要因︵ＣＳＦ︶・業績評価指標︵Ｋめに、四つの視点に応じた重要成功Ｃ構築プロジェクトチームの編成で手しなければならないことは、ＢＳＢＳＣの構築に当たり、最初に着が必要不可欠である。力を備えた社長もしくは社長級の人名実共に威厳に満ち、行動力と実行人であることが望ましい。知識と情熱とバイタリティに満ちたし、ＢＳＣの導入と実践を完遂する戦略を日々の業務に落とし込むた ② ＢＳＣ基本テーブルェクトチームの編成等、工夫が必要な場合もある。︹ステップ１︺務﹂と﹁顧客﹂の視点を入れ替える公共機関が作成する場合は、﹁財れらの因果関係の連鎖を線で結ぶ。革の視点﹂の順に各目標を並べ、そ﹁業務プロセスの視点﹂、﹁人材と変数値目標のレビュー用シート。から﹁財務の視点﹂、﹁顧客の視点﹂、にするマップ︵図表１︶。を点で結び、目標間の繋がりを明確組織経営上重要となる戦略的目標 ③ フォローアップ用シート等を記入するマトリックス表。戦略プログラム︵アクションプラン︶ＰＩ︶・数値目標︵ターゲット︶・ジェクトチームの代表的な編成例用までを担当することになる。プロ企業が作成する場合は、通常、上ＢＳＣ構築プロジであＢるＳ。Ｃ構築ステップは以下の通りプロジェクトチームの旗頭として、的な人物である必要がある。さらに、るかを印象づけることができる象徴政でいかに重要なプロジェクトであ実質的に組織のＢＳＣの構築から運ある。このプロジェクトチームが、ＳＣの特徴や構築プロセスを熟知ーダーの片腕となる人物である。Ｂサブリーダーは、プロジェクトリ ③ いンリに的構サ。能ー理な築プブ力ダ解リプロリをーしーロジー十シ社ダジェダ分ッ内ーェクーにプにでクト多あトリ備とるのーコえミく。実ダのたュＢ行ー人ニ人Ｓ部は脈がケＣ隊、望ーををのＢ持まシ十実Ｓしョち分質Ｃ、 ② プロジェクトリーダーＢＳＣ構築ステップ最高責任者は、ＢＳＣが、企業や行ＢＳＣ構築プロジェクトチームの ① 最高責任者ＢＳＣ基本テーブルに掲げられたは、以下の通りである。 ① 戦略マップ自治体職員、地域シンクタンク等の皆様の「自主研究」成果発表の場です。皆様よりのご寄稿を歓迎致します。ローアップ用シート﹂である。プ﹂、﹁ＢＳＣ基本テーブル﹂、﹁フォ自て必要となるフォームは﹁戦略マッ実際にＢＳＣを作成するに当たっ治フＢォＳーＣムの作成に必要な体職ついて述べる。員今回は、ＢＳＣの作成と成功事例に自礎概念︵視点、効用等︶を述べた。について、前回︵第一回︶はその基主を公共機関の組織運営に活かす議論バランス・スコアカード︵ＢＳＣ︶研究公共機関における効率的な組織運営に関する研究 ―バランス・スコアカード（ＢＳＣ）を活用した組織運営第二回●BSCはどう作るか三橋真（日本中央競馬会）中村元則（滋賀県）井上幸光（八戸市）樫山公洋（日本道路公団）川田進（東京消防庁）岡本悟（防衛庁）［目次］ □第一回公共機関を戦略的な組織に（82号掲載） ■第二回ＢＳＣはどう作るか（本号掲載） □第三回ＢＳＣ導入をどう行うか（85号掲載）本掲載記事は、平成16年度自治体職員等による自主研究成果の要約です（要約文責編集部）。 2006 04 12 自治体職員自主研究ミッション遂行・ビジョン達成財務利益拡大クレームお客様のお得意様化顧客業務プロセス人材と変革売上拡大、コスト低減お客様満足度調査アウトソー部門稼働率コールセンターシング活用向上の業務充実認定資格者の養成社員満足度調査とフォローお客様視点への切り替えと風土改革資料：松山真之助『バランス・スコアカードの使い方がよくわかる本』（中経出版）を基に作成 ③ 競争優位︵コスト、リーダーシッ 13 ② 独自能力を創出する。 ① ２次弱︵の政ジ目将るし争 ④ 注事︶。のみ︶経外ョ企標来こい的そ業プ、営部ン業をにと状ポの領ロチを資のをやビ対な況ジ結域セャ通源環実行ジすく下シ果︵スンじ分境現政ョる、にョ、ドをス、析分すのン挑むあン業メ経、企及析る戦と戦しっを界イて脅業、た略し的ろて明やン設威やび企めはてなこも確行︶定等行Ｓ業に、設組れ、に政をすを政Ｗや、設定織をこしの決る明のＯ行企定すの超れ、特定︵確強Ｔ政業しる役越に仮徴す図にみ分内やた。割し臆にやる表しや、す厳競。、、析部行ビ 2006 04 資源分析を行う。ェクトチームの思いを各部門に伝達意見を十分に吸い上げたり、プロジの人達からの信頼も厚く、各部門の在で、公平で責任感が強く、各部門るきに。、関さすらるに理充論実とし実た践チをー学ムぶ編こ成とにがなでにより、彼らから多くのＢＳＣ導入や社外コンサルタントが加わることプロジェクトチームに学識経験者っている場合は、このプロセスは、業や行政がビジョンと戦略を既に持常に重要なステップである。仮に企略を共有するプロセスでもあり、非構築プロジェクトチームと各部門と図表１戦略マップを中心とした企業や行政内部の経営 ③ 企業や行政の成長過程や企業能力したり、交渉ごとにも長け、ＢＳＣ薦されたオピニオン・リーダー的存 ⑤ 学識経験者やコンサルタントと戦略を理解し互いにビジョンと戦各部門の代表者は、各部門から推が望ましい。 ④ 各部門の代表者のパイプ役になれる人物であること︹ステップ２︺ビジョンと戦略の策定必要によっては将来に向けて再構築既存のビジョンと戦略を再検討し、析を行う。 ② う規命 ① 四をそ。範、企段ますのの経業階ずる上三営やを、絶でつや行踏ビ好企の行政むジの業側政の必ョチや理要ンャ面に行対念がのンかすをあ設ス政らる、る定で外再姿そ。にも部確勢れのはあ認、ら環、るを行の境次。行動使分の本ステップは、自分達のビジョンビジョンの設定ＳＷＯＴ分析弱み（W）チャンス（O）脅威（T）ポジティブネガティブ Weakn 強み（Ｓ） Thre 企業や行政内部の環境分析 Strengths Opportunities 企業や行政の理念の確認企業や行政外部の環境分析 esses ats の機あ構る築強会︶。及︵︶み、︵びを企評記述業価ををす取行るこりう巻︶フとレに︶くとーよと環弱ムり脅境みワ、威に︵ー戦︵おけク略るでの図表２ビジョンと戦略の策定戦略の策定資料：吉川武男『バランス・スコアカード構築』（生産性出版）を基に作成︵注︶ＳＷＯＴ分析とは、企業内部ォーマットに過ぎず、企業毎、行政とは前回述べたが、これは一種のフ革の視点﹂の四つの視点を用いるこ﹁業務プロセスの視点﹂、﹁人材と変に、﹁財務の視点﹂、﹁顧客の視点﹂、略を効率よく確実に成就するためＢＳＣでは、掲げたビジョンと戦を確認し、最終的に視点を設定する。段の関係︶が成り立っているか否かに、各視点間の因果関係︵目的と手 ③ ビジョンと戦略を実現するため点を絞り込むことが大切である。実に成就するために、洗い出した視掲げたビジョンと戦略を効率よく確 ④ シナジー︵相乗︶効果を保障する。プ、差別化、重点化等︶を確保する。現する視点の洗い出し︹ステップ３︺ビジョンと戦略を実スや行政担当者の考え方に基づき、構築プロジェクトチームは、ビジネかない。そこでＢＳＣて採用するわけにはい要であるが、これを全り洗い出した視点は重づき絞り込む。 ① によ政に対する考え方に基トップのビジネスや行 ② 洗い出した視点は、 ① 重要成功要因分析等順は次の通りである。この洗い出しの主な手出しをする必要がある。カス・ポイントの洗いに応じた適切なフォーライバーの中で最も重要と思われる列挙した複数のパフォーマンス・ド向上要因︶をできるだけ多く列挙し、パフォーマンス・ドライバー︵業績めには、戦略目標を達成する複数の成功要因の洗い出しを行う。そのた略目標を確実に実現するための重要出︹ス戦上スしテ略にテッを落ップ可とプし５視化４︺す込でむ重るこ設要こと定成とでし功が、た要でビ各因きジ視のるョ点洗。ンのい戦ともに、視点毎の因果関係等をマップか、具体的な言葉に置き換えるととる戦略目標を各視点に設定すべきで確実に達成するためには、いかなが掲げたビジョンと戦略を、各視点上手くバランスするような工夫が必重要成功要因と成果の評価指標とがさらに、設定する業績評価指標は、なければならない。タ・ウェアハウス等でも利用可能で価指標は、イントラネットやデーは、やさしく単純なもので、業績評︹ ⑤ なな ④ けは ③ るス ② べで ① あ定ス要関略しも業い目目れ、各。の戦きあ業るにＢテと係目ての績。標標ばそ視状略でっ績。関Ｓッなが標設一の達なれ点すＣプる成と定個を況とあて評設成らぞでるに６。り重すか測を重るは価な。定のれ要な指ポお︺立要るら定使十に責い因用ら標イけっ成。二・分成業。果役任功ずはンるて功な個評カ要立者関す、、ト業績い要おを価るバたに係因全あは績評る因、重すーをなとを業社い、評価かとこ要るす含けっ持績的ま次価指どのこ成プべむれてっ評にいの指標う間で功ロきビば現て価統な五標のかにも要セでジな実い指一もつの設が因、因スら的な標あネすので設定重果戦とめの視点を洗い出す。ンと戦略を実現するたの手法を用い、ビジョまずはそれぞれの組織戦略マップの作成は、企業や行政きである。したがって、府毎に異なって然るべ戦略目標の設定︹ステップ４︺戦略マップの作成と 2006 04 14 15 自治体理等︶と協調させることが必須であ︵ＡＢＣ、ＢＰＲ、ＣＲＭ、目標管及び既存の各種管理プロジェクトロット市での取組を紹介する。て、米国ノースカロライナ州シャー公共機関における成功事例としるために何をすべきか、という﹁将ように取組むべきか、変革を推進すた。しかし、市の戦略に向けてどの 2006 04 職ンは、戦略計画や年度予算とリンク員戦略プログラム／アクションプラ自クションプランの作成の公成共功機事関例におけるＢＳＣスト、品質管理等の面で効果があっいう﹁過去﹂を知ることができ、コって市がどのように仕事をしたかと︹ステップ８︺戦略プログラム／ア主研究標︶の設定︹ステップ７︺ターゲット︵数値目ジョンと戦略の実現に向けた、真のプログラム／アクションプランがビ略の進展状況をいかにして把握し、その重点政策課題の達成に向けた戦画まで段階的にカスケードさせたス ④ 課／チームＢＳＣ、 ⑤ 職員行動計ければならない。チャレンジさせるような目標値でなップのみならず、社員一人ひとりにる。設定するターゲットは、経営ト定と同時並行的に進行する傾向があうよりもむしろ、業績評価指標の設このステップは、単独で行うといたらすものになるのである。戦略及び戦略目標の確実な実現をもにモニターされ、掲げたビジョンとなく、ＰＤＣＡの一環として継続的は、経営資源に裏打ちされるだけで戦略プログラム／アクションプラン意味でのシナリオとなる。つまり、管理︶を採用しており、ＭＢＯによ績評価システムとしてＭＢＯ︵目標シャーロット市では、従来から業業績評価システムであった。くかについての判断材料を提供する必要に応じて戦略の修正を行ってい報酬が与えられる。目標が達成された場合には、職員にセンティブ目標﹂が設定され、そのコアカードを作成している。生産性やコスト削減目標等の﹁インなお、予めＫＢＵ・ＢＳＣの中にできる。た行動を取るよう動機付けることが至るプロセスを上手くバランスさせ果としての成果のみならず、そこにることなく、短期と長期、さらに結るまで、過度に短期的志向に走らせ経営トップから社員一人ひとりに至択し設定するべきである。その結果、評価できるような業績評価指標を選来の成果に対する努力やプロセスも果のみを評価する傾向があるが、将うと、単なる結果としての直近の成要である。実務では、業績評価とい底させる一助となり、作成する戦略ップや社員一人ひとりにまで周知徹かりやすい言葉に置き換え、経営ト目標や業績評価指標という形で、分このことは、ビジョンと戦略を戦略ーゲットを組み込むことができる。る企業予算にオペレーショナルなタることにより、業務予算を始めとすトを活用して年度予算にリンクさせる。さらに、フォローアップ用シーる実行可能性を高めることができ源に裏打ちされたものとなり、更なラム／アクションプランは、経営資る。その結果、作成する戦略プログととした。そこで問題となったのが、決定し、限られた予算を配分するこビジョンを基にした重点政策課題をで作成されている市のミッション・な成果にとらわれず、中長期的視点を迫られていた。市議会は、短期的きかの決定について、市議会は対応実のものとなる中で、何を優先すべ題が多様化する一方、財政危機が現大し人口が増加するにつれて政策課〇年代に入り、シャーロット市が拡通の認識を持っていた。しかし、九点について、市議会はほぼ全員が共ト市の重要な政策課題は何かという一九八〇年代までは、シャーロッー・ビジネス・ユニット︶・ＢＳＣ、点政策課題ＢＳＣ、 ③ ＫＢＵ︵キでは、 ① 全庁的なＢＳＣから、 ② 重特徴である。また、シャーロット市めた非営利部門のＢＳＣに共通する層に掲げている。それは、公共を含ロット市では、顧客の視点を第一階を第一階層に掲げているが、シャー民間企業のＢＳＣは、財務の視点システムを構築することとした。テムとしてＢＳＣを選択し、独自のロット市では、新たな業績評価シスであった。こうした状況からシャー分ではないというのが市の共通認識来﹂に向けての活用という点では十