どうやって従業員のコミットメントを増やすか

The Conference Board
どうやって従業員のコミットメントを増やすか
マーシャル・ゴールドスミス
社内で従業員のコミットメントや関与を増加させるために管理職は何ができるだろうか。
私の良き友⼈であるジュディス・バードウィック(Judith Bardwick)は、この質問の答えを「One Foot
Out The Door, How to Combat The Psychological Recession Thatʼs Alienating Employees And
Hurting American Business（ドアから⼀歩外にでる。従業員を疎遠にし、⽶国ビジネスを傷つける
⼼理的な後退にどう戦うか）」という題名の本を書き上げた。
私は彼⼥の作品が好きで、彼⼥に答えるよう依頼した。彼⼥が⾔うべきことは以下の通りである。
ギャロップ社が⾔うように、⼈は組織に⼊るが上司を放っておく。⾔い換えると、管理職の主な責任
は、彼らに報告する⼈たちと相互に尊敬と信頼を作り出すことだ。管理職が従業員を効率的に指揮し
管理する時、従業員はより関与し、組織に対して結果を達成する傾向がある。
実際には、これは対話のために歩き回ること、率直であること、効果的にコミュニケーションを取る
こと、従業員を公平に扱うこと、教育、部下がより⼀層素晴らしいパフォーマンスを出すために指導
すること、部下を成熟した個⼈として対応すること（公平さ、真実、達成に対する認識）などが含ま
れている。
管理職は部下と直接かつ頻繁に交流しているので、彼らは普通エグゼクティブ以上に従業員がどのよ
うに感じているかに理解を⽰す。管理職は、例えば従業員が疎遠になっているとか彼らの仕事から⼼
が離れたと感じている時に（それは今⽇⾮常によく⾒られかつコストがかかる）
、それをより良く知る
⽴場にいる。
従業員のコミットメントを獲得することは、熱狂的な従業員は会社に留まり、⾃発的な努⼒を提供し、
顧客を魅了するので、⼤きな利益になる。顧客が熱狂し競合に移らなかった時やエグゼクティブ、管
理職、従業員が恊働的なチームになり共通の⽬標の達成のために集結した時、業績は急増する。
しかし、管理職はしばしば「中間管理職」と呼ばれる。というのは、彼らの仕事は部下のやる気を引
きおこしガイドすることであるが、⼀⽅で彼らは上司から評価されている。組織階層において「中間
的な」位置にいるため、管理職は優秀な部下のために潜在的な協⼒者と関係を作らなければならない。
1
The Conference Board
特にトップの意思決定者へのアクセスのある権⼒者だ。
特に、コミットメントの獲得が必要な組織変更をしようとする際に、管理職は次のことをしなければ
ならない。

エレベーター・スピーチを準備する。それは彼らが仕事仲間と成し遂げたい⼆つか三つの重要な
ポイントを含んでいる

このメッセージをこのポジションと合意すると知られている⼈に最初に伝える。管理職は完全な
数字やより権⼒のある⼈と強⼒を取り付けることで彼らの影響⼒を増やすよう戦略を練らなけ
ればならない。

最後に、協⼒者と恊働しなければならない。効果的な恊働は常に好意を持った⼈の間で⾃然発⽣
的に起こるわけではない。あなたは、ある特定のステップに従うのが懸命だ。
1.
従業員が熱狂的になり関与すれば達成できる主な財務的なゲインを⽴証する事例を準備する
2.
⾏動を始めるために取締役会のかなりの数のエグゼクティブを獲得する。始めるにあたりフル・
スケールの賛同を得る必要はない。現実の運動を起こすだけの協⼒者でよい。
3.
最初に容易に実現できそうなターゲットを特定する。そこでは成功は変⾰プロセスを活気づけ、
あなたはより多くの協⼒者を得ることになる。
マーシャル・ゴールドスミス博⼠は、世界で最も影響⼒のあるリーダーシップ思想家としてシンカー
50 のリーダーシップ部⾨の第⼀位に選ばれた（ハーバード・ビジネス・レビュー誌後援）。リーダー
シップ部⾨の第⼀位に加えて、彼は世界のビジネス思想家の第七位にランク付けされた。著作の埜 hat
got You Here Wonʼt Get you There はその年のビジネス書籍のベストセラーのトップ・10 に⼊った。
別の著書熱 OJO は・19 位であるが、⼆年連続でトップ 20 位内に⼊っている。
和訳：秋元祐次郎（株式会社秋元アソシエイツ、http://www.akimotoassociates.co.jp）
Translation by Yujiro Akimoto, Akimoto Associates, Inc., Tokyo, Japan
2

Download Report