり、ハツカダイコンのみを食べさせられた学生は消耗資源を使い果たしてしまったのです。この事実はビジネス社会に生きる我々にとっても重要な示唆を与えてくれます。怠け者で頑固だから大きいこと・新しいことを考えられないのではありません。実際はその逆であり、真面目で頑張りすぎてしまうがために体力を消耗しきっているのです。我慢や辛抱を強いられるような環境下では、たとえどれほど優れた資質の持ち主であっても、思考の踏ん張りがきかなくなってしまうということでしょう。され、試行錯誤できるように何枚もの紙 @2015 SANNO Institute of Management ミドルをねぎらい、脇道にそれて発想を広げるではどうすればよいのでしょうか。まず、集まった検討メンバーには十分な栄養を与えること。これが重要です。選抜研修の一環として忙しい中核メンバーを集め、夜遅くまで詰め込みで議論をさせ、宴会は乾き物と発泡酒で…。こんな貧弱な環境では、会社の明日を変えるようなアイデアなど出るはずもありません。経営者の代わりに参加者がビジョンや戦略を考えてくれているわけですから、経営者自らが参加者をねぎらうこと、そして経営者自身の考えや課題意識をしっかりと伝えることが大切です。通常の研修とは異なるわけですから、食事や宴会だって少しは豪華なものにしたほうがよいでしょう。その代わりに、アウトプットには妥協しないこと。思考の質も大切ですが、その前に思考の量を求めます。思考に関する方法論は数多く提唱されているので本ロジカルシンキングが垂直型の思考だとすれば、脇道は水平型の思考と言えます。脇道ですから遠回りに思えますが、本筋に戻るのは簡単です。本筋に戻った時に、実は近道だったと思えることもあります。ブレインストーミングやネット検索などが手頃な手法として実用されています。さらには、「反対側から考えてみる」のも面白いです。例えば、事業を成長させる方法ではなく、事業を失敗させるためにどうすればよいか？と問いかけるのです。顧客が絶対に喜ばないサービス、社会から糾弾される方針、すぐつぶれてしまうようなビジネスなどを真剣に考えてみてはいかがでしょうか。違った示唆が得られることと思います。 [１] チップ・ハース, ダン・ハース. 「スイッチ!」〔新版〕. “第1章変化の三つの意外な事実”. 初版, 早川書房, 2010, p.17-18. 筋はそちらに譲るとして、ここではあえて「脇道にそれてみる」ことを提唱します。行き詰った本筋テーマからキーワード群を抽出し、そこからランダムに発想を広げるのです。 @2015 SANNO Institute of Management 特集２ Problem Solving 営業マネジャーの課題を形成する５つの観点（学）産業能率大学経営管理研究所主幹研究員漆田隆司 Urushida Takashi マーケティングを基本とした市場戦略、商品開発、提案型営業、営業話法等の領域を担当（プロフィール: http://www.hj.sanno.ac.jp/cp/page/3158）営業マネジャーを取り巻く問題状況近年、製造業に限らず、サービス業にお葛藤しており、組織にとっても重要な課題となっています。いても厳しい市場環境が続いています。そのような中で、営業マネジャーに対する組課題を形成する５つの観点織の期待は以前にも増して大きくなってこれらの状況を打開するには、どのよおり、果たすべき役割機能もさらに深く幅うな考え方が求められるのでしょうか。広くなってきています。私は、営業マネジャーが自分を取り巻く営業マネジャーに求められる役割を具体的に挙げると「競争に勝って市場を奪状況を俯瞰し、取り組むべき重点課題を決めることが重要だと考えています。取する」「新しい市場を見つけて成長すそれでは、営業マネジャーが重点課題る」「部下を指導し育成する」「リスクを形成するための考え方について、５つを低減するために内部統制を強化する」の観点から見ていきます。ことなどがあります。しかし、営業マネジャーの役割に対して、経費や人員など営業に投入できるリソースは、効率化の名目のもと制約が多くなっています。また、現実にはかなりの営業マネジャーがマネジメント業務だけではなくプレイヤーとして活動しており、より重みを ① 経営層・上司の状況を理解する会社には当然、上司部下の関係＝縦の関係が存在しています。経営層・上司に関わる課題を考える前提として、ポジションにまつわる状況を理解しなければなりません。以下が状況を理解する問いかけの例です。増す営業マネジャーとしての役割とプレイヤーとして目標達成することとの間で @2015 SANNO Institute of Management ③ 顧客ニーズから課題を形成する ● ● ● ● ● 自分は、経営層・上司の価値観を理解しているか。経営層・上司は何を大切にする人か（結果かプロセスかなど）市場を見て、その動向を知ることは、業績向上のチャンスを発見する第一歩で自分は、会社・経営層・上司の使命を理解しているかす。それには、市場を構成する顧客はも自分は、経営層・上司の社内的な立場を理解しているかたちのことも知っておかなければなりま自分は、経営層・上司の業務の範囲を理解しているか（経営層・上司は自分が関心のあるまたは担当している仕事だけの責任を負っているわけではありません）つまり、「自分たちがすでに開発した自分は、経営層・上司が受けているプレッシャーなどを理解しているか（経営層・上司の階層には、部下には想像のつかないプレッシャーがあり、その中で日々意思決定を迫られているものです）ちろん、将来顧客になる可能性のある人せん。製品を売るために顧客を理解する」のではなく、「顧客の立場で、顧客が求めているものを十分に理解し、自分たちが今後どのような製品を提供していけばよいのかを知る」ことが重要となるのです。顧客の立場で、ニーズを把握するための問いかけ例は以下の通りです。 ② 部下の長所を引き出し、成果を生み出す部下の長所を引き出す前提として、部 ● 顧客の最新の経営戦略（経営計画）を把握できているか ● 顧客の内部環境の強み・弱みを把握できているか ● 顧客を取り巻く外部環境の機会と脅威について把握できているか ● 顧客の顧客（エンドユーザーなど）の最新動向を把握できているか ● 顧客の競合他社の最新動向を把握できているか下の状況を理解しなければなりません。以下がそのための問いかけのポイントです。部下の長所を引き出して、成果を生み出す営業担当者に育てられるような課題を形成することが求められます。 ● 部下の長所は何か、長所を引き出し、育てるポイントは何か ● 売れない原因を明確にし、その後の行動改善が図れているか ● 自身の営業活動（プロセス）の妨げになる原因を分析し、効率的な営業活動が展開出来ているか ● 営業活動に対しては常に前向きに取り組み、困難な目標・案件にチャレンジしているか ● 顧客の現状・今後の展開を分析し、顧客の潜在ニーズを捉えた提案ができているか営業マネジャーは、顧客の視座で問題を捉え、課題を形成することが求められます。 @2015 SANNO Institute of Management ④ 競争相手を理解し、分ひとりで全て解決できる訳ではありま対策を講じるせん。自らのパワーを大きくし、成長さ市場や顧客の情報を把握したら、次はせてくれる人脈を築くことが課題解決の競争相手の理解に努めます。みなさんの手助けになります。他部門や協力企業と会社では、競争相手が明確になっているの関係を深め、いざという時に頼りになでしょうか。る人脈構築を心がけましょう。そもそも、競争相手を理解する目的は ● 自部門・自社内では得られにくい、ものの見方や考え方を与えてくれるか ● 社内文化から切り離された第三者的立場からアドバイスをくれるか ● 自分自身の仕事に対して協力を申し出てくれるか ● こちらからも普段から協力を申し出ているか ● さらに人脈を広げることに貢献してくれるか何でしょうか。競合を知ることが目的だとすると、競争相手に関する膨大な情報を集めてそれらを解釈する必要が出てきます。競争相手と認識している企業に加えて、今後は新規に参入してきた企業や代替製品を扱う企業も競争相手となるわけですからそれらの調査も必要です。しかし、競争相手を理解する目的が｢自社の顧客を奪う可能性の高い企業を理解してその対策を講じるため｣だとす人脈の構築は、結局のところ「信頼」ると、調べるべき会社数も少なくなり知が基盤となります。人脈やネットワークりたい情報も限定されます。営業マネは、当然ながら、つながる相手あってのジャーは、以下のような視点を持って競話です。自分の力、積み上げてきた信頼争相手の対策に取り組むことが重要で以上のネットワークを構築しようとしてす。も無理があります。良いネットワークを ● 競合商品の特徴を理解できているか ● 競合商品の価格動向を把握できているか ● 競合他社の最新の経営戦略（経営計画）を把握できているか ● ● 作りたいなら、まずは自らの信頼の残高を上げることが不可欠です。営業マネジャーは、自分の営業経験を競合他社の営業活動の動向を把握できているか物差しとしてマネジメントを行いがちで競合他社の市場（顧客）の動向を把握できているか課題を見出すマネジメントが求められます。今後は、視座を高め、５つの観点です。 ⑤人脈を広げ、他部門・協力企業とのシナジーを生み出す営業マネジャーが直面する課題は、自 @2015 SANNO Institute of Management 上野陽一語録生き字引きのように、物事を沢山知っていても、それは倉庫にしまい込まれた商品のようなもので、しまってあるだけのことである「働く頭にする工夫」はしがき社長の座右の銘とその理由他人には親切丁寧、自己は奮闘努力する最も尊敬する渋澤栄一の考え方が端的に表れた言葉で、自分自身こうありたい。（サービス業 46歳）毎日の変化に気づき、変わっていけるように考え、行動毎日が新しい一日をしていこうと思う。（不動産・住宅 39歳）知らないことを知ることが経営者としては絶対条件。自無知の知分ひとりで出来ることは知れている。皆がいるから知らないことを知ることが出来る。（サービス業 34歳）理論無き経験は無意味である。経験なき理論は空虚すべてバランス。かたよらないことが大事。である（卸売・小売 43歳）現場に立って産業と企業のニーズに応えつづけた９０年の歴史と創立者の理念が、本学の質の高い実践教育に受け継がれています。産業能率大学は“上野陽一” によって設立された、企業のニーズに実践で応える、社会人教育と学生教育の2つの活動を持つ大学です。本学のルーツである「日本産業能率研究所」は1925 年に創立されました。現在、社会人教育事業では、 ■調査・診断 ■集合研修（企業内研修・公開セミナー） ■通信研修 ■コンサルティング ■内製化支援を通じて、企業のご支援を継続的に実施しています。経営、戦略、組織、人事、生産、販売、財務、物流、研究開発などの分野の専門家が、９０年の実績によって培われた理論や最新の手法・ノウハウを駆使して、様々なご要望にお応えしています。 @2015 SANNO Institute of Management