ＰＤＣＡ？「チームの目標を達成する！ＰＤＣＡ」日本総合研究所主席研究員経営戦略クラスター長「 PDCAがおもしろいほどできる本」船井総合研究所・上席コンサルタント東秀樹氏川原慎也氏 etc.からＰＤＣＡはＲＰＩＤＣＡ＋Ｅで、おもしろいほど達成できる PDCA達成には、「なぜ、この仕事をしなければならないのか？」の問いに論理的に答えることができるよう調査 ( Research )し、ビジョンや戦略という抽象的なモノを、実現可能な、具体的な事柄にまで落とし込む ( Implementation )ことが必要となる人を動かすリーダーの役目は、論理性（計画の裏付け）、納得性（三位一体）、実現性（リソース計画）を示すこと主計画（ Plan） → リソース計画→ 実行計画（Do）の順で着手するＲＰＩＤＣＡ＋Ｅ目標への到達計画方針・アイディア戦略戦略戦略 I 裏付仮説 R 調査情報収集（論理性）検証 PDCA ＳＷＯＴ分析 etc. を用い箇箇に検証ＥＲｅｓｅａｒｃｈ調査・・・「計画」を立てる前の「調査」は不可欠アイディア・三位一体（各部門全て）で始める・できるだけ多く集めて分類。ピラミッド・ストラクチャー（新規・周辺・既存 etc.３つの階層で）で整理・何のアイディアか、事前周知が必要戦略の仮説・激変する現代、過去の成功は忘れる（成功法則依存を捨て仮説思考）・世の中の流れに合わせた今後の動向・本質的な人の心理を読む・経験や知識に基づいた直感を信じる情報収集で仮説を検証・仮説を「論理的」に裏付ける・３ C調査を行う自社 company 自社のビジネスチャンスと世の中の流れ（普段の常識は一端脇へ）自社にできること、できないことを明確に（抽象的ではなく、具体的な機能に着目）自社の商品力、販売力、ノウハウ etc.を調査（調査対象は職員、お客様、仕入れ先）お客様 customer 自社の製品やサービスの顧客像を明確にし、求めるもの、興味があることを調べる顧客の商品購入決定に影響を与える人がいないか調べるアンケート、ヒアリング、リサーチ委託の形で直接、お客様から話を聞く競合 competitorのライバルの事業戦略を調べる（売れ筋、ラインナップ、販売方法、広告、口コミ、業界シェアetc.）優良企業（競合・他業界）、新規参入企業の自社で、できること、できないことを調査業種や市場の境界が非常に早いスピードで変化（可能性）していることを念頭に調査調査対象は、お客様、仕入れ先、リサーチ会社（市場全体） etc. 調査結果をベースに自社のビジネスチャンスと、お客様や競合などとの関係性を見いだす調査の注意点：現状を見るだけではダメ・お客様の言葉を鵜呑みにしないＰｌａｎ計画（ ※ ａ主計画）・「高い目標」を達成するための箇箇の計画を立てる。ギャップを埋めることが新たな経営資源の確保・利益につながる。・計画は数値ではない！単に到達数値を並べたものは数値目標。それに至るまでの段取りである「戦略」を明確に定めたのが計画である。・調査によって裏付けされた仮説をベースに作る（目標、箇箇の戦略、経費、担当 etc.）・全ての部門が参加し、マーケットの変化に対応する実効性を高めるための知恵を集める（三位一体）。その際、重要業務とでない業務をしっかり認識し効率的な業務の時間配分を心がける・はじめに主計画（ ※ a） → 次にリソース計画（ ※ b）→ 最後に実行計画（ ※ c）をつくる・ＫＰＩ（ key performance indicator）重要事業評価指標の設定。「結果 KPI」・「行動 KPI」・企業戦略とは「資源配分」、経営戦略とは「時間配分」Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ実装・落とし込み・・「ＰＤＣＡ」の成否を決める重要なポイント ①計画の裏付け（論理性）・・調査に基づく仮説の検証による裏付け ②三位一体（納得性）・・「企画（考える人）・製造（作る人）・販売（売る人）」の各部門全ての面から考える ③※ ｂリソース計画 (実現性 )・・ヒト・モノ・カネ・ノウハウ・情報などの経営資源の確保・計画がつまずかない様に計画で「足りない」をなくす。・主計画を行う際の箇箇の仮説にどんな「機能」が必要なのか、一つ一つ（人材、設備、資金、ノウハウ、情報 etc.）明らかにし、分解して箇箇に計画をたてる。「足りない」の「見える化」・どの「機能」を優先すべきか（目的を達成する上でコアの機能）を考える。製品・サービスで言えば、お客様の視点から最も重要なものは何か etc. ・足りないリソースは外部から調達する（代替えできるものは外部調達も考慮に入れる）・ロジック・ツリーを作り、抽象的なテーマを具体的な内容へと掘り下げる（漏れなく、系統的に列挙）・ロジック・ツリーは何度も書き直していく課程で「機能」を洗い出し、正しくまとめる各計画をつくる際には、５Ｗ１Ｈ意識し、明確にする。特に、「誰が」が大切計画の裏付け（論理性）を基に、権限を経営陣、上司からリーダーに委譲してもらうリーダーは組織の中を横断的に動き回れ！部門を超えた組織の要になるＤｏ実行（ ※ ｃ実行計画）・計画をつくる際には、５Ｗ１Ｈ意識し、明確にする。ここでは特に「いつ」を意識し、スケジュールを明確にすることが大切「いつ」を意識するには「業務の流れ」を意識することが重要・リーダーシップの発揮メンバーに論理性のある説明で理解と納得を得る。納得して、「自ら考え」、「自ら実行する」組織作りのために、「３Ｃ調査」による計画の裏付けをメンバーの個々の仕事に落とし込む。その際、役に立つのがロジック・ツリーを使ったリソース計画つながりが明確になり、関係者全員がそれぞれの利害にこだわらず高い視点に立って、事業全体を見渡せる視覚的なシンボルで、プロジェクトの精神やあり方を社員の心に強く印象づける進捗状況の把握はリーダーの仕事「報告・連絡・相談」はリーダーから聞きに行く（問題に先手を打てる体制作り）「実行計画」がプロジェクトの「進行管理表」になる「シナリオ・プランニング」。計画どおりに進まないときの対応を、あらかじめ準備しておく事前に、変動するプラス・マイナス要素を可能な限り洗い出し、対応策を用意する「実行の質」の高い組織を作るには、「５ S活動」（整理・整頓・清掃・清潔・躾）によるコミュニケーションが効果的Ｃｈｅｃｋ評価・評価の時期と基準（結果・プロセス・ノウハウ）を決めておく。ＫＰＩ（ key performance indicator）重要事業評価指標の設定。効果向上のための適切な指標「結果 KPI」ではなく、「行動KPI」の「早い評価」・「質を高める」が改善につながる・評価は定期的に行う。・計画どおりではない点を見つけて、対策を講じる・「結果のチェック」は売上高・営業利益、経常利益・コストの削減額 etc.を細かな項目の具体的な数字（金額、パーセンテージ）で評価・「プロセスのチェック」は顧客満足度・商品の開発数・顧客のリピート率・サービス提供までの時間・不良品率 etc.の細かな項目を「主計画」の実現のために作成した「リソース計画」・「実行計画」の達成率で評価する・「ノウハウのチェック」は従業員の満足度、習得したスキル、開発したノウハウ、経営理念の浸透 etc. をアンケート、勉強会、人事評価基準 etc.で確認、評価する・評価は第三者に委ね、評価に客観性を出す。緊張感を持った業務取り組み、当事者では気づけない部分の発見・悪い評価結果は「責任論」ではなく「改善論」につなげる。計画のプラスに時間・エネルギーを使うＡｃｔｉｏｎ改善・「計画」は全体的な展開、「改善」はより方向性を絞り込んだ展開、より完成度の高い展開につなげる ① 改善の繰り返し・・プロジェクトがうまく回っている場合。部分的な修正を重ね、プロジェクトを向上させる。細かい部分にこだわりながら、再現できる基本を着実に増やしていく ② 計画の見直し・・戦略は良いが計画が良くない場合。事業が安定するまで行う、その後は改善に移行 ③ 抜本的な軌道修正・・計画の方向性が完全に間違いと判明した場合。「調査」の段階、初めから直す・成功のポイントにドライブをかけるプロジェクトの弱点補強と成功のポイント強化。現状に満足せず積極的にリソースの再配置、新たなリソースの手配を行うＥｘｉｔ出口・事業・プロジェクトに悪い結果が出た場合の「やめる」基準が必要。ない場合、損失をさらに増やす・ヒト・モノ・カネなどの大切なリソースを、次の可能性につなげる大切なルール・ピラミッド・ストラクチャー（新規・周辺・既存 etc.３つの階層で）で整理・撤退する際の方向性や、段取りをよく考える。事業などの解散・売却、人員の移動・解雇、顧客への通知の仕方・顧客情報の適切な処分など、できるだけ「ソフトランディング」する体制を整える「高速で情報が行き交い、都度変化していく現在においては、カリスマ性のあるリーダーひとりではなく、時代の変化に対応する論理的な計画を組織に浸透させ回していくリーダーの集団が必要である。」と言うことでしょうか？言うのは簡単ですけどね。いや、やればいいんです！やるしかない！！ 2015. 2. 8 猪野屋行政書士事務所猪野屋一秀