■マネジメント関連 ── 階層別研修（幹部・管理者） 管理者自己改革に向けて ウィズン･コンサルティング 株式会社 1．ご提案の趣旨 ■ 弊社「管理者自己改革に向けて」は、組織そのものの強化につながる 強い管理者育成のための研修プログラムです。 管理者の強化を研修という方法によって実施することは有効ではありますが、研修は きっかけにしか過ぎず、職場で本当に成果を出していくことは、容易ならぬ努力が求め られます。 まず現状の「管理者の現状意識と能力」「企業組織文化・行動傾向」の把握と分析を 行い、その結果をもとに研修を行うことが必要です。 弊社の「管理者自己改革に向けて」は、管理者自身が現在の自己のマネジメントの現 状を正確に認識することにより、強い危機感を持つことがきっかけとなり、研修そのも のが意味のあるものとなるという考えに基づいて構成された研修プログラムです。管理 者を対象とした研修の実施を行うことにより、強い管理者の育成を図り、その結果、強 い組織構築を図ることを目的としています。 1 ■ マ ネ ジ メ ン ト 関 連 │ │ 階 層 別 研 修 ︵ 幹 部 ・ 管 理 者 ︶ 2．ご提案の考え方 ■ 本研修は次のような考え方を起点として、管理者のポジショニングを行い、 管理者改革に必要なプログラムを構成します。 ●クライアント企業の担当者や個人顧客と日常的に接しているのは一般社員であり、企業とすると営業力強 化であったり、顧客満足／サービスの向上という名目で一般社員の強化・育成を行う企業が多々ある。 ●しかし、思ったほどの成果を得られない場合、ややもすると一般社員にゲキを飛ばすという行為を行って いる。 ●一般社員にとって上司である管理者は、自らの日常的行動・意識に対する最も強い環境要因であり、水面 下としての存在といえる。 ●一般社員に変革を求め、お客様との接点における最大満足を得、業績を確保することを求めるならば、 一般社員の環境となる管理者自らが変革を行うことが絶対条件といえる。 ●管理者自身が組織において「周囲にどのような影響を与えているか」 「周囲からどのように見られている か」を事前の 360 度診断という手法を用いて分析し、把握することにより、管理者の自己変革の強いき っかけとする。 2 ■ マ ネ ジ メ ン ト 関 連 │ │ 階 層 別 研 修 ︵ 幹 部 ・ 管 理 者 ︶ 3．ご提案の目的 ■ 本研修は、管理者改革を行うことにより、 組織そのものの強化を最終目的としています。 【本研修の目的】 ●管理者自らがこれまでの経験や価値観に捉われることなく、新たな組織、理念遂行の中核的役割を主体的 に担うことを目的とする。 ●また、管理者個人のみならず組織全体に対する影響力の発揮を行うことにより、新生組織としての新たな 組織文化・体質作りのきっかけとする。 結果 【本研修により期待できる成果】 ●組織目的（理念・戦略）の適切なブレイクダウンを全社員に対して理解浸透させ、クライアント企業や個 人顧客に対し、営業担当者を通じて、その意図するべき行動化を図ります。 ●これにより、クライアント企業や個人顧客の欲求・要望をタイムリーに充足し、クライアント企業や個人 顧客の最適満足度の向上を実現することによって、企業の存在意義をアピールすることが期待できます。 3 ■ マ ネ ジ メ ン ト 関 連 │ │ 階 層 別 研 修 ︵ 幹 部 ・ 管 理 者 ︶ 4．本研修の概要 ■ 本研修は、管理者改革を行うことによる組織そのものの強化を 最終目的としています。 フェーズ 1 フェーズ 2 マネジメント状況の現状把握・分析 変革の方向付けと管理者の強化 管理者集合研修 【管理者自身の自己存在の理解】 役員報告会 ① 360 度アンケート 周囲の人々の管理者に対する現状マネジメント能力の評価 ②業績／自己・周囲の評価との掛け合わせによる管 理者評価 ・組織・職場単位の 現状と課題の整理 管理者自身と周囲の人々の管理者に対する評価状況と、業績結 果との関係について分析する ・企業としての強み 弱みの分析 ③管理者能力評価のためのメールインバスケット評価 管理者としてのマネジメント意思決定能力について評価を行う 管理者能力の棚卸と 今後の自己変革課題 のプラン作成 職場単位の課題と管 理者としての役割の 再認識と強化策 ・管理者の現状と課 題の整理 【 組織／職場状況の理解】 ①組織文化・体質評価アンケート ・管理者個々人の強 み弱みの分析 現状の組織・職場の文化・マネジメント・コミュニケーション 能力状況を全社員対象のアンケートにより評価する ②市場／顧客適応力評価アンケート 会社として基本となる市場／顧客適応力について評価する 4 職場単位変革ミーテ ィングの企画と主体 的関与のあり方の検 討、および目標の設 定 ■ マ ネ ジ メ ン ト 関 連 │ │ 階 層 別 研 修 ︵ 幹 部 ・ 管 理 者 ︶ 5．実施スケジュール ■ 本研修の実施概要 貴社 貴社 【管理者意識改革研修カリキュラム例】 1．研修内容の詳細のつめ 2．事前診断ツールの整備 第 ○ 月 1．社内説明と確認 2．アンケートの配布 3．研修カリキュラムの内容のつめ （実施の指示） 4．診断アンケートの配布 5．アンケートの回収 6．アンケートの分析 アンケート結果の役員・幹部報告会 7．アンケート結果からの 問題と課題抽出 8．報告書作成 第 ○ 月 管理者研修の実施 研修結果の役員・幹部報告会 9．アンケート結果のテキスト化 10．研修報告書作成 11．研修報告会（研修状況と課題） 人事評価者研修 5 1 日目 ◆研修のねらいと進め方 ◆企業を取り巻く環境 ◆企業のミッションを考える ◆ フロント・ラインとバックヤードの仕事を考える ◇管理者の役割と行動規範 ◆管理者の役割とは？ ◆管理者がとるべき行動規範 2 日目 ◆ 「問題」の捉え方（問題と課題の違い） ◆現状を認識する（事前アンケート結果の分析） ◆それぞれの職場の課題を考える ◇職場間としての共通的問題と職場特有の問題 ◇問題評論と問題関与の違い（当事者意識とは） ◇問題解決の方法リーダーシップを発揮させる ◆リーダーシップの 4 つの要件 ◇問題解決の 2 種類と解決方法の違い ◆対処的解決と根本的解決方法の使い分け ◆解決策の策定と成果獲得プロセスに対する関与 ◆個人・集団・組織レベルの問題関与のあり方 3 日目 ◆リーダシップ発揮の目的の確認 ◆組織目的獲得と集団維持のリーダーシップ ◆自己のマネジャーとしてのリーダーシップの現状を理解 ◇人材の育成 （Ｉ） ◆組織として求める人材とは・必要人材像の打ち出しと育成方法 ◆ OJT とコーチングの違い・ 部下指導育成計画の立て方 人材の育成 （Ⅱ） ◆コーチング実践演習・ 業務遂行過程における指導の基本 （報・連・相） ◆ OJT ・コーチングのタイミング・ OJT 計画書に基づきロープレ ◇ビジョンと目標の設定・ ビジョン設定の意味 ◆目標設定（定量的目標と定性的目標のバランスを考える） ◆ビジョン・目標の職場浸透の仕方 ◆行動プラン作成と発表 ■ マ ネ ジ メ ン ト 関 連 │ │ 階 層 別 研 修 ︵ 幹 部 ・ 管 理 者 ︶
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