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Personal & Führung
Corporate University
Innovative Ansätze der
Personalentwicklung
Im Gesundheitswesen ist der zunehmende Fachkräftemangel deutlich spürbar. Gerade Unternehmen in ländlichen
bzw. strukturschwachen Regionen, in denen die Situation bereits jetzt sehr angespannt ist, laufen Gefahr, den
„War for talents“ zu verlieren.
 individuelles Lernen
fördern
 Lernprozesse in
Strategieprozesse
integrieren
 organisatorisches
Lernen fördern
Status Personalentwicklung
Patienten und
Zuweiser als
Programmteilnehmer
Personalentwicklung
Unternehmensentwicklung
langfristige
Personalbindung
Vision/
Mission
orts- und
zeitunabhängiges,
individualisiertes
Lernen
lebenslanges,
arbeitsplatzbezogenes Lernen
Ziel: Corporate
University
Der Status quo der Personalentwicklung
in Krankenhäusern lässt sich anhand von
drei PE-Funktionen betrachten.
interdisziplinäre
TN in den
Programmen
Abschlussorientierung
Quelle: Hochschule Neu-Ulm, Grafik: HCM
Abbildung 1: Vision 2020 – von der Pflegeschule/Gesundheitsakademie zur Corporate University
durch Verzahnung.
Für die Personalrekrutierung hat diese
Entwicklung eine quantitative Wirkung:
Es kann nicht mehr aus einem großem Bewerber- und Talentpool ausgewählt werden. Es zeigt sich jedoch auch, dass der
„War for talents“ qualitative Wirkungen
hat, indem die Fähigkeitsprofile der Bewerber immer weniger den geforderten Kompetenzanforderungen der Unternehmen
entsprechen. Personalentwicklung wird
hierdurch zum zentralen Erfolgsfaktor.
Die Frage ist: Sind Krankenhäuser in
der Lage, bei der Einstellung neuer Mitarbeiter die Kompetenzlücken zu erkennen
und durch gezielte Maßnahmen zu beheben? Das Fachwissen der Mitarbeiter veraltet immer schneller und Kompetenzen
sind dem dynamischen Wandel kontinuierlich anzupassen. Daneben kommt dem
Erhalt der Lernfähigkeit der Mitarbeiter
mit einen bedeutenden Stellenwert im
Rahmen des Employer Branding.
künftig eine zentrale strategische Bedeutung für die Veränderungsfähigkeit von
Organisationen zu. Nur so sind die Mitarbeiter auch mental und emotional bereit,
die notwendigen Veränderungen im Sinne
einer lernenden Organisation mitzutragen.
Ziel einer strategischen Personalentwicklung (PE) ist es daher, Mitarbeiter für
aktuelle und zukünftige Aufgaben bestmöglich zu qualifizieren. Ihnen ist durch
lebenslanges Lernen zu ermöglichen, sich
ändernden Bedingungen adäquat anzupassen. Dazu gehören (Weiter-)Qualifizierung von Arbeitnehmern aller Altersgruppen, fachliche Eingliederung von Wiedereinsteigern (z.B. nach Elternzeit), aber auch
Möglichkeiten zur professionellen bzw.
persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Ein zielgruppenspezifisches Ausund Weiterbildungsprogramm gewinnt so-
Bildungsfunktion
Viele Krankenhäuser sind Ausbildungsstätten für zahlreiche Ausbildungsberufe,
insbesondere für die Pflege. Die Krankenpflegeschulen führen jedoch häufig einen
„Dornröschenschlaf“, da sie von Seiten der
Geschäftsführungen als ein Kostentreiber
wahrgenommen werden. Die Bereitschaft,
in räumliche und IT-Ausstattung zu investieren, ist gering. Im Bereich der Weiterbildung bieten meist größere Krankenhäuser Angebote für die Pflege an, z.B. Weiterbildung für Intensivmedizin.
Als akademische Lehrkrankenhäuser
sind viele Kliniken in die medizinische Ausbildung über PJ-Studierende eingebunden.
Zudem verfügen viele Häuser über leitende Ärzte mit Weiterbildungsbefugnis für
verschiedene Facharztrichtungen. Hier
wird schon ein grundlegendes Problem aus
personalwirtschaftlicher Sicht deutlich.
Die Weiterbildungsbefugnis von den Häusern hängt individuell an der Chefarztermächtigung, die durch die Landesärztekammer vergeben wird. Eine Einbindung in
eine institutionalisierte Personalentwicklung oder gar in eine mit Unternehmensstrategien abgestimmte Personalentwicklung findet meist nicht statt. Relevant wird
diese Thematik aus Sicht der sich in Weiterbildung befindlichen Ärzte, wenn einzelne Weiterbildungsabschnitte auf verschiedene Fachabteilungen verteilt sind
und die zuständigen Chefärzte sich nicht
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auf einen planbaren strukturierten Weiterbildungsverlauf einigen können. In den meisten Kliniken werden regelmäßig vielfältige Fortbildungen zu aktuellen Themen fachlicher, rechtlicher
oder technischer Art durchgeführt, z.B. Komplikations- und Mortalitätskonferenzen. Insgesamt entsprechen die Bildungsmaßnahmen aber mehr kurzfristigen Anpassungsqualifizierungen,
statt dass sie in eine längerfristige berufsgruppenübergreifende
Personalentwicklungsstrategie eingebunden werden.
Förderungsfunktion
Potenziale frühzeitig zu identifizieren und Talente nachhaltig zu
fördern ist zentrale Aufgabe einer strategisch ausgerichteten
Personalentwicklung. Eingebettet in eine strukturierte Nachfolgeplanung entfaltet die Förderungsfunktion hohe Wirkung für
eine dauerhafte Bindung von Talenten. Da die Krankenhausorganisation immer noch nach Berufsgruppen segmentiert und eine
zentral verankerte Personalentwicklung eher selten vorzufinden
ist, lassen sich zur tatsächlichen Umsetzung der Förderfunktion
kaum allgemeine Aussagen treffen.
In der Klinikwelt finden sich in der ärztlichen Hierarchie
Ansätze wohlwohlender, patriachalischer Förderung bis hin zur
völligen Ignoranz. Gemeinsam ist jedoch allen, dass meist keine
Gesamtpersonalentwicklungsstrategie besteht. Personalentwicklung wird für den Einzelnen damit zum Zufallsprodukt, abhängig
von der Sympathie des Vorgesetzten. Der Pflegebereich setzt
meist schon mehr PE-Instrumente ein, wenngleich oft Potenzialeinschätzungen im Abgleich mit der Unternehmensentwicklung
unterbleiben und auch hier eine berufsgruppenspezifische Sichtweise dominiert. Völlig unbeachtet im Rahmen einer zentralen
Personalentwicklung bleiben in vielen Häusern die anderen Berufsgruppen, wie z.B. Therapeuten oder Verwaltungsmitarbeiter.
Funktion der Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung ist das logische Bindeglied zwischen Individuum, Struktur, Strategie und Unternehmen. Sie wird
in vielen Häusern eher abrupt, im Sinne von schnell zu verändernden Anpassungsprozessen verstanden. Eine Organisationsentwicklung im Sinne eines dauerhaften Veränderungsmanagements lässt sich in den wenigsten Häusern finden.
Kliniken fungieren damit als Bildungsträger. Die Bildungsaktivitäten sind jedoch weder inhaltlich in die Unternehmensstrategie noch strukturell einheitlich und konsistent in die Personalentwicklungsstrategie eingebunden. Die Bestandteile der Personalentwicklung (Bildung, Förderung, Organisationsentwicklung) sind meist auf den Bildungsaspekt beschränkt. Jede Berufsgruppe ist ausschließlich für ihre eigenen Bildungsaktivitäten zuständig. Es gibt nur wenige Bildungsaspekte, die berufsgruppenübergreifend vermittelt werden, wie z.B. Haftungsrecht, DRG und
Hygiene. Außerhalb der fachlichen Themen gibt es kaum gemeinsame Veranstaltungen, die Methoden-, Persönlichkeits-,
Sozial- und Führungskompetenz berufsübergreifend entwickeln.
QM-Seminare bilden hier konsequent die Ausnahme.
KOLUMNE
Standard und Standard
Geht ein Kunde in ein Autohaus, weil er sich für ein neues Auto
interessiert, dann kommt irgendwann die Sprache auf die Ausstattung. Dem Kunden wird die Standardausstattung beschrieben und die möglichen Extras werden aufgeführt. In diesem Fall
ist die Standardausstattung mit einer Mindestausstattung
gleichzusetzen. Die Erfahrung zeigt, dass sich jedoch kaum ein
Kunde mit der Mindestausstattung begnügt. Der Begriff „Standard“ suggeriert in diesem Kontext, dass es sich um eine „Sparversion“ handelt.
Als in den 80er Jahren die deutsche Automobilindustrie
im Wettbewerb mit den japanischen Herstellern an Boden verlor, konzentrierte man sich auf die Qualität der Prozesse und
Produkte. Die Deutschen Gesellschaft für Qualität gründete
die DQS, die in den Unternehmen – z.B. Zulieferer in der Automobilindustrie – die Prozesse und Produkte, entsprechend
der von den Kunden vorgegebenen (Qualitäts-)Standards, auditiert. So ist z.B. der Qualitätsstandard eines Autositzes bei
einem Premiumhersteller höher als beim Nichtpremiumhersteller. Wichtig ist, dass der Kunde den Standard, auf den er bei
der Vergabe des Auftrags verpflichtet wurde, einhält. Der
Standard ist in diesem Kontext eine anspruchsvolle Leistung,
die mit dem Kunden vereinbart wird und immer zu erbringen
ist.
Seit den 90er Jahren übernimmt die Sozial- und Gesundheitswirtschaft zunehmend die Managementmethoden
aus der „freien Wirtschaft“. Die relevanten gesellschaftlichen
Gruppen formulierten damals, unter Beteiligung der Bundesregierung, in einem spannenden Prozess – auch als Vertreter der
Kunden – beispielsweise Pflegestandards für die Altenpflege.
Diese Standards werden von der Heimaufsicht und dem Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) regelmäßig überprüft und auditiert. Zusätzlich wird die Qualität der Pflege auch
von den Bewohnern und Angehörigen, soweit sie dazu in der
Lage sind, überprüft.
Das Begriff „Standard“ ist somit mehrdeutig, so wie z.B.
auch der Begriff „Bank“, der sowohl eine Sitzgelegenheit bezeichnet als auch ein Kreditinstitut. Gegenüber dem Standard
in einem Autohaus sind die Pflegestandards und ihre Einhaltung für die Mitarbeiter und ein Unternehmen der Gesundheitswirtschaft sehr anspruchsvoll. Die zu erbringende Qualität und somit auch die damit verbundene Leistung der Menschen benötigt eine entsprechende Qualifikation und Professionalität, die angemessen wertgeschätzt und honoriert werden muss.
Corporate University
Eine Corporate University ist ein strategisches Instrument, das
Personal- und Unternehmensentwicklung eng verzahnt und soHCM 6. Jg. Ausgabe 4/2015
Eckhard Eyer, Unternehmensberater
(Perspektive Eyer Consulting)
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Personal & Führung
Definition
„Firmeneigene Lerninstitutionen, welche
das strategische Management in Unternehmen unterstützen. (...) die Personalentwicklungsprogramme sind in verbindliche strategische Entwicklungskonzepte (...) eingebunden. Lernen
und strategisches Handeln werden
als integraler Prozess verstanden.“
(zit. nach Hanft/Knust 2007, S. 452)
Ursprung
USA, General Electric (GE) „John F.
Welch Leadership Development
Center“, Crotonville, 25.000 TN, 2011
Grundprinzip
 Wissen/Kompetenzen werden nicht
in (häufig externen) Seminaren
erlernt  Lern- und Arbeitsprozess
greifen ineinander
 Fokus: Lösung konkreter
Geschäftsprobleme
 Verzahnung von Strategie, Personalund Organisationsentwicklung
Verbreitung
 insbesondere mittelständische
und große Unternehmen
 bislang überwiegen international
agierende Unternehmen
 zahlreiche Beispiele in Deutschland
Quelle: Hochschule Neu-Ulm, Grafik: HCM
Abbildung 2: Konzept und Keyfacts der
Corporate University.
wohl individuelles als auch organisatorisches Lernen fördert. Ziel ist es, Lernprozesse in den Strategieprozess der Organisation zu integrieren und ihr dabei zu helfen, ihre Mission zu erreichen (Abb. 1).
In der Regel bauen Corporate Universities ein Fakultätsnetzwerk mit spezialisiertem Know-how auf. Sie arbeiten oft
direkt mit bestimmten Professoren oder
mit mehreren spezialisierten Nischenanbietern in ihrem Netzwerk zusammen. Im
Ergebnis kann so mit einem starken Netzwerk aus Spezialisten und Experten den
spezifischen Bedürfnissen eines Unternehmens begegnet werden. Innerhalb der Corporate Universities kann anhand verschiedener Ausprägungen differenziert werden:
• branchenübergreifende Angebote
(z.B. Unilever Learning Academy),
• berufsgruppenübergreifende Angebote (z.B. Rhein-Mosel-Akademie),
• Angebote nur für bestimmte Karrierelevels (z.B. Boeing Leadership
Center),
• branchen-, berufsgruppen- und
hierarchieübergreifende Angebote
(z.B. E.ON-Academy).
Grundsätzlich bilden gut definierte Ziele,
ein passend darauf abgestimmter Lehrplan
und eine entsprechende Infrastruktur die
menwissenschaft an. Die Hannover School of Health Management
GmbH (HSHM) wurde bereits vor
mehr als zehn Jahren gegründet.
Die Förderung von Wissenschaft,
Forschung und Lehre, v.a. auf
dem Gebiet des Gesundheitswesens, sowie Coaching, Consulting,
Teaching und Training bilden das
Leistungsportfolio ab, das v.a. an
Ärzte adressiert ist. Über Kooperationen können die Abschlüsse
MHM – Medical Hospital Manager
(Prof. Dr. habil. Wolfgang Hellmann) und MBA der Hochschule
Neu-Ulm (FIBAA-akkreditiert)
erlangt werden. Alleinige Gesellschafterin der HSHM ist die MHH.
• Aber auch im niedrigschwelligen
Bereich lassen sich mit Hochschulen maßgeschneiderte Bildungsangebote entwickeln und für die
strategische Personal- und Organisationsentwicklung im Unternehmen einsetzen.
zentralen Elemente einer Corporate University (Abb. 2). Grundprinzip ist es, Lernund Arbeitsprozesse miteinander zu verknüpfen. Wissen bzw. Kompetenzen werden nicht mehr in zuvor oft externen Seminaren erlernt. Der Fokus liegt auf der
Lösung konkreter Geschäftsprobleme. Aktueller Trend ist es, den Anteil an E-Learning-Komponenten zu erhöhen. Häufig ist
die Ausrichtung international und je nach
Angebot und Kooperation können akademische Abschlüsse erlangt werden. Außerhalb des Gesundheitswesens sind Corporate Universities v.a. in mittelständischen
und großen Unternehmen weit verbreitet
(überwiegend international agierend).
Beispiele für Corporate Universities
Das Klinikum Ingolstadt und die Medizinische Hochschule Hannover sind im Klinikbereich exemplarische Beispiele für eine
gelungene Corporate-University-Strategie:
• Das Klinikum Ingolstadt baute
frühzeitig seine PE-Aktivitäten
durch die Gründung eines Fortund Weiterbildungszentrums mit
vielfältigem Bildungsangebot aus.
Bachelor- und Masterstudiengänge werden in Kooperation mit der
Katholischen Universität EichstättIngolstadt angeboten. Zwischenzeitlich bildet das Klinikum zusammen mit der rumänischen Universität Oradea Ärzte aus, die frühzeitig an das Haus gebunden werden.
• Die Medizinische Hochschule
Hannover (MHH) bietet z.B. einen
Masterstudiengang in Hebam-
Ziele/
Zielgruppe
 Ausgangssituation:
– Angebote
– Auslastung
 zukünftiger
Führungskräfte-/
Weiterbildungsbedarf
 Zielgruppe
– ÄD, PD, VW, ...
– Zuweiser
– Patienten
– etc.
Inhalte
Aufbau einer Corporate University
Für den Aufbau existieren zahlreiche Motive: z.B. Unterstützung beim Aufbau einer
(AG-)Marke, Verzahnung von Personalentwicklung und der Unternehmensstrategie,
Wettbewerbsvorteil im „War for talents“,
interne Weiterentwicklung von Fachkräften, Positionierung als innovatives Unternehmen, Talente binden, Arbeitsfähigkeit
der Mitarbeiter erhalten und Stärkung des
interdisziplinären bzw. berufsgruppenübergreifenden Denkens.
Format
 inhaltlicher Fokus
 Abschlüsse/Zertifikat
– Bachelor (VZ vs.
berufsbegleitend)
– Master
 didaktisches Format
 Anteil Präsenzveranstaltungen vs. E-LearningAngebote
 Verzahnung mit MOOCs
 Nutzung klinikinterner
Fallstudie
 Inhouseprojekte
 interne vs. externe
Dozenten
Steuerung/
Struktur
Kooperation
 Standorte, z.B. eigene
Weiterbildungseinrichtungen
 Aufbauorganisation der
Corporate University
 Kernprozess
 interne und externe
Marketingstrategie
 ROI von Maßnahmen der
Personalentwicklung
 Anzahl und Art der externen
Kooperationspartner
Quelle: Hochschule Neu-Ulm auf Basis BCG 2013, Grafik: HCM
Abbildung 3: Der Aufbau einer Corporate University kann in fünf Schritten erfolgen.
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Personal & Führung
Der Aufbau einer Corporate University kann in fünf Schritten erfolgen (Abb. 3). Im ersten Schritt geht es darum, auf Basis einer
Analyse der Ausgangssituation und zukünftiger Anforderungen
an das Personal abzuleiten, wo Bedarf besteht. Darauf aufbauend
lassen sich Programme konzipieren, die auch zu einem akademischen Abschluss führen können. Das didaktische Konzept, die
Nutzung von Blended-Learning-Ansätzen oder die Entwicklung
und Nutzung einrichtungsspezifischer Fallstudien sind dabei besonders bedeutend. Bewährt haben sich v.a. Inhouse-Projekte,
bei denen die Teilnehmer die Schulungsinhalte begleitet durch
Dozierende auf konkrete Fragestellungen in der Klinik anwenden. Somit kann die abteilungs- und berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit, die für zahlreiche komplexe Fragestellungen
charakteristisch ist, unter realen Bedingungen eingeübt werden.
In diesem Zusammenhang muss auch die Frage beantwortet werden, welche Lehrende eingesetzt werden sollen. Eine Kombination aus klinikinternen Dozierenden, die die Spezifika der
Einrichtung gut kennen, und externen Dozierenden ist hier zu
empfehlen. Schließlich sind adäquate Steuerungsmechanismen,
Strukturen und Kooperationspartner zu definieren. Im Rahmen
von Kooperationen mit z.B. Hochschulen ist festzulegen, wer
welche Prozesse verantwortet und wie das Marketing intern und
ggf. extern aussehen kann. Für die Klinik stellt sich auch die Frage nach dem Return on Invest von entsprechenden Maßnahmen.
Fazit und Ausblick
Corporate Universities bieten Healthcare-Unternehmen viele
Chancen, die v.a. im Sinne des Employer Branding genutzt werden
können. Eine entsprechende nachhaltige Verankerung und Institutionalisierung dient der Verzahnung von Strategieprozessen,
organisationalem Lernen und Personalentwicklung. Potenziale in
diesem Bereich bieten Kooperationen von Gesundheitseinrichtungen und Hochschulen. Gerade die Möglichkeiten neuer
Lerntechnologien bieten hier zukünftig vielfältige Ansatzpunkte.
Prof. Dr. Uta Feser
Präsidentin der Hochschule Neu-Ulm, Kontakt:
[email protected]
Prof. Dr. Patrick Da-Cruz
Wissenschaftlicher Leiter des MBA-Programms für
Ärzte, Mitglied des Kompetenzzentrums Vernetzte
Gesundheit, Hochschule Neu-Ulm
Prof. Dr. Sylvia Schafmeister
Strategische Leitung Weiterbildung, Studiengangsleiterin Management für Gesundheits- und Pflegeberufe, Hochschule Neu-Ulm
Fotos: privat
Mario A. Pfannstiel, M.Sc., M.A.
Fakultätsreferent und wissenschaftlicher
Mitarbeiter, Mitglied des Kompetenzzentrums
Vernetzte Gesundheit, Hochschule Neu-Ulm
-KOLUMNE
Gesundheitsförderung
neu denken
Die physischen und psychischen Belastungen in der Arbeitswelt sind in der Literatur allgegenwärtig. Publizierte Konzepte
zum Gesundheitsmanagement beinhalten üblicherweise das
Eingliederungsmanagement, gesunde Ernährung, Rücken- und
Entspannungskurse, Fitnesstrainings und Gesundheits-Checks
sowie Angebote zur besseren Konfliktbewältigung. Unbestritten sind die negativen Auswirkungen von kontinuierlichen oder
eskalierenden Konflikten und inadäquatem Führungsverhalten.
Mediationsverfahren können hier ein sehr geeignetes Instrument sein, um die Beteiligten aktiv in die Lösung der Konflikte
einzubeziehen und somit angemessene zielorientierte Ansätze
zu finden. Zu Führungskräfteschulungen zum Thema Gesundheitsorientierung und „Führung und Gesundheit“ gibt es flächendeckende Angebote.
Die Sensibilisierung der Führungskräfte für diese Themen und das Angebot bzw. der Ausbau der skizzierten Maßnahmen reicht jedoch nicht aus. Widerstands- und Belastungsfähigkeit sowie Flexibilität sind Kompetenzen, die heute vielfach im Arbeitsleben notwendig sind, um insbesondere die
psychischen Anforderungen zu bewältigen. Resilienzförderung
setzt genau an diesen Punkten an: Damit ist die Fähigkeit gemeint, sich selbst zu steuern und Belastung zu regulieren. Im
Fokus stehen die individuelle Widerstandsfähigkeit und die
vorhandenen Ressourcen, um mit physischer und psychischer
Belastung erfolgreich umzugehen. Insofern ist die Resilienzförderung ein sehr individueller Ansatz, der die Menschen dabei unterstützt, für sich die passenden Bewältigungsstrategien zu finden, anstatt ausschließlich die Umgebung zu ändern.
Die Ressourcenorientierung steht im Vordergrund und nicht
der Blick auf die Defizite. Die Umsetzung dieses Ansatzes erfordert allerdings ein hohes Maß an Vertrauen innerhalb der
Organisation und die Erkenntnis, dass es nicht mit ein paar
Schulungen und Rückenkursen getan ist. Auch die Verbesserung der Arbeitsbedingungen mit den oben genannten Maßnahmen ersetzt es natürlich nicht … und trotzdem ist es an der
Zeit, Gesundheitsförderung neu zu denken.
Der Kongress KlinikManagementPersonal (bisher bekannt als Personalkongress Kliniken) wird sich vom 19. bis
20. Mai 2015 in Hannover mit zeitgemäßen Orientierungspunkten für die Veränderungsprozesse in unseren Krankenhäusern und Kliniken befassen. Ein Fokus wird auch die Wirkung von Veränderungen auf die Mitarbeitergesundheit sein.
Gunda Dittmer, stellv. Krankenhausdirektorin und
Personalleiterin Klinikum Itzehoe und InPaK-Mitglied
HCM 6. Jg. Ausgabe 4/2015
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