戦略ケースイケア出店攻勢戦略の勝算 -4/10立川店オープンと今後の出店拡大構成１．イケアの描く成長戦略２．停滞する家具市場に風穴を開けたイケア３．イケアの成功パターン４．変わり始める競合の出店戦略５．イケアの直面する問題６．戦略転換のポイント１．イケアの描く成長戦略スウェーデン発祥の家具販売大手であるイケアが 2014 年 4 月にイケア立川の営業を開始する。これを皮切りにイケアは 2020 年までに既存 7 店舗から 14 店舗へと出店を拡大させる。新たな家具の購入スタイルを日本に持ち込みイケアは成功を収めてきた。しかし今後の行く先には、家具市場の縮小や出店余地の縮小、品質志向の顧客の拡大と逆風が吹いている。逆風に立ち向かうイケアの描く成長戦略に注目が集まる（図表 1）。図表 1．イケア・ジャパンの売上高推移 copyright (C)2014 Japan Consumer Marketing Research Institute. all rights reserved. 1 戦略ケース２．停滞する家具市場に風穴を開けたイケア日本における家庭用家具市場は先進国の中でも非常に低レベルな状況となっている。2011 年の家庭用家具の市場規模は 6,353 億円となっており、2007 年の 8,908 億円から 2,500 億円が失われている（矢野経済研究所調査）。家計調査（総務省 2013 年）によると家庭内支出における 1 ヵ月の家具購入費は 1 世帯当たり 402 円（総世帯）であり、アメリカの月間 3,386 円（年間 391 ドル、1 米ドル＝103.909 円換算：Consumer Expenditure Survey, U.S. Bureau of Labor Statistics）に比べて非常に低い。日本では、家具を大事に扱うという風潮が強く、そのため家具の保有期間が長くなり、購入頻度が小さくなる傾向にあるためと考えられる。そのため他の先進国よりも購入頻度の低い、停滞市場となっている。これまでの日本の家具販売は、購入顧客が大型の家具販売店に行き、販売員の応対を受けながら中高価格帯の家具を購入する、ということが多かった。このような販売員主導の家具市場に大きな変動をもたらしたのがニトリ、イケアといった低価格、高デザイン家具のセルフ販売店の躍進であった。いずれも、それまでの家具販売店に比べて安い価格で、デザイン性の高い商品ラインナップを武器に出店を加速してきた。2008 年のリーマンショックなどの影響もあり、その価格の低さやデザイン性の高さは市場のニーズを掴むことに成功し、家具販売店の序列を塗り替えることとなった。イケアが最初に日本に出店したのは 1974 年である。東急不動産などの日系企業と合弁会社を設立し、千葉県船橋市や兵庫県神戸市に出店するも 1986 年に一度日本から撤退している。欧米のビジネスモデルをそのまま使用したことが日本の文化や商習慣に適応しなかったことが理由とされる。日本市場へのリベンジは 2002 年の日本法人「イケア・ジャパン」設立から始まる。二度目の進出では一度目の失敗を活かして日本市場について詳しく分析することから始めた。数百件もの日本の住宅への訪問や住人へのインタビューを敢行するなど、入念な調査を行い日本市場への理解を深めた上で 2006 年 4 月に再出店第 1 号となるイケア船橋を開業した。その後同年 9 月にはイケア港北（神奈川県）、2008 年にはイケアポートアイランド（兵庫県）、イケア鶴浜（大阪府）、イケア新三郷（埼玉県）、2011 年にはイケア仙台ミニショップ（東日本震災からの復興支援として開業。2014 年までの営業を予定。）、2012 年にはイケア福岡新宮（福岡県）と合計 7 店舗を出店してきた。大都市を中心とした 7 店舗のみでの出店でありながら、ニトリに次ぐ第 2 位へと躍進し、大きな存在感を示すまでに成長した。３．イケアの成功パターンイケアの成功を紐解くと国内のデフレ潮流が強まったことによって、イケア独自の優位性が顧客のニーズにピタリとはまった結果であると考えられる。2008 年のリーマンショック以降、日本はデフレの流れが強まり、高品質志向よりも低価格志向の顧客が非常に多くなった。価格さえ安ければ必要最低限の品質に納得する顧客が増加したことは、同時期のユニクロ躍進からも十分にうかがいしれる。そのような市場環境の copyright (C)2014 Japan Consumer Marketing Research Institute. all rights reserved. 2 戦略ケース中、イケアは広く受け入れられることに成功した。イケアの成功は四つのポイントで整理ができる。 [1]ハイセンスなブランドイメージ [2]アクセスの確保 [3]買い物を楽しくさせる"買い回り順路" [4]購入を促す低単価である。 (1) ハイセンスなブランドイメージイケアは日本への再進出当初は、広告投資を重点的に行い顧客との接点拡大による認知獲得やブランドイメージの形成に努めた。再進出 1 号店となる船橋店の開店に先駆け「IKEA 4.5 MUSEUM」として明治神宮外苑の聖徳記念絵画館前銀杏並木にイケアの商品でコーディネートした 4 畳半サイズのブースを複数設置し、港北店の開店前には「IKEA ROOM BOX」として横浜赤レンガ倉庫にて"理想の家庭をつくろう"をテーマに六つのルームセットをブースの中に作り、リビング、ダイニング、キッチンなどのスペースをイケアのデザイナーがコーディネートし展示した。また、イケアポートアイランドの開店に合わせて 2008 年 4 月からはＴＶ番組「IKEA Home Furnishing TV ∼ホームファニッシングを楽しもう∼」を制作し、サンテレビや千葉テレビなどのローカル局で放送を行っている。この番組内では、イケアのデザイナーがイケアの商品を使用して、キッチンや寝室のほか、"子どもの誕生日"などのシチュエーションに合わせた部屋のデザインを紹介している。デザイン性の高さを強くアピールしたこれらの取組みは大きな効果を生み出した。船橋店の開店時には 5 ヶ月で実に 300 万人が来店した。また、開店時の大盛況がメディアに取り上げられることで、更なる認知獲得やブランドイメージの形成につながった。現在では、マンションのモデルルームをイケアがコーディネートしマンション購入予定者にイケア流の部屋作りをアピールしたり、原宿や渋谷などでの期間限定のショールーム展開を実施したり、また東京ガスと提携し両社のショールームをめぐるバスツアーも企画している。このように、イケアは広告投資を重点的に行い、認知獲得やブランドイメージの形成に努めている。商品ラインナップにも顧客を引き付けるブランドイメージがある。販売のメインは北欧家具ではあるのだが、その他にも北欧から取り寄せたデザイン性の高い小物・雑貨類なども取り揃えている。これらは安価な価格で提供されており、これらの小物雑貨類を目的とした来店客を呼び込んでいる。家具にとらわれない幅広く魅力的な商品ラインナップにより、家具の購入予定のない立寄り客を数多く集めることに成功している。 (2) アクセスの確保再出店当初の出店地域は、首都圏や関西圏などの大都市やその近郊に限られていた。巨大な人口を抱える 2 大商圏を主戦場として、電車でアクセスできる場所に連続して出店を進めてきた。イケア港北 copyright (C)2014 Japan Consumer Marketing Research Institute. all rights reserved. 3 戦略ケースについては、最寄り駅とイケアの距離が離れているため、利便性を補てんすることを目的に駅と店舗を結ぶ特別バスの運行を行いアクセスを確保してきた。出店に関して、もうひとつ特長的なこととして、他の集客力の高い大型商業施設との隣接があげられる。イケア船橋やイケア新三郷はそれぞれ複合大型ショッピングセンターである"ららぽーと TOKYO-BAY"や" ららぽーと新三郷"と併設され、イケア神戸は各種施設が立ち並ぶポートアイランド内部にある。他の商業施設など集客力のあるスポットに隣接することで、エリアとしての魅力度を高めて集客を促している。 (3) 買い物を楽しくさせる "買い回り順路" イケアの大型店舗の中には買い物を楽しませてくれる特長がある。その最たる例が、大型店舗の広さを活かした店内のレジャーパーク化である。店内には "ルームセット"と呼ばれる多数のタイプの異なるモデルルームを用意し買い物客を十分に楽しませている。ルームセットはリビングに始まり、キッチンや玄関などまで多様な部屋のレイアウトを提案している。各ルームセットは日本の住宅を意識してコンパクトな作りとなっており、ハイセンスなコーディネートが提案されている。ルームセットに使われた商品についてはそのルームセットを丸ごと揃えるのに必要な総額を明示し、その安さもアピールしている。広い店舗内には休憩場所としてイケアレストラン＆カフェがある。ここではスウェーデンの伝統料理や無料のドリンクサービスを提供している。歩き疲れた来店客に一休みを促し、順路後半の購入に向けた英気を養わせている。順路の終盤では、小物・雑貨コーナーで北欧の小物雑貨などを楽しみ、最後に家具の在庫を並べた倉庫スペースに辿り着き、レジカウンターで清算となる。これらの順路を全て楽しみながら歩けばゆうに 1 時間以上はかかるが、来店客にとってはピクニックに行くようなレジャー感覚の楽しみを提供している。 (4) 購入を促す低単価イケアの家具の特長はその低価格にある。ベッドフレームや 2 人掛けソファが 1 万円以下から購入できるなど、従来の家具店ではなかった低価格を実現しており、購入への心理的なハードルを押し下げている。低価格の秘訣は、ふたつある。ひとつ目は「セルフ」による、少従業員数での大量販売である。イケアの店舗には、従来の家具屋にあるはずの商談スペースがない。購入客はルームセットなどを見て購入商品を決めて、自分自身で（または従業員の力を借りて）倉庫から商品を取り出し、レジカウンターに持参し購入する。従来の家具購入時にあるはずの商談というプロセスを省いているのだ。「商談」を省き「セルフ購入」を促すことで、販売効率の向上と販売数の拡大に成功している。商談のための販売員を配置しないことで、その分の人件費を削減し販売効率を向上させている。また、店員との商談が必要な従来の家具販売であれば、販売数は購入客の接客を行う販売員の数に大きく影響される。しかしイケアは販売員が対応しない購入プロセスを確立 copyright (C)2014 Japan Consumer Marketing Research Institute. all rights reserved. 4 戦略ケースしたことで、大量販売につなげることができる。人件費の削減や、大量販売によって限界まで販売にかかる経費を削減することで他社以上の低価格を実現している。ふたつ目には、フラットパックと呼ばれる商品の包装スタイルにある。組み立て式の商品は物流効率の向上に繋がり、商品の低価格化につながっている。イケアの家具の多くは組み立て式であり、購入時はバラバラの部品がコンパクトな段ボールの中にまとめられた状態にある。購入客はそれを持ち帰るか配送サービスを活用し、自宅でその家具を組み立てる。完成品ではなく、バラバラの部品を段ボールにまとめ状態で販売することで商品は非常にコンパクトで管理しやすくなる。そうすることで、一回の配送で運べる数量や保管できる在庫数は増加し、それぞれの効率は非常に高くなる。４．変わり始める競合の出店戦略 2006 年の再出店以来、好調を維持してきたイケアは日本市場への更なる出店を計画している。その背景として、欧米での出店数の飽和がある。更なる出店拡大エリアの可能性としてイケアはアジア市場に目を向けていると考えられる。現在、イケアストアは 26 カ国に 303 店舗があり、そのうちの 215 店舗、店舗数の構成比としては実に約 71％がヨーロッパ（ロシア含まず）にある。また、50 店舗、約 17％が北米にあり、そのふたつの地域で全世界の出店数の 9 割近くに達する。一方のアジアでは日本の 7 店舗を含め 19 店舗しかなく、約 6％にとどまる。今後の経済的な発展余地なども考慮すれば、アジアの重点化は想像に難くない。日本での家具市場にも変化がみられる。特に競合家具販売店各社の動向には大きな変化が始まっている。低価格とデザイン性というイケアに似通ったコンセプトで最大のライバルとなっているニトリは 2017 年までに 2 倍以上の 500 店舗に増やす計画を立ち上げ、着々と店舗数を拡大している（平成 25 年 2 月時点で国内 286 店舗）。また、2013 年には大型ショッピングセンター"ニトリモール相模原"を出店した。家電量販店のヤマダ電機やメガネ販売店のＪＩＮS、玩具販売店のトイザらスなど 33 店舗が入る巨大商業施設をニトリ主導で作り上げるなど、新たな販売店業態の開発にも挑戦している。売上を落とし続けていた既存の家具販売店も戦略の転換を図り攻勢を仕掛け始めている。大塚家具店は、イケアやニトリの躍進により苦境に立たされていたものの、2009 年から高品質志向や接客サービスの高度化への戦略転換にともない都市部への出店を重点化し、スクラップアンドビルドを行った。現在の店舗の多くは都市部のビルの内部となっており、都市部在住者にとってアクセスしやすくしている。独特の出店戦略により、業績を伸ばしてきた家具販売店もある。KEYUCA は集客力の高い商業施設内へのテナント出店で業績を伸ばしてきた。渋谷マークシティやららぽーと豊洲、サンシャインシティ、恵比寿三越ルミネ北千住など多数の商業施設へとテナント出店を行うことで出店地域を拡げ業績を伸ばしてきた。競合他社が出店戦略を変革する中、イケアには問題が突きつけられている。 copyright (C)2014 Japan Consumer Marketing Research Institute. all rights reserved. 5 戦略ケース５．イケアの直面する問題イケアが従来の四つのポイントを活かした戦略を継続すれば、当面は成長し続けることが出来る。しかし、その成長の限界も近くに見え始めてきている。 (1) 新鮮味が失われる北欧ブランドイケアの集客力の要因でもあった北欧雑貨について、その新鮮味は失われつつある。2000 年代後半以降に多くの北欧雑貨の専門店が出店を始めている。オシャレでスタイリッシュな北欧小物はイケアに行かなくても都市部の北欧雑貨店で見つけられる、と言う状態になりつつある。図表 2．日本国内の店舗展開 (2) 失われつつある出店余地出店可能地域に限界も見られる。イケアの大型店舗は大量集客、大量販売に適した店舗であり、大量集客を可能にする大型商圏であることが出店エリアとしての必須事項となる。その大型商圏は、日本国内には多くない。2 大都市圏や福岡への出店を完了した今、イケアの出店可能エリアとしては札幌、仙台、名古屋、広島など地方の中小都市に限られていることが分かる。これらのエリアへの出店を進めるうちはイケアの成長は続くものの、中小都市出店を終えた後は、現在の大型店舗をメインとした成長戦略は通用しなくなる。また、中小都市への出店に備えて集客力の向上への対策も必要となる。首都圏と関西圏という二大 copyright (C)2014 Japan Consumer Marketing Research Institute. all rights reserved. 6 戦略ケース都市圏への出店が一巡し、一回り小さい商圏への出店となる。人口の集中する大都市圏から人口の少ない中小都市圏に出店することで、大都市圏での出店以上に集客力を高める店舗の魅力度の向上が望まれる。また、中小都市圏は大都市圏に比べ電車などの公共交通網が脆弱である。中都市圏での出店では、都市部の中心地に出店してアクセスの良さを確保する必要がある。巨大店舗を活かすためには、いかに好立地に広大な土地を獲得できるか、という点も大きな課題となる。他社に比べて都市部への対応が進まない点も気がかりとなる。イケアやニトリのような郊外の大型店舗に対抗して、多くの家具販売店は都市部での高品質路線へと方針を転換している。高品質高価格帯の商品を望むユーザーをターゲットとしない商品ラインナップとはいえ、都市部へのイケア未出店は家具購入予定者との接点ができず、機会ロスとなる可能性がある "郊外の大型店舗"という独自の強みは、家具の目的買いには非常に魅力的である一方で、立寄り客を呼び込めず、衝動買いも促すことが出来ない状況を作ってしまっている。 (3) 顧客の"低価格"離れリーマンショック後、長らく続いていた景況感の低迷は、2013 年の安部政権発足でひとまずの底を打ち、徐々に回復している。景況感が回復するに従って、消費者のマインドも変わりつつある。低価格を志向する顧客セグメントが縮小し、より高品質なものを望む顧客セグメントが拡大しつつある。若い世代や、ミドル層を中心に「ワンランク上のもの」を贅沢に感じるようになっている（消費社会白書 2014、JMR 生活総合研究所）。高品質を志向する顧客の拡大は、低価格路線をいくイケアに取っては懸念材料と言える。６．戦略転換のポイントイケアには数多くの壁が立ちはだかるものの、今後の成長の余地は十分にある。それを支えるのが、イケアが培ってきたブランド価値と他国で積み重ねてきた経験とノウハウである。 (1) 顧客セグメントの捉えなおしこれまでのイケアの成長を支えてきた低価格志向の顧客の減少に備え、新たな顧客セグメントの開発とターゲットの拡大、対応策を行う必要がある。全世界を通じて同一規格の商品や販売プロセスであっても、ターゲット顧客を捉えなおすことで、日本ローカルでの対応策を講じることは十分に可能である。 (2) 小規模ショールームとシームレスな販売都市部への出店拡大を目的に、繁華街などの人が集まるスポットに小規模ショールームの常時設置の copyright (C)2014 Japan Consumer Marketing Research Institute. all rights reserved. 7 戦略ケース可能性はどうだろうか。イケアのハイセンスなブランドイメージがあれば、通行客の関心を獲得し、気軽な来店や商品購入を促すことができる。店舗の小型化により、イケアの特長である倉庫型の商品陳列は困難になるが、店舗に在庫を置かず、ショールームからネット通販を行える仕組みで対応する。実際にリアルとネットのシームレスな販売で成功した例としてアメリカの百貨店メイシーズや中国の家電メーカーハイアールの直営店の例がある。購入客は店舗で商品を確認し、店員はその場で在庫をネット上で確認し、ネット販売を行う。商品は後日、購入客の自宅に直接届くのだ。イケアはデンマークや仙台など世界各地で、通常よりも小型な店舗の出店や、キッチンなど特定のテーマに特化した小型店舗のテスト出店を実施している。これらのノウハウを用いて、小型ショールームの出店を成功させることで店舗出店地域の拡大、引いては顧客接点の拡大につながる。 (3) 集客力のある商業施設との連携最後に、集客力向上のポイントとして集客力のある新たなパートナーの発掘が考えられる。家具販売店だけでの集客には限界があるため、いかに他業態との隣接出店が出来るかが今後の成長のカギとなる。イケアのブランドイメージと集客力は、他の小売業にとっては非常に魅力的に映っている。ニトリのようにイケア主導での大型商業施設の出店や、イオンモールなどの他の小売りへ主導の大型商業施設への出店を行うか、選択肢は幾らでもある。今後、消費者の購買行動が多様化する中で、いかに自社の購買プロセスに顧客を誘い込むことができるか、が重要となる。イケアが今後も成長を継続するには、顧客セグメントの捉えなおし、既存の自社の強みとターゲット顧客のニーズをうまくマッチング出来るか、もしくはターゲット顧客のニーズを捉える新たな自社の強みを構築し直せるかにかかっている。 copyright (C)2014 Japan Consumer Marketing Research Institute. all rights reserved. 8