CONTROLLING WIE VIEL CONTROLLING BRAUCHEN KRANKENHÄUSER? Angesichts veränderter Rahmenbedingungen können Krankenhäuser ihren Versorgungsauftrag langfristig nur dann optimal erfüllen, wenn sie in der Lage sind, eine kosten- und leistungsorientierte Betriebsführung aufzubauen und ein integriertes Krankenhausinformations- und managementsystem zu entwickeln, das die effiziente Planung, Kalkulation, Abrechnung, Durchführung und Kontrolle ärztlicher, pflegerischer und administrativer Maßnahmen unterstützt. Herbert Dienst, Senior Project Manager, Beratungsgruppe PLAUT Deutschland, skizziert das Vorgehen. Zur Realisierung eines modernen Kostenrechnungssystems untergliedert sich die Aufgabenstellung für den Controller im Krankenhaus in die drei Bereiche Ergebniscontrolling (mit einer kurzfristigen Erfolgsrechnung), Produktionscontrolling (mit DRG-Fallkalkulationen) und Gemeinkostencontrolling (mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der Gemeinkosten von Kostenstellen). Steuerungsinstrument „kurzfristige Erfolgsrechnung“ grierte Planung auf der Basis der Mengenplanung mit der Trennung in fixe und proportionale Kostenbestandteile und eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung durch Anwendung des „Pull-Prinzips“, bei dem die gezogenen Standardkosten zu den unterschiedlichsten Auswertungsdimensionen führen. Die unterschiedlichen DB-Stufen zeigen Bruttospanne, Produktergebnis oder ein Klinikergebnis. In die DB-Stufe III werden in Anlehnung an den Profit-Center-Gedanken und mit einer verantwortungsorientierten Sicht der Aufbauorganisation der Krankenhäuser alle Kostenstellenkosten der Kliniken erfasst, die nicht über die Standardkosten verrechnet wurden. Der Deckungsbeitrag ist entscheidend für die Reihung der Kostenträger nach ihrer Erfolgswirksamkeit (Abb. 1). Gemeinkostencontrolling steigert KostenBewusstsein Die Planung, Steuerung und Kontrolle der Gemeinkosten wird in der Kostenstellen- PLAUT-Senior Project Manager Herbert Dienst: „ Krankenhäuser müssen eine kosten- und leistungsorientierte Betriebsführung aufbauen und ein integriertes Krankenhausinformations- und managementsystem entwickeln.“ rechnung vollzogen. Um ein aussagekräftiges Gemeinkostencontrolling zu erhalten, ist ein modernes Kostenrechnungsverfahren in allen Krankenhausbereichen erforderlich, das auf einem gemeinsamen Kontenplan mit einer einheitlichen Kostenartenstruktur beruht. Eine Kostenstellenrechnung hat zwei Hauptaufgaben zu erfüllen: Die kurzfristige Erfolgsrechnung (Betriebsergebnisrechnung) als Deckungsbeitragsrechnung (DBR) nach dem Umsatzkostenverfahren ist das wesentliche Steuerungsinstrument für das Krankenhausmanagement. Die DBR zeichnet sich dadurch aus, dass nicht die gesamten Kosten der Abrechnungsperiode, sondern nur die proportionalen und fixen Standardkosten der Fallkalkulation oder des Fallauftrages den tatsächlich realisierten Umsätzen gegenübergestellt werden. Hauptziel der DBR ist die verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten zu den Erlösträgern (Leistungsträger, DRG-Fall, Patient, Klinik etc.). Zu den wesentlichen Elementen der Deckungsbeitragsrechnung zählen eine inte- 59 CONTROLLING Implementierung einer einzelfallbezogenen Standardkalkulation 1. Die Erstellung des Plan / Soll-IstkostenVergleichs als Instrument für das Gemeinkosten-Controlling. Dabei werden je Kostenstellen/Bezugsgröße und Kostenart den Sollkosten der Periode die Istkosten gegenübergestellt und als Verbrauchsabweichung ausgewiesen. 2. Die Bereitstellung von Plankostensätzen – getrennt nach proportionalen und fixen Kostenanteilen für die Bewertung der Leistungsverrechnung und der Fallkalkulationen. Darüber hinaus liefert das Gemeinkosten-Controlling auch Informationen zur Verrechnungskontrolle sowie einen Ist-Kostennachweis der Kostenstellen. Befragungen des Krankenhaus-Managements nach den erwünschten Informationen, die ein Controllinginstrumentarium bereitstellen sollte, haben ergeben, dass sich Krankenhaus-Geschäftsführer einen hoch aggregierten Gesamtüberblick über die steuerungsrelevanten Informationen erhoffen. Chefärzte hingegen steuern das Budget sowie die medizinische Qualität ihrer Fachabteilung und benötigen Interpretationen bei Abweichungen. KrankenhausController evaluieren Leistungen, Kosten und Erlöse mit den Fragen nach dem Deckungsbeitrag der angebotenen Produkte. Um die unterschiedlichen Entscheidungsträger mit den jeweils für sie optimalen Informationen zu versorgen, ist der Informationsbedarf der Berichtsempfänger im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Kon- 60 zeption abzuklären. Als Grundsatz muss gelten, dass der Entscheidungsträger entsprechend seiner Verantwortung im Krankenhaus genau die Information erhält, die er für seine Aufgabenerfüllung benötigt. Die Ausprägung eines Führungsinformationssystems hat damit die im Krankenhaus vorhandenen Steuerungsansätze zu berücksichtigen. Die zu liefernden Informationen umfassen sowohl Daten aus dem Rechnungswesen als auch medizinisch-abrechnungsrelevante Daten (Abb. 2). Die einzelfallbezogene Kalkulation führt zur detaillierten Kostentransparenz bei den Produkten und liefert Informationen für unternehmerische Entscheidungen. Ein besonderer Aspekt ist die Ableitung aller wesentlichen Planungs- und Abrechungsgrößen des internen Rechnungswesens aus der Mengenplanung des Krankenhauses. Die Verzahnung von Mengenplanung sowie Kosten- und Leistungsrechnung stellt die Verrechnung mengengetriebener Kosten nach dem Prinzip der Verursachung sicher. Da standardisierte Behandlungspfade (Clinical Pathways) sich als Steuerungsinstrument für den effizienten Mitteleinsatz im medizinischen Kerngeschäft eignen, kann eine Bewertung der Prozeduren (Tätigkeiten) mit dem Kostensatz der ausführenden Kostenstellen bewertet werden. Voraussetzung für eine Standardkalkulation sind Zeitstandards, Mengeneinsätze und Häufigkeiten, die bei den Hauptund Nebendiagnosen anfallen. Die so ermittelten Standardkosten sind die Basis für einen monatlichen DB Plan-Ist-Vergleich (Abb. 3). www.plaut.de