De genialiteit van het collectief

onderzoek
Medewerkers in
projectoverleg
S-
PROCE
UWING
E
VERNI
kendet
n wer
m
Tussekgever ko
r
e
w
en
goed
s
e
l
l
a
Activiteiten Stamicarbon
De kernactiviteiten van Stamicarbon
zijn het ontwikkelen, verbeteren en vermarkten van technologie op het gebied
van de productie van ureum. Ureum
is een stof die vooral wordt gebruikt
als bestanddeel van kunstmest. Een
andere toepassing is het gebruik in de
katalysator van dieselmotoren om deze
milieuvriendelijker te maken. De meeste
van de ongeveer 140 medewerkers van
Stamicarbon zijn bezig met het ontwer-
Inspectie van apparatuur
in een van de fabrieken van
Stamicarbon
Het genie van het N
collectief
Stamicarbon: groepsgesprek als generator voor denkkracht
Bij het Limburgse technologiebedrijf Stamicarbon is het genereren van collectieve denkkracht bij vraagstukken onderdeel van de
bedrijfscultuur. Algemeen directeur Pejman Djavdan gelooft heilig in
‘collectieve genialiteit’. Die genialiteit werd ook gebruikt om een vliegende start te maken met duurzame inzetbaarheid.
Tekst: Jan de Jong; Foto’s: Masha Bakker, Stamicarbon
ee, de term is niet van hemzelf, maar hij heeft zich de
betekenis ervan zéér eigen
gemaakt. Pejman Djavdan,
algemeen directeur van
Stamicarbon, gelooft in het concept van
collectieve genialiteit. Die overtuiging is
gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, met daaraan verbonden een eigen
visie.
Hij toont een grafiekje uit een onderzoek van de Amerikaanse topuniversiteit Harvard. De grafiek toont de
samengestelde intelligentiescores van
individuen naast die van groepen. ‘Naarmate vraagstukken en informatie ingewikkelder worden, bereiken groepen
door middel van overleg gezamenlijk
een beter resultaat dan wanneer de
individuele inzichten bij elkaar worden
opgeteld. Het probleemoplossend ver-
pen en verbeteren van ureumfabrieken. Door de toenemende vraag naar
kunstmest opereert het bedrijf in een
groeimarkt.
Stamicarbon werd vlak na de Tweede
Wereldoorlog opgericht door de Nederlandse Staatsmijnen, het latere DSM.
Sinds 2009 zijn de aandelen in handen
van het Italiaanse bedrijf Maire Tecnimont. Stamicarbon heeft vestigingen in
Sittard, Moskou en Peking.
mogen van groepen is veel groter dan
van individuen. De leiderschapsstijl die
in ons bedrijf wordt toegepast, is op dit
inzicht gebaseerd.’
Voorwaarden
Stamicarbon is een technisch bedrijf,
actief in het ontwerpen en verbeteren
van kunstmestfabrieken. Het richt
zich op het oplossen van ingewikkelde
vraagstukken.
Collectieve genialiteit is de rode draad
in de stijl van leidinggeven in het
bedrijf, stelt Djavdan. ‘Het betekent dat
je als manager steeds probeert om door
het inzetten van de denkkracht van
meerdere personen tot betere oplossingen te komen. Als manager ben je dus
voortdurend bezig om denkkracht te
organiseren.’
Dat klinkt gemakkelijker dan het is.
Algemeen directeur
Pejman Djavdan
‘Je moet écht
willen luisteren en
niet hardnekkig
vasthouden aan de
eigen mening’
Djavdan: ‘Om te bewerkstelligen dat
iedereen meedoet en om ervoor te zorgen dat de gedachtenwisseling zo goed
mogelijk verloopt, moet aan nogal wat
voorwaarden zijn voldaan. Medewerkers
moeten bijvoorbeeld een gevoel van
veiligheid hebben, er moet vrijheid van
meningsuiting zijn, men moet elkaar respecteren. Verder moet iedereen het vooraf eens zijn over de doelstelling, namelijk
dat er naar de best mogelijke oplossing
wordt gezocht. Ook moet iedereen die bij
het probleem betrokken is meedoen, niet
slechts een paar mensen.’
Daarnaast hebben de gespreksdeelnemers een open houding nodig. ‘Je moet
écht willen luisteren, je onthechten van
eigen ideeën en niet hardnekkig willen
vasthouden aan de eigen mening. Open
staan voor de mening van anderen en
geen afbrekende kritiek leveren.
Meer weten over
de dienstverlening
van AWVN op
het gebied van
processen waarbij
grote groepen
medewerkers
worden betrokken?
Kijk op www.awvn.
nl of neem contact
op met de AWVNwerkgeverslijn,
werkgeverslijn@
awvn.nl, 070 850
86 05.
Werk
geven
nummer 2
14|15
Overleg bij een fabriek
van Stamicarbon
Het gaat om een goede balans: je eigen
mening naar voren brengen, maar zonder dominant over te komen.’
Dat vraagt nogal wat van mensen, merkt
Djavdan. ‘Zeker van kenniswerkers
die heel veel weten op hun vakgebied.
Een voorbeeld? Onlangs speelde er een
vraagstuk waarvoor een medewerker
een in zijn eigen ogen prima oplossing
had bedacht. Het was voor hem belangrijk dat hij zijn oplossing volledig kon
uitleggen. Toen hij dat had gedaan,
stond hij ook open voor de gedachten
van anderen. Uiteindelijk kwam de
groep met een andere oplossing die de
instemming van alle betrokkenen had,
inclusief die medewerker zelf. Doordat
hij zich gehoord voelde, kon hij openstaan voor andere meningen.’
Open cultuur
De collectieve genialiteit werd ook ingezet voor het thema duurzame inzetbaarheid. Er blijkt een goede wisselwerking
mogelijk tussen duurzame inzetbaar-
heid en overleg. Het overleg helpt om
succesvol beleid te ontwikkelen voor
duurzame inzetbaarheid. Omgekeerd
kan duurzame inzetbaarheid worden
gebruikt om de cultuur van overleg en
dus het benutten van collectieve genialiteit te versterken.
Duurzame inzetbaarheid is een
verzamelbegrip voor alle mogelijke
maatregelen die kunnen bevorderen dat
medewerkers langer, gezonder en met
plezier aan het werk blijven. De achtergrond daarvan wordt gevormd door de
maatschappelijke wens om werknemers
langer voor het arbeidsproces te behouden dan voorheen. Nu al zijn werkende
65-plussers geen zeldzaamheid meer, in
de nabije toekomst zal hun aantal alleen
maar toenemen. Van oudere werknemers wordt echter wel verwacht dat ze
productief en gezond zijn en dat ze wíllen doorwerken, ook als dat niet meer
hoeft.
Bij Stamicarbon krijgt duurzame inzetbaarheid een extra dimensie. De mede-
werkers zijn voor het overgrote deel
technisch geschoolde kenniswerkers.
Het merendeel van hen is al lang bij het
bedrijf in dienst. Het bedrijf groeit snel,
afgelopen jaar kwamen er dertig medewerkers bij, dit jaar zal dat opnieuw het
geval zijn.
‘Eén van de doelen van ons personeelsbeleid is om ook de nieuwkomers lang
in dienst te houden’, stelt Djavdan. Hij
is zelf al meer dan tien jaar bij het Limburgse technologiebedrijf werkzaam.
‘Het duurt wel drie jaar voordat een
nieuwkomer helemaal thuis is in de
organisatie. Beleid rond duurzame inzetbaarheid faciliteert medewerkers om in
hun hopelijk lange dienstverband hun
talenten optimaal te ontwikkelen, zodat
ze ook bij kunnen dragen aan het succes
van het bedrijf.’
Saamhorigheid
In lijn met de bedrijfscultuur besloot het
management van Stamicarbon niet op
eigen houtje te bedenken hoe duurzame
Jan de Kramer (AWVN): ‘Een proces met brede oogst’
‘Stamicarbon wilde een eigen visie ontwikkelen op duurzame inzetbaarheid.
Stamicarbon-directeur Pejman Djavdan
gelooft sterk in de kracht van de dialoog.
Daarom werd AWVN gevraagd om hieraan bij te dragen.’ Jan de Kramer (AWVN)
is deskundige op het vlak van arbeidsverhoudingen. ‘We hebben met het voltallige
personeel een werkconferentie gehouden
volgens de methode van de zogenoemde
large scale intervention. Het personeel
beantwoordde in die bijeenkomst vragen
over duurzame inzetbaarheid.’
‘Het resultaat was een brede oogst van
mogelijkheden. Op het vlak van duurzame
inzetbaarheid is duidelijk geworden wat
de medewerkers belangrijk vinden en wat
niet. Het beleid dat daaruit kan worden
ontwikkeld, kan op draagvlak rekenen en
is bijna op voorhand effectief. Daarnaast
beseft iedereen dat beleid voor duurzame inzetbaarheid wederkerig moet zijn:
zowel bedrijf als medewerker moeten
zich inspannen om het succesvol te
maken. Bijvoorbeeld: geld spenderen aan
een opleiding levert alleen rendement op
als de medewerker zich écht inspant om
te leren.’
‘We hebben de opbrengst in drie categorieën verdeeld. Ten eerste ideeën over
duurzame inzetbaarheid die in het lopende overleg moeten worden uitgewerkt tot
cao-afspraken. Ten tweede ideeën die in
combinatie met de cao-afspraken door
de afdeling HR worden uitgewerkt tot
beleid op het vlak van duurzame inzetbaarheid. Ten derde informatie over de
bedrijfscultuur; ik noem dat wel eens de
bijvangst van dit soort groepsprocessen.
Zulke processen bevorderen aan de ene
kant de saamhorigheid, maar vertellen
tegelijkertijd ook veel over de cultuur en
over de wijze waarop wordt samengewerkt. Je hoort informeel dingen die je
anders nooit hoort, over functioneringsgesprekken of thuiswerken bijvoorbeeld.
Binnenkort gaan we met het MT van
Stamicarbon een dag nadenken over deze
bijvangst en over de vraag hoe het bedrijf
met die informatie sterker kan worden
gemaakt.’
inzetbaarheid binnen het bedrijf vorm
moest krijgen. De medewerkers moesten meedenken. Daarbij werd ook een
beroep gedaan op werkgeversvereniging
AWVN, vanwege haar expertise op het
vlak van duurzame inzetbaarheid en het
sturen van collectieve denkprocessen.
Het hele proces leverde een fraaie oogst
op van gedachten over duurzame inzetbaarheid, bijvoorbeeld op het vlak van
beloningsbeleid (het personeel wil meer
op resultaat worden beloond), thuiswerken en studiefaciliteiten (zie kader ‘Een
proces met brede oogst’).
Met hulp van AWVN werd een proces
van grote-groepsinterventie toegepast.
Is zo’n interventie bij het ontwikkelen
van ideeën over duurzame inzetbaarheid niet al een doel op zich? Volgens
Djavdan niet. ‘Het is geen doel op zich,
maar het draagt wel bij aan de saamhorigheid, aan het versterken van het
Stamicarbongevoel. Bovendien staan
dergelijke processen in het teken van
innovatie – dus ten dienste van het
bedenken van betere, slimme, nieuwe
oplossingen. In het teken dus van het
overleg om collectieve genialiteit te
benutten, in dit geval om na te denken
over mogelijkheden voor duurzame
inzetbaarheid.’ p
‘Als manager probeer
je door het inzetten
van de denkkracht van
meerdere personen tot
betere oplossingen te
komen’
Werk
geven
nummer 2
16|17

Download Report