Das Kundenmagazin von Horváth & Partners Ausgabe 1/2015 S c h w e r p u n k t o p e r at i v e S t e u e r u n g Mit Transparenz im globalen Preiskampf bestehen Projekte & Profile Weniger ist mehr: Kosten- und Ergebnisrechnung bei fischer „Wir müssen große und sehr kleine Gesellschaften finanziell konsistent und transparent führen können, um im globalen Wettbewerb erfolgreich zu sein.“ Jürgen Wössner, Geschäftsführer Finanzen, fischerwerke GmbH & Co. KG U nternehmen können heute von einem ungeheuren Datenreichtum profitieren – zumindest wenn es Ihnen gelingt, aus der Datenmasse die entscheidenden Informationen herauszufiltern. Die schwäbische Unternehmensgruppe fischer stellte genau dies mit der Neukonzeption der Kosten- und Ergebnisrechnung sicher, die weniger komplex sein und dafür eine höhere Qualität, Transparenz und Entscheidungsrelevanz aufweisen sollte. Das Ziel war, die operative Steuerung der Werke und Landesgesellschaften zu verbessern, indem das Management steuerungsrelevante Informationen adressatengerecht erhält. Beim Stichwort fischer mag mancher zunächst an Dübel oder Baukästen für Kinder und Jugendliche denken. Neben den dafür zuständigen Bereichen „Befestigungssysteme“ und „fischertechnik“ produziert „fischer automotive systems“ aber auch für die Automobilbranche. Der größte Unternehmensbereich ist aber die Sparte Befestigungssysteme. Seit der Gründung 1948 entwickelte sich das Familienunternehmen mit Sitz in Waldachtal-Tumlingen vom Werkstattbetrieb zum international agie- 22 renden Mittelständler mit 43 Landesgesellschaften und Produktionsstandorten in Argentinien, Brasilien, China, Deutschland, Italien, Tschechien und den USA. Kennzeichnend ist die Innovationskraft: Eine überproportional hohe Anzahl an Patenten garantiert bis heute den Erfolg. Das Unternehmen wächst stetig, so dass fischer heute mit 4.150 Mitarbeitern einen Umsatz von 633 Millionen Euro (2013) aufweist. Die Marke fischer ist sehr stark, aber das Unternehmen spürt auch den Preisdruck und will gleichzeitig den Qualitätsanspruch halten. fischer setzt darauf, das lokale Ergebnis in den Landesgesellschaften zu maximieren und günstiger zu produzieren als geplant, d. h. jährlich Fortschritte in der Produktivität zu realisieren. „Wir müssen große und sehr kleine Gesellschaften finanziell konsistent und transparent führen können, um im globalen Wettbewerb erfolgreich zu sein. Das erfordert ein hohes Maß an Transparenz und Standardisierung, aber auch Führung mit Augenmaß, was die Detaillierung betrifft“, meint Jürgen Wössner, Geschäftsführer Finanzen bei fischer. Detailtiefe? Nicht um jeden Preis! Wie kann ein einheitlicher Steuerungsansatz für die Produktion aussehen, der eine kostenorientierte Steuerung der einzelnen Werke ermöglicht? Diese Frage war der Ausgangspunkt des Projekts zur Schaffung einer verbesserten Kostenrechnung für die operative Steuerung. Es zeigte sich aber schnell, dass eine Erweiterung des Projekts sinnvoll war: In der Folge ging es daher um die Schaffung eines ganzheitlichen Steuerungsansatzes, der das Unternehmen als Projekte & Profile Bild: MediaServiceOnline Unternehmensgruppe fischer Ganzes erfasst und neben der Werksergebnisrechnung auch die Kostenrechnung grundlegend überarbeitet. Eine der Prämissen beim Projekt: Entscheidungsorientierung ist wichtiger als Detailtiefe. „Die Informationen aus der Kosten- und Ergebnisrechnung müssen für den jeweiligen Verantwortungsbereich das Ableiten konkreter Maßnahmen ermöglichen“, so Wössner. Ein weiteres Prinzip: Die Standardisierung folgt den Managementanforderungen. Das bedeutet, dass ähnliche Geschäftsvorfälle mit derselben Methodik und denselben Prozessen abgebildet werden. Mehr Steuerungsrelevanz, weniger Aufwand Die Kosten- und Ergebnisrechnung bei fischer folgt heute klar dem Kostenverursachungsprinzip, so dass der Zusammenhang von Ursache und Wirkung mehr Beachtung findet. Angewandt wird die flexible Plankostenrechnung mit Steuerung über Standardherstellkosten und Abweichungen. Die direkte Kostenzuordnung ersetzt die Kostenschlüsselung, soweit möglich. Ein konzernweit einheitliches Regelwerk legt die Methodik der Kosten- und Ergebnisrechnung fest. „Das Konzept der Kosten- und Ergebnisrechnung muss von allen Beteiligten verstanden und gelebt werden, um es erfolgreich in der Praxis zu verankern“, unterstreicht Jürgen Wössner. Zur Erfüllung unterschiedlicher Anforderungen der gesamten Organisation sowie der Funktionen wurden mit Blick auf die Kostenstellenhierarchien zwei Strukturen definiert: Eine, welche die Organisationsstruktur abbildet, und eine, welche die Funktionsbereichslogik widerspiegelt und so die Definition konzernweit einheitlicher Abrechnungs- und Verrechnungslogiken zum Beispiel für Einkauf, Produktion, Vertrieb sicherstellt. Eine bessere Kostentransparenz gelang außerdem durch die Umsetzung der Standard-Konzernherstellkostenkalkulation, welche auch über mehrere Fertigungsstufen und -länder hinweg funktioniert, sowie die Umsetzung der Werksergebnisrechnung zur Steuerung der Werke. Die Hauptsteuerungsgrößen für die Werkssteuerung sind dabei Effizienz und Produktivität. Die starke Unterstützung durch die Geschäftsführung war dabei eines der zentralen Erfolgskriterien. „Das Projekt hatte von Anfang an ein hohes Commitment, welches sich dann auf allen Ebenen durchgezogen hat“, so Wössner. Auch wichtig war die enge Verzahnung von konzeptioneller Arbeit und Umsetzung. Entsprechend zufriedenstellend ist das Ergebnis: „Mit diesem Projekt konnten wir die Steuerungsrelevanz erhöhen und den Aufwand für die Berichterstellung reduzieren. Wir haben es geschafft, historisch gewachsene Strukturen über Bord zu werfen und eine Basis für unser transparentes Finanzberichtswesen zu schaffen, z. B. zur Ermittlung der Konzernherstellkosten oder der Funktionsbereichskosten auf Knopfdruck.“ Ansprechpartner: René Linsner Competence Center Controlling & Finance +49 711 66919-1477 [email protected] Ansprechpartnerin: Rosemarie Pichler Competence Center Controlling & Finance +49 89 544625-1361 [email protected] 23
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