20.05.2015 Bewertung von Immobilienverwaltungsunternehmen Einflussfaktoren für Preis und Wert des Unternehmens bei Kauf oder Verkauf des Unternehmens Berlin, 20.05.2015 Seite 1 20.05.2015 Agenda 1. Allgemeine Marktlage 2. Preise 3. Bewertung 4. Werttreiber 5. Verkaufskanäle und externe Unterstützung 6. Preisaspekte in der Verhandlung 7. Resümee Seite 2 20.05.2015 Seite 3 ALLGEMEINE „MARKTLAGE“ 20.05.2015 Seite 4 Statistiken von Immobilienverwaltungsgesellschaften Branchengrößenkennzahlen (Quelle: Destatis; 2010) Insgesamt interessante Marktgröße! • Anzahl der Unternehmen: rd. 15.000 • Umsatzvolumen: rd. 11 Mrd. € • Mitarbeiter: rd. 89.000 Größenbedingte Besonderheiten Markt sehr kleinteilig! Der Anteil kleiner Unternehmen in der Branche ist relativ groß: • Umsatzerlöse: rd. 73 % nur etwa 2 % bis 250 T€ mehr als 5 Mio. € • Mitarbeiter: bis zu 4 mehr als 19 rd. 77 % nur etwa 4 % Markt für Kauf/Verkauf? Grundsätzlich müsste es einen Markt geben… Viele Unternehmen mit Nachfolgeproblematik aus Altersgründen. Konsolidierungsdruck. a.m.E. aktuell noch nicht spürbar 20.05.2015 Seite 5 Einflussfaktoren Transaktionsmarkt pro • Konsolidierungsdruck in der Branche, d.h. Anforderungsdruck an Hausverwaltungen führt zu steigenden Personal- und Sachkosten und in der Folge zu Wachstumsdruck. • Lösung durch anorganisches Wachstum? Das würde in der Konsequenz einen positiven Effekt auf Kaufpreise haben. contra • Demografisch bedingt steigendes Angebot an Immobilienverwaltungen, d.h. tendenziell steigende Verkaufsbemühungen der Generation geburtenstarker Jahrgänge vs. schwacher Nachfrage der Generation geburtenschwacher Jahrgänge. Das würde in der Konsequenz zu einem negativen Effekt auf Kaufpreise haben. • Zunahme der Risikoaversion von Investoren • Finanzierung wird tendenziell schwieriger (Hintergrund: Bankenregulierung und Basel III); hoher EK-Anteil gefordert. Schwierig für Kauf durch Mitarbeiter (MBO). 20.05.2015 Seite 6 PREISE 20.05.2015 Seite 7 Was ist mit den Faustregeln… 1. Faustregel 1? Jahresverwaltervergütung als Mittelwert, aber zwischen 6 und 18/12 der Jahresverwaltervergütung abhängig von verschiedenen Faktoren, die der Markt und die Situation regelt. 2. Faustregel 2? Umsatz-Multiple: 0,5 bis 1,5 oder 0,8 bis 1,2 oder 0,3 bis 1,0 3. Faustregel 3? EBITDA-Multiple: 4 bis 6 des langfristig prognostizierbaren EBITDA, abgeleitet aus der Ertragslage der letzten 3 Jahre (i.d.R.); 4. Faustregel 4? EBIT-Multiple: 3 bis 8 Es kommt darauf an… der Einzelfall entscheidet, aber ein Pricing ohne Betrachtung der Profitabilität scheidet aus! 20.05.2015 „Allgemeine“ Multiplikatoren Seite 8 Spannen von … bis 20.05.2015 Seite 9 BEWERTUNG 20.05.2015 Seite 10 Bewertung zur Ableitung von Preisgrenzen „Synergieansatz“ „Stand-alone-Ansatz“ 20.05.2015 Seite 11 Grundsätzliches Wertkonzept • Unternehmenswerte werden zukunftsbasiert und nach dem Kapitalwertkalkül abgeleitet. • Vergangenheitswerte dienen als „mehr/oder weniger“ guter Schätzer, entscheidend ist aber die Erwartungshaltung über zukünftige Überschüsse. • Erwartete Erträge werden über einen Kapitalisierungszinssatz auf den Verkaufszeitpunkt abgezinst. Höhe des Zinssatzes als Zielrendite für das Investment oder als Vergleich zu einem alternativen Investment. • Je höher der Kapitalisierungszinssatz, desto höher das unterstellte Risiko in das Investment, desto niedriger der Wert. • Grundsätzlich gehen Bewertungen von einer unendlichen Lebensdauer des Unternehmens aus (Ansatz einer sogenannten ewigen Rente). • Abweichungen hiervon (= endliche Lebensdauer), wenn das Geschäft stark auf Einzelpersonen zugeschnitten ist. • Dauer in diesem Fall abhängig von Restvertragslaufzeiten und Übertragbarkeit von Verträgen auf den Käufer. 20.05.2015 Seite 12 Beispiel verschiedener Wertfaktoren im Zusammenspiel Basisw erte GuV Umsatz WE Preis/WE 5.000 20 Monate Umsatz 12 1.200.000 EBIT 15,0% 180.000 Jahresüberschuss 10,0% 120.000 Multiple-Werte Multiple Werte Umsatz 0,50 600.000 EBIT 3,33 Umsatz 1,00 1.200.000 EBIT 6,67 Umsatz 1,50 1.800.000 EBIT • Insofern kalkuliert der Käufer mit zukünftigen Umsatzerlösen und Kosten und kann dort ggf. seine „Synergien“ einpreisen. • Ø Amortisationsdauer zwischen 7-10 Jahren. Trend abnehmend. 10,00 Kapitalw ertm odell / Ew ige Rente Kalkulationszinssatz Werte 5% 10% 15% 600.000 30.000 60.000 90.000 Umsatzrendite 2,5% 5,0% 7,5% Amortisationsdauer in Jahren 20,00 10,00 6,67 60.000 120.000 180.000 Umsatzrendite 5,0% 10,0% 15,0% Amortisationsdauer in Jahren 20,00 10,00 6,67 90.000 180.000 270.000 Umsatzrendite 7,5% 15,0% 22,5% Amortisationsdauer in Jahren 20,00 10,00 6,67 Jahresüberschuss Jahresüberschuss Jahresüberschuss • Auch hinter einfachen Multiplikatorenansätzen stehen indirekt Renditemodelle bzw. Kapitalwertmodelle des Käufers. 1.200.000 1.800.000 • Bei den gegenwärtigen niedrigen Kapitalkosten am Kapitalmarkt würden sich auch Investments bei längeren Amortisationsdauern rentieren, allerdings greift das nicht bei steigender Risikoaversion der Käufer. • Hinweis: Sollte eine endliche Lebensdauer des Unternehmens vorliegen, verringern sich die Werte teilweise drastisch. 20.05.2015 Seite 13 WERTTREIBER 20.05.2015 Seite 14 Multiples: obere oder untere Bandbreite? 1. Kunden: Haben Sie viele verschiedene, voneinander unabhängige Kunden von vergleichbarer Größenordnung? Nachhaltiges, übertragbares Geschäft? 2. Lieferanten/Wertschöpfung: Haben Sie eine breite Basis an Zulieferern, die Sie ggf. leicht austauschen könnten? Ist der Wertschöpfungsanteil, den Ihr Unternehmen gegenüber dem Kunden erbringt, eher hoch (viel Eigenleistung)? 3. Wettbewerb: War es Ihnen in den letzten Jahren möglich, höhere Preise durchzusetzen? Verfügen Sie gegenüber Wettbewerbern in einzelnen oder vielen Bereichen über einen Vorsprung und Alleinstellungsmerkmale? Wachsen Sie schneller als die Wettbewerber? 4. Anteilseigner: Verfügen Sie über eine satzungsändernde Stimmenmehrheit in Ihrem Unternehmen, und sind Sie bereit, diese abzugeben? Wie stark ist das Geschäft auf Sie zugeschnitten? 5. Personal: Ist Ihr Unternehmen attraktiv genug, um immer wieder fähige Mitarbeiter anzuwerben und zu halten? Haben Sie eine gute zweite Management-Ebene, die im Falle eines Falles das Unternehmen auch ohne Sie führt? Ist Ihr jetziger Mitarbeiterstamm qualifiziert und motiviert, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern? Bleibt das (Schlüssel-)Personal dem Käufer erhalten? 6. Transparenz: Ist das Rechnungswesen aussagekräftig? Wie hoch ist die bereinigte (nachhaltige, übertragbare) Profitabilität? 20.05.2015 Seite 15 Spezifische Preisfaktoren 1. Gesellschaftsform: Handelt es sich um eine Personen- oder Kapitalgesellschaft? Übertragbarkeit von Personengesellschaften „schwierig“. 2. Transaktionsmarkt: Angebot und Nachfrage; Käufermarkt oder Verkäufermarkt; Kaufdruck, Verkaufsdruck 3. Standort aus Investorensicht: Attraktivität des Standortes für Investoren; Zukauf unter dem strategischen Gesichtspunkt der Hebung von Synergiepotenzialen 4. Käufer: Familienangehöriger, Mitarbeiter, Einzelperson, lokaler Wettbewerber, überregionaler Wettbewerber 5. Unternehmensgröße: unter Risikoaspekten tendenziell steigender Preis mit steigender Unternehmensgröße 6. Kundenstruktur: Preis steigt, je ausgewogener die Kundenstruktur ist; „Benchmark“: Ø Anzahl von 25 Einheiten pro Objekt, ohne risikobehaftete Großobjekte und gleichmäßigen Verteilung der Vertragslaufzeiten auf 5 Jahre. Mieterbonität. 7. Investitionen: ggf. Umzug?, neue EDV?, ggf. Investitionsstau bei BGA 8. Sonstiges: Personalkosten, Personalqualität, Sachkosten, IT-Funktionalität, ggf. unausgeschöpfte Potenziale (Umsatz/ Gebührenni-veau zu niedrig bzw. Berechnung von Sonderleistungen optimierbar; Kostensynergien) 20.05.2015 Seite 16 Preiseffekt von Transparenz Transparenz fördert Vertrauen und mindert risikobedingte Preisabschläge Zielkonflikt: Transparenz vs. Einsicht in die internen Daten durch Käufer, die ggf. direkte Wettbewerber sind Vorbereitung von aussagekräftigem Informationsmaterial im Vorfeld der Transaktion zur Förderung der Transparenz • Anonymisierte Erlösübersicht mit Hinweisen zur Einnahmenstruktur, RestVertragslaufzeiten, durchschnittliche Bestellungsdauer in der Vergangenheit und zusätzliche nachhaltige Einnahmepotenziale • Bereinigte (nachhaltige) Aufwandsübersicht (ohne gesellschafterspezifische Aufwendungen sowie Aufwendungen aus dem Bereich „Friends and Family“) • Bereinigte Vermögensübersicht: „Herauslösen“ von Pensionsrückstellungen, Gesellschafterdarlehen, sonstigen Finanzierungen (Verkauf: „debt and cash free“) • Bestenfalls eine stand-alone-Planung (bereinigt) für die kommenden 3-5 Jahre 20.05.2015 Seite 17 Potenzielle Käufer und Preisbereitschaft Pro contra… Familienangehörige: Preisbereitschaft eher niedrig; ggf. Rentenmodell; kein Synergiepotenzial Mitarbeiter: Targetkenntnis; allerdings i.d.R. Finanzierungsmöglichkeiten beschränkt (1000 WE; KP > 200 T€); kein Synergiepotenzial Unternehmensfremde Einzelpersonen: kein Synergiepotenzial; Reputation bei Mitarbeitern und Kunden? Lokale Wettbewerber: ggf. schwierig, da man sich kennt und vielleicht nicht liebt; Informationsfreigabe?; Verhandlungen ggf. schwierig; Synergiepotenzial? Überregionale Wettbewerber: in der Regel mit hohem Synergiepotenzial; teilweise allerdings Mindestgröße für die Übernahme erforderlich; kleinere Unternehmen scheiden daher i.d.R. aus 20.05.2015 Seite 18 VERKAUFSKANÄLE UND EXTERNE UNTERSTÜTZUNG 20.05.2015 Seite 19 Verkaufskanäle Pro contra… von öffentlicher Ansprache vs. diskreter Ansprache sowie von breiter vs. punktueller Ansprache Mögliche Kanäle Empfehlungen vom Dach- oder Landesverband Netzwerkveranstaltungen Unternehmensbörsen Anzeigen Netzwerk von Steuerberatern/Wirtschaftsprüfern/Banken Makler/M&A-Berater 20.05.2015 Seite 20 Externe Unterstützung Nice to have oder notwendig? Ist man als Immobilienverwalter Spezialist in der Verwaltung oder im Kauf und Verkauf von Unternehmen? Bezogen auf einzelne Phasen Käufersuche, Verkäufersuche: Verband, Börsen, Anzeigen, Suchauftrag (Kaufmandat), Verkaufsmandat Bewertung: Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Branchen-Berater Vorbereitung des Informationsmaterials: Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Branchen-Berater Gesprächsmoderation, Verhandlung: Rechtsanwalt, Steuerberater/Wirtschaftsprüfer, Branchen-Berater Prüfung des Targets beim Kauf (Due Diligence): Rechtsanwalt, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, je nach Komplexität weitere Experten für IT, Markt Finanzierung: Vorbereitung der Finanzierungsunterlagen bei der Bank durch Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Branchen-Berater 20.05.2015 Seite 21 PREISASPEKTE IN DER VERHANDLUNG 20.05.2015 Seite 22 Preisaspekte aus Sicht des Verkäufers • • • • • • • • • Breite Ansprache an möglichen Käufern fördern den Wettbewerb und wirken insofern positiv auf den erzielbaren Kaufpreis. proaktives Nennen der Kaufpreisvorstellungen des Verkäufers (offenlegen oder nicht) vs. „Marktpreisfeststellung“??? frühzeitig eine Indikation vom potenziellen Käufer anfordern, um den Austausch von Informationen zu begrenzen Nach vertiefter Prüfung von Unterlagen und Informationen des Verkäufers Präzisierung des Kaufpreises in einem Letter of Intend Kaufpreis dort nach Möglichkeit „fixieren“ und nur noch hinsichtlich vorher definierter „Findings“, die bei der abschließenden Prüfung hochkommen können, änderbar machen „Kaufpreissicherung durch Transparenz“, keine Überraschungen! ggf. Vereinbarung einer Kaufpreisanpassungsklausel bei Abschluss zu einem noch nicht feststehenden Stichtag (Working Capital). ggf. Einpreisen von Aspekten wie, Wettbewerbsverbot, Sofortkaufpreis vs. Aufteilung auf spätere Perioden und Erfolgsabhängigkeit Finanzierungsbestätigung vom Käufer anfordern, damit die Transaktion keine Luftblase wird. 20.05.2015 Seite 23 Preisaspekte aus Sicht des Käufers • • Berücksichtigung von Risiken im Kaufpreis Kaufpreiseinbehalt für mögliche Risiken – Risiken für Haftungsthemen aus einer bisher ggf. nicht ordnungsgemäß geführten Verwaltung (Bewertungsgrundlage ggf. die Versammlungsprotokolle und der Schriftverkehr) – Bilanzielle Risiken – Steuerliche Risiken • Kaufpreiszerlegung in Sofortkaufpreis und erfolgsabhängiger Komponente für die nächsten 1-3 Jahre, um das Kaufpreisrisiko teilweise auf den Verkäufer zu überwälzen. – z.B. Risiken aus dem Absprung von Kunden oder Mitarbeitern nach dem Kauf (ggf. den Verkäufer noch für eine Übergangszeit binden) 20.05.2015 Seite 24 RESÜMEE 20.05.2015 Seite 25 Resümee • • • • • • • Bei der transaktionsbedingten Bewertung kommt es sehr auf den Einzelfall an. Die berühmten Faustregeln bleiben berühmte Faustregeln. Interne Lösungen fördern eher nicht die Preise und können insgesamt für die Finanzierung von Kaufpreisen ein Hindernis darstellen. Mögliche Synergiepotenziale bei „größeren“ Käufern können sich positiv auf Preise auswirken. Wettbewerb belebt auch das Transaktionsgeschäft. Vorbereitung und Transparenz wirken positiv auf Preise. Einmal aufgerufene Preisindikationen nicht in der Vertragsverhandlungsphase wieder „verlieren“. Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit! 20.05.2015 Kontakt Jan Seeger Diplom-Kaufmann CEFA Geschäftsführender Gesellschafter RLT corporate finance solutions GmbH Tschaikowskistraße 3 13156 Berlin Email: [email protected] Mobil: +49 160 36444 10 Seite 27