経営学特講 第３章 組織構造の構築 法政大学教授 洞口治夫 1 第３章 組織構造の構築 ①意思決定 ②経営管理 ③組織構造 ④職能別組織 ⑤事業部制組織 ⑥マトリックス組織 ⑦ネットワーク組織 ⑧日本的経営 ⑨分化と統合 ⑩コンフリクト 2 この講義のねらい • 企業の管理は、どのような組織のあり方で ささえられているか、を理解する。 • 企業の成長につれて、組織は巨大化し、 専門化し、複雑になるが、それを効率よく 把握するための工夫は何か、を理解する。 3 ①意思決定 • 組織の機能＝意思決定を行うときに、間違 いを少なくする。 • 近代組織論、バーナードとサイモンには、 意思決定がいかに行われるか、という問 題意識がある。 4 バーナードの理論 • バーナード（Chester I. Barnard） • The Functions of Executive （『経営者の役割』） 1938． • 誘因と貢献のバランス • 公式組織の定義 – 協働意欲 – 共通目的 – コミュニケーション 5 サイモンの提起した概念 • • • • • サイモン （Harbert A. Simon） Administrative Behavior, （『経営行動』）、1945． 「限定された合理性」 満足化基準 情報処理をする組織 ⇔知識創造をする組織 6 ハーバート・Ａ・サイモン カーネギー・メロン大学 意思決定 人工知能 企業規模分布 7 ②経営管理 • 経営者＝管理者の職務 • 意思決定をいかに行うか。 • 不確実な将来に対して、新たな事業計画 を立案する。 • 将来の不確実性を「知識」によって削減す る。（例）天気予報 8 ③組織構造 • 法的な重要性：2006年5月・改正会社法 • 実務的な重要性：誰に、何をしてもらうか。 製造部・鮮魚部・会計課・営業部・財務部 • 組織内の利益配分：事業部制、カンパニー 制、持ち株会社 9 ④職能別組織 社長 人事 総務 製造 営業 経理 会計 情報 システム 10 ⑤事業部制組織 社長 事業部１ 事業部２ 事業部３ 製品Ａ 製品Ｂ 製品Ｃ 製品Ｄ 製品Ｅ 製品Ｆ 製品Ｇ 製品Ｈ 製品Ｉ 11 ⑤事業部制組織＋地域別組織＝ ⑥マトリックス組織 取締役会 事業部１ 製品Ａ Ｂ 事業部２ Ｃ 製品Ｄ Ｅ 事業部３ １ Ｆ 製品Ｇ Ｈ Ｉ 北米 アジア 欧州 12 ⑥マトリックス組織 製品 地域 北米 製品Ａ 製品Ｂ 製品Ｃ ・・・ アジア 欧州 13 マトリックス組織の問題点 • 報告義務の二重性 • 意思決定の遅さ • 利害の相反 14 ⑦ネットワーク組織 • 公式組織にこだわらずに、人と人との関係 を重視していく。 • 情報交換のために組織をフラットにする。 15 ネットワークをつくる 取締役会 事業部１ 製品Ａ Ｂ 事業部２ Ｃ 製品Ｄ Ｅ 事業部３ １ Ｆ 製品Ｇ Ｈ Ｉ 北米 アジア 欧州 16 ⑧日本的経営 • • • • アベグレン 三種の神器 1950年代後半 年功序列賃金・年功昇進⇔能率給 終身雇用 ⇔転職と起業 企業内組合 ⇔産業別組合 17 1980年代の日本的経営 • • • • • 多能工化 ジョブローテーション ＱＣサークル 提案制度 昇進による競争 18 暗黙知＝熟練への着眼 • ポランニー『暗黙知の次元』 • 言葉にできること以上のことを知っている。 • 形式知：言葉にして表現された知識 （プログラミング） • 暗黙知：言葉にして表現されない知識 （人間の顔の認識） 19 野中郁次郎・竹内弘高 知識の変換モード 知暗 黙 入知 力 形 式 暗黙知 出力 形式知 共同化 Socialization 表出化 Externalization （新製品開発） 内面化 Internalization 連結化 Combination 20 知識スパイラル 共有化された暗黙知を形式知にする →組織全体で使う 対話 場 作 り 共同化 Socialization 表出化 Externalization 内面化 Internalization 連結化 Combination 行動による学習 形 式 知 の 結 合 21 ⑨分化と統合 • 職能別→事業部制→マトリックス組織、と いう流れは、組織が分化して専門化してい く過程と捉えることができる。 • 経営者の立場からは、これらを統合して理 解する必要がある。 22 コンティンジェンシー理論 • 環境適合理論、状況適応理論 • 企業組織は、企業のおかれた技術的環境、 市場環境によって異なる。 • ローレンス＝ローシュによる「分化と統合」 23 ⑩コンフリクト • ある部門では有利なことが、別の部門では 不利になる。 • 例。販売は一日でもはやく製品が欲しい。 工場では、生産計画どおりに製品を製造し たい。 • 例。営業部門は接待費が欲しい。経理部 門では、不透明な支出を許したくない。 24 部分最適と全体最適 • コンフリクトを解消するには、企業を全体として理解 して、各部門にとっての有利・不利を優先させない。 • プロジェクト・グループによって、部門間を超えた情 報交換を行い、組織の持つ知識を出し合う。 • 集団の持つ知識は、サイバーネットワークに蓄える こともできる。ネットにＱ＆Ａを蓄える。 25
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