Case study 事業部門を複数有する多国籍企業グループにおける顧客収益性評価のアプローチ現状多くの企業は、顧客別の収益管理に頭を悩ませている。収益は、製品または事業部門にかかわるため、製品ごとや事業部門ごとの収益性に焦点が当てられることが多い。収益性の分析は、通常は利益管理単位で行われ、それ以上の細分化、つまり、顧客レベルの分析が行われることはほとんどない。とはいえ、この顧客別収益性の分析を取引関係上の期間や質の分析に加え、将来の収益性予測と併せて行うことは、個別の顧客の価値を評価する上で非常に重要（顧客である。One-to-Oneマーケティング一人一人に対応したマーケティング）や価格交渉における意思決定が、顧客価値の分析による情報に基づいて行われることはほとんどない。しかしながら、このような分析は今後の予測に関する指標として、これまでの実績から判断する手法以上に有益な情報をもたらすものである。多くの場合、営業マンや主要顧客担当マネジャーに与えられるインセンティブは、顧至上主義」に代わり、収益性を伴う成長が客ごとの売上と連動している。たとえ顧客重視され始めている。の収益性が変動しても、通常はインセンティブに反映されず、また、報酬上のどのような内訳にも表れてこない。しかし、この顧客収益性を合意された年間目標に盛り込むならば、経営の劇的な変化につながるだろう。本稿では、顧客収益性の評価とそこから生じる課題について検討を行う。また、グローバルな環境で事業展開する複数の事業部門を有する企業グループでは、そのプロセスがさらに複雑になり得ることも説明を加える。与えれば、達成される。 (Dellermann/Kasties/Richter, 2006) ら、一部のサービスは最も収益性の高い顧客へ提供され、収益性の低い顧客に対してはコストが削減される。顧客別収益性に焦点を当てるメリットは、企業が長期的な視野を持つことが可能となる点であり、顧客に係る費用は、長期にわたり収益を上げるための投資である。事業部門を複数有する多国籍企業グルーいに根本的に異なるか、または計算方法がコノミストたちによって生み出されてきた（Weber/Haupt/Erfort, 2005）。特に本稿では、事業部門を複数有する多国籍企業グループが、顧客別の収益性評価を行うために実施可能なアプローチについて考察を行う。ここ数年、貢献利益に基づいた計算を用いる営業管理者が増えてきており、それが顧客の売上高拡大のみを重視するアプロー 22 業戦略の採用が実現し、無計画な顧客管理が行われないようになる。コストの観点か顧客が自社にとって価値を増すのは、どの解明するさまざまな概念が、ビジネスエ適切にインセンティブをすなわち、個々の顧客に照準を合わせた営事業部門を複数有する多国籍企業グループが抱える課題定量または定性的観点からこのテーマを見える化できる。これにより、差別化された顧客関係戦略、プの場合、ある顧客一社の全事業部門にわような場合か ? この疑問に答えるため、適切な尺度を決めればチから徐々に代わりつつある。「売上拡大たる全体収益を確定するには、数多くの困難が存在する。最初の問題は、セグメントレベルで用いられる各種の収益性指標が、互異なるという点にある。これは、基本となるビジネスモデルが異なることや控除対象となる費目が異なることを考えれば、当然のことである。会社組織の再編は、さらなる困難を招くことになる。買収、分割、合併が行われると、顧客データをさまざまなITシステムからインポートして一つのデータベースにまとめる必要があり、顧客データの統合を難しくする場合がある。情報伝達において連携が図られなければ、顧客の売上高および収益性がタイムリーかつ正確に評価できない著者アーンスト・アンド・ヤングドイツ事務所アドバイザリーサービスパートナー Andreas Bonnard 顧客収益性評価のアプローチドイツポストDHL（ドイツ）グローバル・カスタマー・ソリューションズチーフ・フィナンシャル・オフィサー Frank E. Thode アーンスト・アンド・ヤングドイツ事務所アドバイザリーサービスシニア・マネジャー Matthias Heintke アーンスト・アンド・ヤングドイツ事務所アドバイザリーサービスシニア・コンサルタント Stephan Dellermann 監訳者アーンスト・アンド・ヤング・アドバイザリー株式会社マネージングディレクター永海靖典危険があり、情報の収集プロセスにも一層こうした数値の割合を直接比較したり、合通じて行う。マニュアル作業では、事前定義時間が必要となる。算したりすることは不可能である。また、顧された範囲から外れた異常値があるかどうこうした問題を詳しく見てみよう。我々の経験によれば、複雑な組織が顧客別売上高をグローバル規模で集計する場合には、数々の問題が発生する。問題の原因は、多様な業務、会計、報告システムが幾多も存在客ごとにコスト要素を売上データに紐付けかを洗い出す。ある場合、データ元に連絡るプロセスは多くの問題をはらんでいるこを取り、異常の理由を明確する。この方法とが多く、それが長期的な意思決定の基盤では、膨大な時間を要し、異常なデータのとなる収益性の計算と分析を複雑なものすべてを特定できるという保証はない。にしている。データ検証のような繰り返し行う作業につし、顧客マスターデータの信頼性が低いた顧客マスターデータの管理には、さらなるいては、ITによる自動検証ツールを開発し、め、顧客別の売上高とプロフィットセンター課題が伴う。企業の複雑な親子関係によ導入することが望ましい。ごとの売上高の比較が煩雑な作業となっり、理論上では、各種業務システムや事業ていることである。同様に、データフローの部門を合わせると、一つの主要取引先につ統合を阻む要因として、地域によって機能いて数千に及ぶ顧客番号が存在することが異なるIT 環境も挙げられる。これは、我もあり、実際にこうしたすべての番号をそ々が実務を通じて見てきたことから明らかの顧客に直課させることができないというで、例えば、大企業が顧客別売上データを状況も生じる。 • 月次比較によるデータの変動性売上とコストを集計して収益性を計算する • 売上高および収益の推移・傾向検証するだけで数週間かかる場合もある。こうした状況では、社内の顧客関連の業績データの報告が遅れがちになる。ために必要なすべての顧客に関する名称と番号の確認を行うのが困難だということ地域や事業部門によって収益性指標の計は、衆目が一致する見解である。複雑な親算方法が異なるため、ある特定の顧客につ子関係を伴う合弁企業、投資先企業、出資いて収益性を評価することは難しい。収益企業がある場合は、親会社の顧客と正確に性の算定に使用される最も一般的な指標関連付けることが特に重要である。は、売上総利益（GP）、売上総利益率（GM）、そして営業利益（ OP ）であるが、間接費の配賦など計算方法の詳細レベルはそれぞれで異なる。売上総利益は、企業の売上高と売上原価の差額である。営業利益は、特別利益・損失および税金を考慮する前の、通常の営業活動から生じた利益を表す。売上総利益率は、売上高から製造原価を控除した残額の割合をパーセント表示した数値である。理想として、この自動検証を含めたプロセスでは、次の基準の検証を行うべきである。 • 異常値を特定するデータ範囲の事前定義次に検証すべき差異は、顧客レベルまたは地域レベルの各担当者と確認する（可能な限り自動検証を含めたプロセスによる）。経営層への報告のため、このような差異検証により、さらに効率的に、集中的に処理され、タイムリーにデータ提供が行われる。以上で述べた弱点を克服、または軽減する要約すると、マスターデータ管理とデータためには、方針を策定する必要がある。こ検証は、顧客別売上高および収益性の効こでは、さまざまなソリューションの方向性果的かつ効率的な報告システムの基本でを述べ、総合的な顧客収益性の指標の考ある。え方を紹介する。最初は、顧客別の売上高とコストの情報を定義し、確定するためのガイドラインを明確にすることが特に重要である。実際のデータ検証は、マニュアル、もしくは、一定の自動化されたプロセスを部門横断の収益性分析とそこから得られる知見により、各事業部門間の連携が促進される。例えば、事業部門間に共通する顧客関係から生じる商圏を特定し、定量化することが可能になる。また、顧客関係を全 23 事業部門を複数有する組織は、個々の顧客の収益性評価および管理の課題を抱えている。企業が顧客中心の姿勢を強め、資本市場では無形資産の評価および管理の実現に関心が集まる中、この問題は重要性を増しつつある。体的に捉えることにより、営業上の決定も十分な情報に基づいて下されるようになり、顧客の入札募集に対する企業の対応にも効果が表れるようになる。顧客の質に対する評価は、事業部門別とグループ全体では、異なる場合もある。我々が提供する考え方は、さまざまな視点を標準化し、マネジャーが事実に基づいた意思決定を行えるよう支援するものであり、さらに、顧客中心事例 − ドイツポスト DHL 上述の考え方は、実際の現場の事例に適用することができる。ロジスティックス産業は、近年、急速な成長を遂げているが、周期的な性質を持つことから、景気の変動に質の積極的な管理が長期的な成功に必要れることが、非常に重要であり、当該企業不可欠であることを認識し始めている。その利幅が一部の事業において平均3%から力が求められる。こうした観点からも、やは果生じる顧客の収益性を全体的に評価することにより、収益性を伴う成長という、最近取り沙汰されてきた目標に近づくことができるのである。 5%と小さいことを鑑みれば、これはなおさらのことである。ドイツポストDHLグループでは、グローバといル・カスタマー・ソリューションズ（GCS）う組織が、同グループの上位顧客100 社に物流受託、陸運、海運、空運、およびエクスプレス便の各セグメントのサービスを提供している。近年行われたいくつかの M&A 取引を経て、DHL はこれらのセグメントで大きな成長を遂げていたが、一方で、異なるITと業務プロセスが混在することになった。製品 24 経営陣は、主要な顧客について部門横断め、こうした知識の活用に非常に適しているといえる。高いこと、それに基づいて意思決定が行わり、顧客に関するキャッシュフローとその結へと繋がっている。的な収益性評価ができるような仕組・体制算定された収益性指標の信頼性と価値が特定するとともにその質を明らかにする能及び、そのそれぞれがさらに上流システムを必要としている。その目的は、セグメント数年、企業は、顧客関係およびサービス品リオを分析し、さまざまな顧客グループをタの作成元やシステムは、実に 30 以上に大きく左右されやすい業界である。そのた主義へ力点を置いていくものである。ここの実現のために、企業には、顧客ポートフォと顧客の収益性の計算に用いられるデーをまたがる市場志向を強め、クロスセリングおよびアップセリングの機会を識別することである。顧客関係に対するこうした全体アプローチは、サービス品質の向上を図り、また、的を絞った、かつ統一的なサービス範囲を顧客に提供することを目指すものである。それぞれのセグメントではさまざまな収益性指標が使用されており、上述の通り、複数部門を合算した絶対的数値を計算することが可能である。これを受け、我々の認識としては、総合的な収益性の相対的指標が必要であると考えていた。分かりやすいように、架空の数値を用いてケーススタディを紹介する。まず、次の公式により、相対的収益性を算定した。顧客収益性評価のアプローチ図1 一つの事業部門における相対的収益性の計算絶対的収益性売上高相対的収益性 = （RP）顧客 1 顧客 1 Ø 絶対的収益性 y Ø 売上高 a, b, c 出典: 独自調査 y є {a, b, c} とし、a: 顧客ベース全体、b: ある業界の顧客ベース全体、c: ある地域の顧客ベース全体を表す。絶対的収益性とは、顧客に関する絶対的収益性の指標（売上総利益、売上総利益率、営業利益など）を指し（計算は、表 1も参照）、その顧客の絶対的収益性の指標を、そのセグメントの顧客全体の絶対的な収益性の平均（業界および地域の平均も比較対象として適当である）と比較する際に用いるものとする。以上を次の図に示す。図2 相対的収益性の計算国際運輸（S1） GP OP1 顧客 1 売上高相対的収益性 = （RP）サプライチェーン（S2）売上高顧客 1 エクスプレス（S3） GM 顧客 1 顧客 1 売上高顧客 1 顧客 1 � Ø GP y � Ø OP1 y � Ø GM y Ø 売上高 y Ø 売上高 y Ø 売上高 y 売上高占有率 S1 資産に関する費用の割合 S1 売上高占有率 S2 資産に関する費用の割合 S2 売上高占有率 S3 資産に関する費用の割合 S3 売上高および資産に関する費用の割合に応じて重み付け出典: 独自調査算出された値が1を超えれば、その顧客の収益性が平均を上回っていることを意味している。における売上総利益は10.0%である。セグメント1 の顧客全体の売上総利架空の数値を用いたこの例では、この顧客のセグメント1（ S1 ）益の平均は10.0%であり、平均と比較した値は1.0となる。つまり、相対的収益性は平均に等しいという結果になる。セグメントのこの計算は、すべてのセグメントについて行う必要がある。本ケーススタディでは、セグメント2におけるこの顧客の収益性は、顧客全体の平均よりも高いことが判明した。この顧客の収益性が19.2%であるのに対して、セグメント2 の顧客全体の営業利益の平均は 14.5%である。従って、この顧客の相対的収益性は、セグメント2では、セグメント平均の1.3倍であることが分かった。 25 表 1 相対的収益性の計算セグメント 1 売上高 GP GP（%） 10,000,000ユーロ 1,000,000ユーロ 10.0% 売上高 OP OP（%） 13,000,000ユーロ 2,500,000ユーロ 19.2% 売上高 GM GM（%） 16,000,000ユーロ 4,000,000ユーロ 25.0% 顧客全体の GP平均（%） 10.0% 相対的収益性資産に関する費用の割合売上高占有率 1.0 38% 26% 相対的収益性資産に関する費用の割合売上高占有率 1.3 34% 33% 相対的収益性資産に関する費用の割合売上高占有率 1.2 28% 41% セグメント 2 顧客全体の OP平均（%） 14.5% セグメント 3 顧客全体の GM平均（%） 21.0% 出典: 独自調査さまざまなセグメントにまたがる顧客の収使用割合が低いセグメントが、適正に区別割合はグローバル規模で算定し、各セグメ益性を集計するには、二つの加重値（そのされない危険がある。しかしながら、オペレント内ではすべての顧客について同一のセグメントにおける当該顧客への売上高ーティングリース取引により、資産に関する値とする。が、当該顧客に対する売上高全体に占める費用の割合が実情を正しく反映しない恐れ割合と、資本集約率の逆数 1 ）をセグメントがあるため、状況に応じて調整を行う必要レベルの相対的収益性と掛け合わせる。がある。加重値として売上高占有率だけに注目す我々のケーススタディでは、同社のこの顧ると、企業が所有する資産（本ケースでは、客に対する売上高のうち26%がセグメント航空機、車両、不動産など）の使用割合が 1 で生み出されており、資産に関する費用の割合は38%である。資産に関する費用の高いセグメントと、企業が所有する資産のそれぞれの値を求めた後、その合計値を、比較すべき各数値の合計で除す。この例では、グループ全体について求めた値で除している。算出された値が 1を超えれば、その顧客の総合的収益性が平均を上回っていることを意味している。本ケースの顧客は、全体的な値が 1.2となったため、この顧客の平均図3 総合的かつ相対的な収益性指標の計算総合的収益性指標 = 顧客的な収益性は、他の顧客の平均を上回るという結果を得たことになる。［ RP 顧客1 S1 × 売上高占有率顧客1 S1 × 資産に関する費用の割合顧客1 S1 + RP 顧客1 S2 × 売上高占有率顧客1 S2 × 資産に関する費用の割合顧客1 S2 + RP 顧客1 S3 × 売上高占有率顧客1 S3 × 資産に関する費用の割合顧客1 S3］こうして求めた総合的収益性指標の推移 [RP y S1 × 売上高占有率 y S1 × 資産に関する費用の割合 y S1 + RP y S2 × 売上高占有率 y S2 × 資産に関する費用の割合 y S2 + RP y S3 × 売上高占有率 y S3 × 資産に関する費用の割合 y S3] に分析することができる（図 4 を参照）。あ出典: 独自調査は、数カ月、数カ年という期間にわたりモニタリングを行い、検討すべき偏差を詳細る顧客の推移を、比率を用いて、他の顧客や、顧客グループ、外部の指標の推移と比較すること、そして総合的収益性指標のみならず売上高の推移も示すことは、非常に 1 セグメントの資産に関する費用の割合は、一定期間ごとに（年に一度など）算定すれば十分である。 26 有益である。顧客収益性評価のアプローチ表2 総合的収益性指標の計算セグメント 1 セグメント 2 セグメント 3 相対的収益性売上高占有率資産に関する費用の割合本ケースの顧客 1.0 26% 38% 1.3 33% 34% 1.2 41% 28% 1.2 全顧客 1.0 52% 38% 1.0 28% 34% 1.0 20% 28% 1.0 相対的収益性売上高占有率資産に関する費用の割合相対的収益性売上高占有率資産に総合的関する収益性指標費用の割合出典: 独自調査図4 総合的収益性指標（月別）ユーロ 1.3 12,000,000 1.2 1.1 1.0 11,000,000 0.9 0.8 0.7 0.6 10,000,000 2007年1月 2007年4月 2007年7月 2007年10月 2008年1月 2008年4月 2008年7月月間売上高（顧客1）総合的収益性（顧客1）総合的収益性（顧客全体）総合的収益性（業界）外部指標出典: 独自調査また、特定の顧客グループや業界についの状況の推移を比較した。すべての顧客のものになる恐れがあるため、収益性を検討て、総合的収益性の推移を示すことも可能売上高は、前年より拡大しているが、顧客 2 対象に含めることが有益であるという当初である。図 5 では、総合的収益性指標と売以外のすべての顧客で総合的収益性指標の前提を裏付けている。一般に、顧客の状上高の推移という視点から、期間（ n ）の値は低下している。これは、売上高の増加の況がいずれの方向に推移を見せた場合でから期間（n+1）の値への変化を示し、顧客みに注目すると営業上の判断が不適切なも、分析上の意義を持つことは言うまでも 27 なく、個別に解釈を加え検討する必要があ顧客ごとの分析のほか、企業は業界ごとにントで GCS が担当する顧客全体の収益性る。マイナス方向に推移が見られた場合は総合的かつ相対的な収益性を算定するこ平均と比較して示している。なおさらである。図5 の凡例は、分かりやすとも可能である。図 6 の第一段階では、各いように色分けして示したものである。業界の相対的収益性を、それぞれのセグメ図5 総合的収益性指標の比較（期間別推移） 1.5 顧客 3 顧客 4 始点推移の方向顧客 3 1.0 顧客 4 顧客 1 顧客 2 顧客 2 0.5 顧客 1 期間（n）期間（n+1）望ましい推移 0.0 0 15000 10000 5000 望ましくない推移売上高：千ユーロ出典: 独自調査図6 総合的かつ相対的な収益性指標（業界別）サプライチェーンエクスプレス GCSのセグメント別 GCSのセグメント別 GCSのセグメント別各セグメントの平均と比較した業界平均平均と比較した業界平均平均と比較した業界平均売上高占有率と資産に関する費用の割合で重み付け業界 1 1.0 業界 2 1.0 業界 3 0.9 業界 4 0.9 業界 5 出典: 独自調査 28 国際貨物運輸 1.1 1.0 0.9 1.2 1.1 1.0 1.0 1.3 0.8 指標 1.0 0.8 0.8 1.0 0.9 1.3 1.1 顧客収益性評価のアプローチマネジメント構想顧客管理で成功を収めるには、堅固な情報基盤が不可欠である。持続的な顧客管理の構想の設計と導入には、その基盤となる正確な顧客情報が必要である。顧客に関する商圏認識、顧客へのアップセリング、クロスセリング、エンド・ツー・エンド・サービスの提供は、経営層が意義あるデータを入手して初めて可能となる。アップセリングは、クライアントの購入総額を製品サービス群で増加させる、または同一の製品サービス分野で追加の製品サービスを販売することに注力する営業活動である。販売数量または販売価格を増加させる、あるいはより上位の製品を販売するといった取組みによを導入する必要がある。業績管理システムり、アップセリングは実現する。クロスセリの目的は、個人および会社全体の業績のングでは、同一の製品サービス群ではなく継続的な向上に焦点を当てた、体系的かつ別の製品サービスを顧客に販売する、また多角的な業績の評価、管理、およびコントは関連製品を販売するといった活動が行ロールである。われる。顧客に関する商圏は、他の取引関係の価値の上に築かれた顧客関係の有無ロバート・S・キャプラン教授とデビッド・P・ノートン博士が開発したバランスト・スコアカによる影響も含める（実績、ネットワークの効果、価格差別化による効果など）。ード（ Kaplan/Norton, 1992; Kaplan/ Norton, 1997 ）に、我々の要件に見合う冒頭で述べた通り、収益性の変化を重視すように管理プロセスに修正を加えたカスタる場合、併せてその企業のインセンティブマー・バランスト・スコアカード（ CBSC ）は、システムも変えなくてはならない。この事業績管理ツールとして活用することができ由として、また、顧客管理全般の目的のたる。CBSC は、マネジメントとインセンティめ、事業において適切な業績管理システムブに関する統合的な考え方であり、個々の図7 カスタマー・バランスト・スコアカードの視点例課題 / 説明経営者/株主にとって、顧客ごとの財務実績はどのようなものであるべきか? 戦略目標評価基準業界の平均以上に収益性の高い成長を維持総合的収益性指標市場 / 顧客顧客に対して、当社をどのようにアピールしていきたいか? 顧客満足度の向上製品売上台数 / 売上高業務プロセス社内プロセスについて、考慮すべき主要な課題は何か? 受注プロセスの品質とコスト効率の最適化従業員当社の従業員チームが目指すべき目標は何か? 苦情処理の分野における知識の向上財務受注1件当たりの処理コスト受注1件当たりの処理時間苦情処理に要する時間目標値 1.2 百万台 1.1億ユーロ 45ユーロ 1.5時間 3日間施策収益性に基づいた顧客管理を実施チェコ、ポーランド、ハンガリーで子会社を 2社ずつ顧客の工場の近隣に設立コンピューターを使用した受注管理システムに顧客別の要件を組み込む苦情処理についての従業員トレーニング出典: 独自調査 29 顧客の主要なバリュードライバーを分析するために用いられる。CBSC では、顧客に関する業績をさまざまな視点（財務、顧客、社内や業務プロセス、ならびに従業員、機会、一新、および成長）から測定する指標を使用する。目標値を設定して年間を通してモニタリングを行い、目標達成に向けた施策をCBSCのそれぞれの指標ごとに定める（本ケースでは総合的収益性）。一例として、ある顧客のCBSCを掲載し、各視点に対して考えられる目的や指標、目標値、達成に向けた施策について説明した。また、顧客先の倒産や支払い不履行の件数が増加している状況では、業績とリスクを統合した判断が特に望ましい。バランスト・スコアカード導入のアプローチと同様、主要リスク指標（ KRI ）を取り入れることにより、企業はリスクマネジメントを計画し、評価し、モニターする手段を得ることになる（ Pedell, B./Schwihel, A., 2004 ）。こうして、業績に関する情報に加えて、リスク結論結論として、相対的かつ総合的な収益性指標は、数々のマネジメント判断の基準として活用することができるといえる。以下はその例である。 • 地域、セグメント、もしくは業界別の顧客に関するベンチマーク • 年間または中間目標の設定とそのモニタリング • 顧客ポートフォリオの比較 • 複数部門にまたがる営業に関する意思決定事業部門を複数有する多国籍企業の場合、システムによるサポートが大変重要である。ユーザーの各自の役割と必要とされる情報に応じて、ユーザー別の詳細情報を表示するビューなどが必要である。キー・アカウント・マネジャーは顧客についての詳細なレポートを受け取り、経営層は、総合的なレマネジメントに関する情報へアクセスしたポートを受け取る。経営層は、特定の顧客に対する統合的な最後ではあるが、総合的な収益性指標は、経営アプローチを実行することが可能となる。景気動向が不安定な時代には、特に有益なアプローチである。これは、それぞれの主要な顧客に個別の CBSCを策定することが求められることを意味する。この CBSC は、キー・アカウント・マネジャーにとって明確なマネジメントとインセンティブのツールとなり、これに基づいて意思決定が行われていくことになる。 30 持続的、かつ拘束力のある効果を生み出すためにも、企業の報酬モデルに盛り込むことが望ましく、キー・アカウント・マネジャーが行う顧客管理と経営層が行う経営判断とのギャップを埋めるためにも不可欠である。もちろん、これらは、企業のパラダイムシフトに当たり、関係者すべてのコミットメントを要する重大な中期的課題である。この変革を実現させるために、本稿では、顧客ごとの業績に関する見える化、その管理および評価を可能にするためのCBSCモデルを紹介した。この投資は、売上高ベースから収益性ベースの業績評価へのシフトを容易にするものである。この活動は、取り組むに値するものと認識されるのに長い時間は掛らない。企業の今後の成功に関心を持つ従業員は、誰もが活動を支援することになるだろう。顧客収益性評価のアプローチカスタマー・バランスト・スコアカードは、マネジメントとインセンティブに関する統合的な考え方であり、個々の顧客の主要なバリュードライバーを分析するために用いられる。 31