Banken -Times SPEZIAL - Finanz Colloquium Heidelberg

Banken -Times SPEZIAL
Sonderausgabe MaRisk NEU
Finanz Colloquium
Februar 2016  Banken-Times SPEZIAL Sonderausgabe MaRisk NEU 2016, S. 1
Eine Detailanalyse des MaRisk-Konsultationsentwurfes mit konkreten Handlungsnotwendigkeiten für Ihr Institut
erhalten Sie als kostenfreien Download
unter
www.FC-Heidelberg.de/Mein FCH im
Archiv der Banken-Times SPEZIAL unter
Sonderausgaben.
MaRisk 6.0-E – Kritische Analyse des Konsultationsentwurfes vom 18.02.2016
Dr. Svend Reuse, MBA, Bereichsleiter
Gesamtbanksteuerung, Stadtsparkasse Remscheid, Fachbeirat im isf –
Institute for Strategic Finance
Schon oft wurde über das Erscheinen der
MaRisk 6.0 spekuliert, vereinzelt waren im
Rahmen des Abwicklungsmechanismusgesetzes (05.2015) und des SRM-Anpassungsgesetz (03.2015) schon Informationen zur Ausgestaltung der neuen MaRisk
zu finden (vgl. Reuse, S. (2015): MaRisk 6.0
– Analyse und Würdigung der ersten offiziell verfügbaren Informationen, in: BankenTimes Spezial Banksteuerung/Treasury,
Mai & Juni 2015, S. 18–20). Nun wird es
jedoch konkreter: Per 18.02.2016 hat die
BaFin einen Konsultationsentwurf bereitgestellt. Schon im Anschreiben zur Konsultation wird klargestellt, dass vermehrt
internationale Papiere Eingang in die
MaRisk finden. So werden BCBS 239, SREP
und das Risikokulturpapier des FSB explizit genannt.
Finanz Colloquium Heidelberg
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Heidelberg
Die MaRisk weisen hierbei folgende
Schwerpunkte auf. Das Thema Auslagerungen wird gestrafft, „wobei hier die
stärkere Herausarbeitung der Grenzen von
Auslagerungslösungen sowie die institutsinterne Überwachung von ausgelagerten
Aktivitäten und Prozessen im Vordergrund
stehen (Anschreiben S. 1).“ Es wird z. B. klargestellt, dass die Risikocontrollingfunktion
gar nicht auslagerungsfähig ist, Compliance und Revision nur bei kleinen Instituten. Wichtig ist der BaFin, dass „diese für
die Leitung eines Instituts wichtigen Steuerungsinstrumente nicht vollständig in die
Hände Dritter gelegt werden und dadurch
dem direkten Zugriff des Instituts entzogen
sind (Anschreiben S. 3 f.).“ Ausdrücklich werden Öffnungsklauseln für kleine Institute
geschaffen, was zu begrüßen ist. Die Einführung eines zentralen Auslagerungsmanagements wird ebenfalls aufgeführt.
Im nächsten Schritt wird das Thema
Datenaggregation behandelt, welche als
Lehre aus der Finanzmarktkrise die Zeit
und Qualität der notwendigen Risikodaten behandelt. Auch wenn die Standards
des BCBS 239 und folglich auch die MaRisk
nur auf große und komplexe Institute
abzielen, werden im Anschreiben auch
kleinere Institute aufgefordert, ihre Datenaggregationskapazitäten zu verbessern.
Dies ist nachvollziehbar und führt auch
für die Institute selbst zu einem erkennbaren Nutzen – auch wenn die komplette
Umsetzung zeitlich sehr ambitioniert ist.
Ferner wurde sich dem Thema Reporting
gewidmet. Alle diesen Aspekt behandelnden Ausführungen der MaRisk werden im
neuen BT 3 gebündelt und geben so einen
guten Überblick über die Mindestanforderungen an das Reporting. Auch der Zeitraum der Erstellung der Reportings wird
konkretisiert, „Produktionszeiten von einzelnen Berichten von zum Teil mehreren
Wochen [können] nicht mehr akzeptiert werden (Anschreiben S. 3).“
Das Thema Risikokultur bekommt gerade
vor dem Hintergrund der aktuell negativen Presse gerade im Zusammenhang
mit der Deutschen Bank eine traurige
Aktualität. Die im EBA-Papier geforderte
Risikokultur soll dazu führen, dass die Risiken einer wirksamen Kontrolle unterliegen
und dass Mitarbeiter sich regelkonform
verhalten. Auch diese Forderung ist grundsätzlich zu begrüßen. Auch wenn diese
Anforderung für alle Institute gilt, fokussiert das Anschreiben – wahrscheinlich aus
aktuellem Anlass – die größeren Institute.
Doch die MaRisk beinhalten noch weitere
Anforderungen, die in den Instituten teilweise zu einem erheblichen Umsetzungsaufwand führen werden. Abbildung 1 – 1
visualisiert die wichtigsten Klarstellungen
und Neuerungen, versehen mit einer Differenzierung in „große“ und „kleine“ Institute
sowie einer Würdigung des Autors.
 Banken-Times SPEZIAL Sonderausgabe MaRisk NEU Februar 2016, S. 2
Finanz Colloquium
Heidelberg
Tz.-E
AT 3 (1)
AT 5 (3)
AT 4.3.1 (1)
BT 2.2 (3)
AT 4.3.4 (1-7)
AT 4.4.1 (4) Erl.
AT
AT
AT
AT
4.4.1 (6)
4.4.2 (7)
4.4.3 (6)
6 (1)
AT 8.1 (1)
MaRisk 6.0
Wesentlicher Inhalt
Institute
"groß"
alle
Risikokultur
Die Geschäftsleitung soll die Risikokultur fördern. Analog der
Compliance-Kultur ist auch eine Risikokultur einzurichten, die
Mitarbeiter sensibilisieren und ein risikoadäquates Verhalten
initiieren soll. Zudem ist der Verhaltens-Kodex im
Anweisungswesen zu verankern.
Cooling-Off
Erstellung einer Richtlinie für den Wechsel von Mitarbeitern aus
Handel/Vertrieb in Kontrollbereiche (Risikocontrolling, Compliance,
Interne Revision…) - Selbstprüfungsverbot.
Beim Wechsel von Mitarbeitern anderer Organisationseinheiten zur
Internen Revision sind angemessene Übergangsfristen von in der
Regel mindestens einem Jahr vorzusehen, innerhalb derer diese
Mitarbeiter keine Tätigkeiten prüfen dürfen, die gegen das Verbot der
Selbstprüfung und -überprüfung verstoßen.
Management von Risikodaten
Systemrelevante Institute (> 30 Mrd. €) müssen Risikodaten
angemessen managen (Tz. 1). Daten müssen identifiziert,
zusammengeführt und ausgewertet werden können (Tz. 2). Die
Risikodaten müssen vollständig und nach unterschiedlichen
Kategorien auswertbar sein sowie die Datenqualität überwacht
und mit anderen Informationen plausibilisiert werden (Tz. 3). Die
Daten sind im Institut mit anderen vorhandenen Informationen
abzugleichen und zu plausibilisieren (Tz. 4). Darüber hinaus
müssen die Institute über relevante Daten auch in
Stresssituationen zeitnah verfügen können (Tz. 5). Die
Datenaggregationskapazitäten müssen flexibel und leistungsfähig
sein, um auch Ad hoc Berichterstattungen zu ermöglichen (Tz. 6).
Es sind prozessunabhängige Kontrollen für die Datenaggregationen
festzulegen (Tz. 7).
Exklusive Wahrnehmung der Risikocontrollingfunktion
Bei Instituten mit maximal drei Geschäftsleitern können
Risikocontrolling-Funktion und Marktfolge auch unter einheitlicher
Leitung stehen und dieser Leitung auch Votierungskompetenzen
eingeräumt werden, sofern daraus keine Interessenkonflikte
erwachsen und diese Leitung weder Geschäfte initiiert noch in die
Kundenbetreuung eingebunden ist.
Wechsel des Leiters Risikocontrolling/Compliance/Revision
Das Aufsichtsorgan ist vor dem Wechsel des Funktionsinhabers
zu informieren.
Dokumentation
Erweiterung der Aufbewahrungsfristen von 2 auf 5 Jahre.
Produktkatalog
Ein Institut muss über einen Produktkatalog für die wesentlichen
Geschäftsaktivitäten verfügen, der regelmäßig zu überprüfen ist.
Klassifizierung
Klarst.
Neu
Analyse
Aufwand Rhythmus
Würdigung
Fazit
mittel
einmalig Die Schaffung der Risikokultur ist schlecht
messbar und auch nur über einen langwierigen
Prozess im Rahmen der Unternehmenskultur
machbar. Der Aufwand ist entsprechend nicht zu
unterschätzen.
X
X
X
X
mittel
laufend Grundsätzlich nachvollziehbar, gerade in
kleineren Häusern schwierig. Eine
Öffnungsklausel wäre hier sinnvoll gewesen.

X
hoch
laufend Diese Regelungen sind den BCBS 239
entnommen und führen zu umfassenden
Änderungen in der IT. Neben
Datenqualitätsmanagement wird auch das
Thema Reports in Krisenzeiten angeschnitten hier stoßen viele Bank-IT-Lösungen schon heute
an ihre Grenzen. Die Umsetzung ist zwar wichtig
- wird aber nicht auf kurze Sicht zu schaffen
sein.

X

Die Betonung und die Aufnahme in die Strategie
zeigt, wie wichtig der Aufsicht dieses Thema ist.
Eine Aufnahme in die Strategie bedingt eine
Diskussion mit Aufsichtsorgan etc.
X
X
mittel
einmalig Negativ anzumerken ist, dass der zuständige
Leiter nicht in die Kundenbetreuung eingebunden
sein darf. Aus Sicht des Autors ist das
realitätsfern und konterkariert das Primat der
engen Kundenbindung auf Vorstandsseite
gerade bei Sparkassen und Volksbanken.

X
X
gering
einmalig Dies ist zu begrüßen und stärkt die Position des
Inhabers.

X
X
gering
X
X
mittel


X
mittel
einmalig Oft jedoch greifen sowieso gesetzliche
Aufbewahrungsfristen.
laufend Oftmals liegen Produktkataloge nur dezentral
und unstrukturiert in den Häusern vor. Wird die
nebenstehende Anforderung eng ausgelegt, so
begrenzt sie die Häuser beim Einsatz von
Individuallösungen für den Kunden.
laufend Dies ist nachvollziehbar, führt aber zu deutlich
mehr Aufwand im Institut. Das Thema NPP ist
nicht zuletzt aufgrund der Mehrschichtigkeit mit
hoher Brisanz versehen, die Anforderung wird
helfen, Prozesse und Produkte sicherer zu
machen.
einmalig Erfreuliche Klarstellung zum Thema Auslagerung
der Funktionen.
AT 8.1 (7)
Jährliche Überprüfung des NPP-Verfahrens
Mindestens jährliche Überprüfung, ob der Neu-Produkt-Prozess zu
einem sachgerechten Umgang mit neuen Produkten oder Märkten
geführt hat.
X
AT 9 (4) Erl.
AT 9 (5)
Auslagerung von Risikocontrolling, Compliance und Revision
Risikocontrolling ist gar nicht auslagerungsfähig, Compliance und
Revision nur bei kleinen Instituten. Es gelten zudem schärfere
Bedingungen für die Auslagerungen.
X
AT 9 (6)
Exitstrategien
Institute müssen eine Ausstiegsstrategie bei wesentlichen
Auslagerungen festlegen.
X
X
mittel
einmalig Die Ausstiegsstrategiedefinition ist aus Sicht des
Autors eine zu stark formalistische Formulierung.
Gerade im Bereich Rechenzentrum ist diese
Anforderung nicht umzusetzen.

X
X
mittel
einmalig Diese Stelle sollte bereits heute in einer
funktionierenden Banksteuerung besetzt sein analog des ehemaligen OutsourcingRundschreibens aus 2001.

X
X
mittel
laufend Die Definition und Strukturierung der
Zugeständnisse und wie diese auf die
Klassifizierung des Kredites wirken, kann das
Institut (noch) selbst festlegen. Der Verweis auf
die EBA birgt jedoch die Gefahr der
Standardisierung.

AT 9 (11)
BT 3.5 (1)
Zentrales Auslagerungsmanagement
Benennung eines zentralen Beauftragen für das gesamte
Auslagerungsmanagement, der auch Koordinations- und
Überwachungsaufgaben hat. Dieser hat auch einen jährlichen
Bericht zu erstellen.
BTO 1.2.4 (1) Erl. Zugeständnisse z.G. des Kreditnehmers
Sind solche Zugeständnisse gemacht worden, so sind diese bei der
Einstufung des Engagements entsprechend zu berücksichtigen.
Zur Klassifizierung der Kriterien wird auf EBA Standards verwiesen.
gering
X


 Banken-Times SPEZIAL Sonderausgabe MaRisk NEU Februar 2016, S. 3
Finanz Colloquium
Heidelberg
Tz.-E
BTR 1 (7)
MaRisk 6.0
Wesentlicher Inhalt
Umgang mit Abwicklungserlösen
Das Institut hat eine angemessene Erfassung der Erlöse aus der
Abwicklung von Kreditengagements in einer Erlösquotensammlung
zu gewährleisten. Die Erkenntnisse sind bei der
Adressrisikosteuerung zu berücksichtigen.
Institute
alle
"groß"
Klassifizierung
Neu
Klarst.
X
X
BTR 2.3 (6)
Barwertige und periodische Zinsänderungsrisiken
Das jeweils nicht steuerungsrelevante Verfahren ist trotzdem
angemessen in der Risikotragfähigkeit zu berücksichtigen.
X
X
BTR 3.1 (1-4)
Liquiditätsübersichten, Liquiditätsreserven und Survival
Period
Die Liquiditätsübersichten müssen geeignet sein, um die
Liquiditätslage im kurz-, mittel- und langfristigen Bereich
darzustellen. Liquiditätsreserven müssen den Liquiditätsbedarf
auch im Stressfall vollständig abdecken. Ein Überlebenshorizont ist
zu ermitteln, Asset Encumbrance ist zu reporten.
X
X
BTR 3.1 (12)
Liquiditätsplanungsprozess
Das Institut hat einen Refinanzierungsplan aufzustellen, der die
Strategien, den Risikoappetit und das Geschäftsmodell
angemessen widerspiegelt. Der Planungshorizont hat einen
angemessen langen, in der Regel mehrjährigen Zeitraum zu
umfassen. Dabei ist zu berücksichtigen, wie sich Veränderungen
der eigenen Geschäftstätigkeit oder der strategischen Ziele sowie
Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds auf den
Refinanzierungsbedarf auswirken. Möglichen adversen
Entwicklungen, die von den Erwartungen abweichen, ist bei der
Planung angemessen Rechnung zu tragen.
Zeitraum der Erstellung
Unter Einbeziehung einer Öffnungsklausel sind die Reports zeitnah
zu erstellen, so dass damit gesteuert werden kann.
X
X
X
X
Anforderungen an die Risikoberichte
Die Risikoberichte müssen auch eine zukunftsorientierte
Risikoeinschätzung abgeben und sich nicht ausschließlich auf
aktuelle und historische Daten stützen. Das Reporting hat zu
beinhalten:
- Informationen zu den wesentlichen Risiken
- Stresstestergebnisse
- Risikokonzentrationen
- Kapitalausstattung und -planung
- Liquiditätskennziffern
- Refinanzierungspositionen
- Prognosen zu den o.g. Entwicklungen
Haben sich keine relevanten Änderungen ergeben haben, kann im
Rahmen der aktuellen Berichterstattung auf Vorreports verwiesen
werden.
X
Berichte aus Markt & Handel an den zuständigen
Dezernenten
Die Marktbereiche im Kreditgeschäft haben monatlich einen
Bericht über die Geschäftssituation in ihren Bereichen zu erstellen,
die auch einen Überblick über die Engagements der
Intensivbetreuung enthalten.
X
BT 3.1 (4)
BT 3.1 (1)
BT 3.2 (2)
BT 3.2 (2) Erl.
BT 3.4 (1-5) &
Erl.
Der Handel hat am nächsten Tag einen Bericht abzugeben. Es
kann auf den Bericht der Risikocontrollingfunktion zurückgegriffen
werden.
Das Liquiditätsrisikomanagement hat ggf. täglich zu berichten.
X
Analyse
Fazit
Würdigung
Aufwand Rhythmus
einmalig Zum Teil beinhaltet dies Klarstellungen - die
mittel
Sicherheitenverwertung war immer schon
Bestandteil der Risikomessung. Der explizite
Verweis auf hauseigene Quoten macht es ggf.
schwer, auf Pooldaten zurückzugreifen. Zudem
ist die bisher nicht explizit notwendige
Quotensammlung nun Pflicht.
mittel
laufend Diese Anforderung ist in sich nicht konsistent zu
bestehenden Regelungen. Ein periodisch
steuerndes Institut muss bereits den Zinsschock
melden, zudem ist eine echte Eigenmittelunterlegung geplant. Wieso dann noch
zusätzlich eine Betrachtung der barwertigen
Welt im Rahmen der RTF erforderlich wird,
erschließt sich hier nicht. Faktisch kommt dies
einer Dreifachbelegung des Eigenkapitals
gleich.
hoch
laufend Diese Regelung bedeutet, dass ein Institut alle
Engpässe nur mit liquiden Aktiva abdecken
muss - was wiederum zu deutlichen
Ertragseinbußen führen kann. Dass sichere
Linien hier nicht mehr berücksichtigt werden,
erschließt sich nicht und ist methodisch nicht
nachvollziehbar. In Summe werden die
Anforderungen an die Liquiditätsrisikosteuerung
deutlich verschärft.
laufend Analog des Kapitalplanungsprozesses - hier
hoch
hätte dieser Aspekt zudem besser eingeordnet
werden können - müssen die Institute nun eine
Planung aufstellen. Der Aufwand gerade in der
Verzahnung ist sehr hoch, der ILAAP aus dem
SREP spiegelt sich hier wider. Es bleibt zu
hoffen, dass diese Regelungen nicht zu streng
auf kleinere Institute angewendet werden.




mittel
laufend Die Definition von zeitnah wären analog BCBS
239 zehn Tage. Es ist zu begrüßen, dass die
MaRisk hier keine konkreten Vorgaben enthalten,
sondern den Begriff "zeitnah" gewählt haben.

mittel
laufend Die Anforderungen in quantitativer und
qualitativer Hinsicht steigen deutlich. Nicht alle
Positionen wurden bisher explizit so benannt,
zudem verkürzt sich der Turnus für einige
Aspekte wie z.B. Kapitalplanung auf
vierteljährlich. Allerdings erleichtert die
Öffnungsklausel in Bezug auf den Verweis auf
Vorreports die Arbeit deutlich, so dass es sich in
Summe eher um Klarstellungen handelt.

Ansonsten besteht BT 3.2 primär aus
Überführungen aus anderen Teilen der MaRisk.
Auf die in der Praxis eher sperrigen
Strukturübersichten im Bereich Adressrisiken
wurde leider nicht verzichtet.
X
mittel
laufend Diese Ausführungen sind neu - bisher war das
Reporting Aufgabe der Risikocontrollingfunktion.
Gerade in kleineren Häusern existieren die
nebenstehenden Funktionen oft nicht, so dass
die Einhaltung schwierig wird. Es sind oftmals
die Daten aus dem Controlling erforderlich, so
dass sich die Sinnhaftigkeit nicht erschließt, da
bisher die Datenhoheit und die Reportings
zentral aus einem Bereich kommen. Berichten
nun mehrere Stellen, sind Diskussionen über die
Richtigkeit und ein Abgleich der Reportings
vorprogrammiert.
Der Bereich Treasury hat monatlich, wöchentlich oder ggf. täglich
einen Bericht zu erstellen.
Zudem werden hier hohe Anforderungen an
Daten gestellt, wenn jeder Markt- und
Handelsbereich separate Datentöpfe zur
Verfügung haben soll.
Erweitere Darstellung in Anlehnung an: Reuse, S. (2015): MaRisk 6.0 – Analyse und Würdigung der ersten offiziell verfügbaren Informationen, in: BT Spezial Banksteuerung, Mai & Juni 2015, S. 18 – 20.
Abbildung 1 – 1: Neuerungen in den MaRisk 6.0-E

Muster, Vorlagen,
Checklisten aus der Praxis
NEUERSCHEINUNG
Holger Biernat
VTB Bank AG
Bernhard Kessler
SKS Unternehmensberatung GmbH & Co KG
Stefanie Buchmann
B. Metzler seel. Sohn & Co.
Holding AG
Sandra Leicht (Hrsg.)
FCH Compliance GmbH
Martin Daumann (Hrsg.)
Degussa Bank AG
Matthias Rozok
Degussa Bank AG
Andreas Feneis
CMS Hasche Sigle Partnerschaft von Rechtsanwälten und Steuerberatern
Hans-Heinrich Fetzer
Degussa Bank AG
Christoph Horn
EGT AG
Stand:
ET:
Umfang:
Preis:
ISBN:
In Bereich der Compliance/des Aufsichtsrechts gibt es mittlerweile umfassende Literatur, die verdienstvoll
Historie und Hintergründe der Regulatorik vermittelt und die jeweiligen
Anforderungen umreißt. Oft genug
jedoch auf der Makro-Ebene, aus der
Erfahrungswelt sehr großer Häuser/
Konzerne oder aber aus nachgelagerter Prüfersicht.
Der Bezug zum Tagesgeschäft
bleibt aber manches Mal unklar und
konkrete Vorschläge/Muster für die
tägliche Arbeit sind nur spärlich vorhanden. Eben dieses jedoch braucht
der Praktiker: Rasch und konkret –
denn auch in mittleren und kleinen
Häusern gilt es, Umsetzungsfristen
einzuhalten und Kapazitätsplanungen in Budget-Zyklen einzubringen.
In der Arbeitsbuch-Reihe stellen
Autoren unterschiedlicher Säulen
des Bankgeschäfts ihre bewährten
Lösungen und Erfahrungen aus der
tatsächlichen Umsetzung aufsichtlicher Anforderungen vor. Rasch, weil
arbeitsteilig und ohne umfassende
Wiederholungen. Die ausgewiesenen Praktiker mit langjähriger Berufserfahrung im Umfeld von Banken und
Finanzdienstleistern legen dabei den
Schwerpunkt nicht auf Theorienstreitigkeiten oder dogmatische Abgrenzungen. Vielmehr werden möglichst
Muster, Vorlagen und Checklisten
entwickelt, vorgestellt und erläutert,
um mit diesen tatsächlich klar strukturiert und systematisch das Tagesgeschäft zu bestreiten und Prüfungen erfolgreich zu bestehen: Aus der
Praxis für die Praxis.
Veröffentlichung der MaRisk
3 Monate nach Veröffentlichung der MaRisk
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978-3-95725-075-9
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COMPLIANCE / WERTPAPIER / BEAUFTRAGTE
Arbeitsbuch
MaRisk 6.0
 Banken-Times SPEZIAL Sonderausgabe MaRisk NEU Februar 2016, S. 5
Finanz Colloquium
Heidelberg
Zu erkennen ist, dass gerade im Bereich
der Liquiditätsrisiken deutliche Verschärfungen formuliert werden. ILAAP und SREP
werfen hier ihre Schatten voraus, der Liquiditätsplanungsprozess erinnert stark an die
Anforderungen an den Kapitalplanungsprozess. Auch bei anderen Risikoarten wird
nachgeschärft. So müssen Zinsänderungsrisiken nun trotz bereits bestehender Meldepflicht sowohl im periodischen als auch
im barwertigen Steuerungskreis betrachtet
werden. Dies führt dazu, dass das Eigenkapital im Extremfall dreimal gebunden
wird: periodisch (Säule II), barwertig (Säule II)
und auch noch im Rahmen der geplanten
Unterlegung nach Säule I. Es wird deutlich,
dass die Aufsicht das Eingehen von Zinsänderungsrisiken zumindest erschweren
möchte. Des Weiteren sollen Abwicklungserlösdatenbanken Eingang in die Adressrisikosteuerung finden und die Dokumentationsanforderungen werden auf fünf Jahre
ausgeweitet.
Die ursprünglich angestrebte Überführung
der MaRisk in eine Verordnung ist vorerst
ausgeblieben. Warum dies so ist, kann nur
vermutet werden. Aus Sicht des Autors ist
jedoch zu vermuten, dass der nun vorliegende Konsultationsentwurf der letzte
im Rundschreibenformat sein wird. Eine
„MaRisk-Verordnung“ dürfte dann aufgrund der deutlich konkreter zu fassenden Formulierungen optisch wie inhaltlich
deutlich anders aussehen.
Es bleibt zu hoffen, dass die bisher altbewährte Prinzipienorientierung und die
Möglichkeit von Öffnungsklauseln in den
MaRisk dann erhalten bleiben.
In Summe sind die Änderungen des Konsultationsentwurfes keine Überraschung.
Ein Großteil der Änderungen war bereits
durch die beiden o. g. Gesetzesentwürfe
zu erwarten (vgl. Reuse, S. (2015), S. 19).
Die meisten Anforderungen sind inhaltlich nachvollziehbar und führen gerade
im Bereich Risikoreporting zu einer deut-
lich besseren Übersicht. Einige Punkte sind
kritisch zu sehen, vgl. Abbildung 1 – 1. Es
bleibt zu hoffen, dass diese in der nun bis
07.04.2016 andauernden Konsultationsphase noch abgeschwächt werden können.
Dies betrifft aus Sicht des Autors vor allem
die Praktikabilität der Reports der Marktund Handelsbereiche.
ZUM THEMA
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PRAXISTIPPS
• Analysieren Sie Ihre Outsourcingkonzepte im Hinblick auf die zu erwartenden
Regelungen.
• Analysieren Sie Ihre Reportings kritisch im Hinblick auf die neuen MaRisk. Besteht
Anpassungsbedarf?
• Modifizieren Sie Ihre Liquiditätsrisikosteuerung – die Verschärfungen sind hier
besonders deutlich.
• Unternehmenskultur ist wichtig – auch in nicht systemrelevanten Instituten ist die
Schaffung und Stärkung der Unternehmenskultur gerade in Krisenzeiten ein starker
Erfolgsfaktor.
• Schärfen Sie Ihren NPP – anscheinend bestehen hier in der Praxis immer noch Fall-
stricke.
• Entwickeln Sie einen Produktkatalog für alle Ihre Produkte.
SEMINARTIPPS
• MaRisk-Outsourcing-Tagung 06.-07.04.2016 Franfurt/M.
• Neue MaRisk 2016
19.04.2016 Berlin
• Verschärfungen bei Verrechnung von Liquiditätskosten 20.04.2016
Köln
• Liquiditäts-Steuerung 2016: ILAAP-Neuerungen
21.04.2016 Köln
• Neue MaRisk 2016
24.11.2016 Frankfurt/M.
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flage
4. Au
Bearbeitungsund Prüfungsleitfaden
Neue MaRisk
4. Auflage
NEUERSCHEINUNG
Axel Becker
SÜDWESTBANK AG
Helge Kramer
TaunusSparkasse
Michael Berndt (Hrsg.)
EMEIA Financial Services |
Thomas Krebs
TaunusSparkasse
Advisory, Ernst & Young
GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Rainer Englisch
Deutsche Bundesbank
Prof. Dr. Marcus Martin
Technische Hochschule
Mittelhessen
Dr. Carsten Wehn
Die neuen MaRisk haben ihre Schatten aufgrund ungeklärter Fragen zu
Inhalten und Form der Veröffentlichung länger als gewohnt vorausgeworfen, da dieses Mal politische
Beweggründe mehr als sonst eine
entscheidende Rolle spielen, denn
die bisherigen MaRisk boten als normeninterpretierende Verwaltungsvorschrift keine ausreichende Rechtssicherheit für die Institute und die nationalen Aufsichtsbehörden.
Deka Bank
Jan-Arne Hoffmann
Volks- und Raiffeisenbank eG
Download der Checklisten
als Word-Dokument im
Bereich „Mein FCH“ unter
www.FC-Heidelberg.de
Stand:
ET:
Umfang:
Preis:
ISBN:
Veröffentlichung der MaRisk
3 Monate nach Veröffentlichung der MaRisk
ca. 600 Seiten
€ 89,–
978-3-95725-081-0
Inhaltliche Treiber sind unter anderem
die Neuausrichtung der Europäischen
Bankenaufsicht und zahlreiche europäische Vorgaben (u. a. SREP) zur
Harmonisierung und Schaffung eines
einheitlichen Aufsichtsmechanismus,
die auch Grundlage für die Anpassung der MaRisk sind.
Aus dem Referentenentwurf des Bundesfinanzministeriums zum SRM-Anpassungsgesetz (SRM-AnpG) ließen
sich bereits Anfang 2015 einzelne
Schwerpunkte der neuen MaRisk herauslesen. Insbesondere neue Grundsätze zur Datenqualität, Aggregation
von Risikodaten sowie zur Risikoberichterstattung stehen auf dem Pro-
gramm und sind umzusetzen. Zudem
stellen die verschärften Anforderungen an das Outsourcing u. a. mit der
Definition einer Ausstiegsstrategie
einen weiteren wesentlichen Schwerpunktbereich dar. Darüber hinaus
ergeben sich weitreichende neue Anforderungen an die Interne Revision,
z. B. durch eine konkrete und explizite
Wesentlichkeitseinschätzung einzelner
Aktivitäten und Prozesse im Rahmen
der Prüfungsplanung und neue bzw.
ausgeweitete Prüfungsanforderungen
und Prüffelder u. a. zu den Themen Risikokultur, Eigenanwendungen, Wirksamkeit der Neue-Produkte-Prozesse,
Beurteilung der Refinanzierungsrisiken
sowie der Ad-hoc-Berichterstattung
und der Liquiditätsplanung.
Erfahrene Praktiker und Prüfer widmen sich praxisnah und umsetzungsorientiert den zahlreichen neuen
Vorgaben. Daneben fließen in die
Neuauflage aber auch Umsetzungs-/
Prüfungserfahrungen zu den MaRisk
2012 ein. Wie bei allen Titeln in unserer viel beachteten „Checklisten-Reihe“ erhalten die Leser umfangreiche
Checklisten für die Umsetzung bzw.
Qualitätssicherung der Prozesse.
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VORSTAND / REVISION / IT
Prozesse prüfen  Risiken
vermeiden  Fehler aufdecken
 Handlungsempfehlungen ableiten
Bearbeitungsund Prüfungsleitfaden
Outsourcing von
Dienstleistungsfunktionen
Prozesse prüfen  Risiken
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NEUERSCHEINUNG
Jenny Bastek-Margon
Ernst & Young, Eschborn
Nikolaus Kleemann
Ernst & Young, Eschborn
Ansgar Becker
Ernst & Young, Eschborn
Olivia M. Podrazil
Nassauische Sparkasse,
Wiesbaden
Axel Becker
Südwestbank AG, Stuttgart
Michael Berndt (Hrsg.)
Ernst & Young, Eschborn
Mike Bona-Stecki
Sparkasse Langen-Seligenstadt, Seligenstadt)
Frank A. Brogl
DZ-BANK AG, Frankfurt/M.
Bianca Reyer
GE Capital, Düsseldorf
Henning Riediger
Deutsche Bundesbank,
Hannover
Dr. Kim Wüllenweber
Commerzbank AG,
Frankfurt/M.
Download der Checklisten
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Umfang:
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Veröffentlichung der MaRisk
3 Monate nach Veröffentlichung der MaRisk
ca. 200 Seiten
€ 89,–
978-3-943170-37-5
Infolge des härter werdenden Wettbewerbs beschäftigen sich Banken
und Sparkassen permanent damit,
ihre Geschäftsprozesse kritisch zu
hinterfragen, zu optimieren und auszulagern. Nicht zuletzt bedingt durch
die Neuausrichtung der OutsourcingVorschriften im Rahmen der anstehenden MaRisk 6.0 gewinnt die
Steuerung und Überwachung der
ausgelagerten Funktionen (Dienstleistermanagement) zunehmend an
Bedeutung.
Ziel des vorliegenden Bearbeitungsleitfadens ist es, die im Zusammenhang mit Outsourcing-Maßnahmen
stehenden Fragestellungen systematisch zu erörtern. Ausgehend von den
aufsichtsrechtlichen und geschäftspolitischen Dimensionen des Outsourcing werden die im Einzelnen relevant
werdenden Schritte aufgegriffen. Die
Darstellung erfolgt in jedem Kapitel
anhand eines erläuternden Textes,
dem eine Darstellung in Checklistenform folgt. Dies ermöglicht dem Leser,
ohne großen Aufwand für jedes Verfahrensstadium konkrete Vorschläge
für Handlungsweisen und Handlungsabfolgen zu erhalten.
Inhaltlich werden sowohl Fragen der
Aufbauorganisation und der Ablauforganisation als auch von Outsourcing-Maßnahmen intensiv behandelt.
Zunächst wird die Etablierung einer
Outsourcing-Organisation im auslagernden Institut als zentrale Weichenstellung thematisiert, inklusive
der neuen Rolle/Funktion des Auslagerungsbeauftragten. Im Anschluss
daran werden wertvolle Hinweise zur
Festlegung auszulagernder Bereiche
sowie zur gebotenen Risikoanalyse
dieser Bereiche für das Institut gegeben. Die vertraglichen Regelungen
des Outsourcing als auch das eigentliche Outsourcing-Projekt stehen im
Mittelpunkt eigener Kapitel. In einem
weiteren Kapitel wird der wichtigen
Frage nachgegangen, wie ausgelagerte Bereiche gesteuert werden
sollen. Darin waren Impulse zur Einbindung ins Risikomanagement sowie
zur Gestaltung und den Aufgaben des
Dienstleistermanagements gegeben.
Outsourcing als Prüfungsobjekt der
Internen Revision ist das letzte Kapitel überschrieben, in welchem Hinweise zur Gestaltung von Prüfungen
gegeben werden.
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COMPLIANCE / WERTPAPIER / BEAUFTRAGTE
MaRisk 6.0
 Banken-Times SPEZIAL Sonderausgabe MaRisk NEU Februar 2016, S. 8
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