Consolidatie
samen aan de slag
COMPETENCE CENTER CONSOLIDATIE (CCC) & TEAM BELEIDSONTWIKKELING
Verder gaan.
“Consolidatie betekent
het samenvoegen van
nauw verwante delen”
Voorwoord
De agenda’s in de pensioensector zijn ruim gevuld
de komende maanden. Op 1 januari 2015 worden
twee grote wijzingen van kracht: het nieuwe FTK
en de fiscale versobering van de pensioenopbouw.
Tegelijkertijd wordt van bestuurders gevraagd om
mee te praten in de Nationale Pensioendialoog,
waarvoor staatssecretaris Klijnsma onlangs het
startsein heeft gegeven. Met alles wat het kabinet
al heeft aangegeven, leidt de uitkomst hiervan vrijwel
zeker tot nieuwe, mogelijk forse aanpassingen.
De Pensioendialoog maakt duidelijk dat pensioen
definitief een breed besproken onderwerp is
geworden. Dat is winst. Een voorziening waarvoor
werknemers een dag in de week werken om er
daarna hopelijk vele jaren van te genieten, verdient
die aandacht. Daarbij is het zaak dat besturen en
sociale partners de regie houden over de toekomst
van het stelsel en de pensioenfondsen. Want geven
zij het roer uit handen, dan bepalen anderen de
koers.
Regie houden betekent ook actief nadenken over
veranderen en mogelijk zelfs consolideren.
Het aantal pensioenfondsen in Nederland mag
gestaag dalen; dat wil niet zeggen dat consolidatie
een evolutionaire golf is waarop besturen alleen
maar hoeven mee te varen. Integendeel: elk
bestuur komt voor de vraag of consolidatie een
geschikt middel is om de strategische doelen van
het fonds te realiseren. En zo ja, met wie en in
welke vorm.
Het is evident dat consolidatie kan leiden tot
lagere kosten per deelnemer en een bijdrage kan
leveren in het verlagen van bestuurlijke druk.
Maar hoe zwaar weegt het verlies van eigenheid,
van direct contact met de eigen achterban?
En wat is de uitkomst als door de Pensioendialoog
ook andere variabelen gaan wijzigen, zoals de
verplichtstelling. Dat zijn razend moeilijke vraagstukken, die vragen om een grondige analyse van
verschillende scenario’s.
Syntrus Achmea kan deze vragen niet voor u
beantwoorden. Dat zouden we ook niet willen.
U staat immers aan het roer, niet wij. We kunnen
u wel handvatten aanreiken, op basis waarvan u
de goede afwegingen kunt maken. Dat doen we
met deze Gids.
Hans Snijders
Directievoorzitter Syntrus Achmea
Inhoudsopgave
1
Inleiding
06
2
Leeswijzer
10
3
Visie en strategie
3.1 Missie, visie, doelstellingen en strategie
3.2Visie op consolidatie
3.3DNB-spiegel
3.4 Drie denkstappen in consolidatie
3.5Positionering
14
14
16
19
22
30
4
Handvat 1: Pensioenregeling
4.1Basisvariant ‘Lean & Mean’
4.2 Basisvariant ‘Basis Plus’
4.3Basisvariant ‘Standaard Maatwerk’
4.4Basisvariant ‘Beperkt Assortiment’
32
32
33
34
36
5
Handvat 2: Risico en solidariteit
5.1Eén financieel geheel
5.2Risico en solidariteit
38
38
39
6
Handvat 3: Besturing en governance
6.1 Vormen van consolidatie
6.2Juridische entiteiten
6.3Bestuursmodellen
42
42
44
51
7
Handvat 4: Pensioenadministratie
7.1Drijfveren voor consolidatie
7.2Regeling(en) en administratie
7.3 Transitie
7.4Betrokken partijen
58
58
59
60
61
8
Handvat 5: Vermogensbeheer
8.1Drijfveren voor consolidatie
8.2Beleidskeuzes
8.3 Governance vermogensbeheer
8.4Betrokken partijen
64
64
64
65
67
9
Handvat 6: Communicatie
9.1 Opzet communicatie belanghebbenden
9.2Communicatie over samenvoeging
70
70
72
10
74
Competence Center Consolidatie; samen aan de slag!
1.Inleiding
Syntrus Achmea wil pensioenfondsbesturen en
sociale partners terzijde staan bij het anticiperen op
al deze ontwikkelingen. In deze gids gaan wij dieper
in op het consolidatievraagstuk en bieden wij
handvatten aan om in dit kader de juiste beslissingen te nemen.
Er wordt veel van pensioenfondsbesturen en sociale
partners gevraagd. Na een aantal roerige jaren,
waarbij onder andere het bestuursmodel onder de
loep is genomen, staan ons ook de komende tijd
weer belangrijke ontwikkelingen te wachten. Zo
moet het pensioencontract vanaf 2015 voldoen aan
nieuwe wet- en regelgeving; het fiscaal kader is
versoberd en ook treedt een nieuwe financieel
toetsingskader (FTK) in werking. Daarnaast leeft bij
veel pensioenfondsen de vraag of het verstandig is
om de krachten met andere partijen te bundelen.
En ondertussen moet de pensioencommunicatie
worden aangepast aan het verlangen van deelnemers om hun zaken 24/7 online te kunnen regelen.
Bedrijfstakpensioenfondsen verplicht
Bedrijfstakpensioenfondsen niet verplicht
Ondernemingspensioenfondsen
Beroepspensioenfondsen
Totaal
Bron: DNB, Register pensioenfondsen (9 juli 2014)
06/80
Consolidatie is een feit
Steeds meer pensioenfondsen gaan over tot
liquidatie en de afgelopen acht jaar is het aantal
fondsen gehalveerd. De grootste daling doet zich
voor bij (met name de kleinere) ondernemingspensioenfondsen, maar ook de bedrijfstakpensioenfondsen ontkomen niet aan deze trend.
2000
2006
2014
Wijziging
t.o.v. 2006
67
78
60
-23%
25
25
12
-52%
877
643
278
-57%
11
12
13
+ 8%
980
758
363
-52%
Het overgrote deel van de betrokken deelnemers is
terechtgekomen bij (andere) bedrijfstakpensioenfondsen. Verzekerde fondsen nemen hun toevlucht
veelal bij pensioenverzekeraars waar de verzekering
plaatsvond.
Opvallend is het verschil tussen verplichtgestelde
en niet-verplichtgestelde bedrijfstakpensioenfondsen en ook de stijging van het aantal beroepspen­
sioenfondsen springt in het oog. De tabel op
pagina 6 geeft de ontwikkeling van het aantal
pensioenfondsen weer.
DNB verwacht dat het aantal pensioenfondsen in
de loop van 2014 tot onder de 350 daalt en dat
deze daling doorzet tot onder de 300. Zelfs een
nog verdere daling wordt waarschijnlijk geacht,
maar is voor DNB geen doel op zichzelf. (Bron:
DNBulletin 16 april 2014)
Wel stimuleert DNB dat pensioenfondsen bewust
nadenken over hun toekomst. Zo hebben zij een
zestigtal pensioenfondsen aangeschreven en
gevraagd werk te maken van kwetsbare organisatiekarakteristieken, zoals een ongunstige kostenstructuur, beperkte premieruimte, een afnemend
(actief) deelnemersbestand of een relatief steeds
groter wordende groep gepensioneerden. Soms
kunnen deze knelpunten worden opgeheven en in
andere gevallen kan het aanleiding zijn voor
bestuurders om aansluiting te zoeken bij een ander
fonds. Ook de Pensioenfederatie stimuleert haar
circa 180 leden met een vermogen lager dan
€ 1 miljard om met elkaar in gesprek te gaan.
Belangrijk is in ieder geval dat bestuurders een
heldere visie ontwikkelen op de toekomst van hun
fonds en anticiperen op deze consolidatietrend.
De Code Pensioenfondsen vraagt dat ook van
pensioenfondsbesturen. Voorkomen moet worden
dat een pensioenfonds ‘met de rug tegen muur’
tot opheffing over moet gaan en dan onvoldoende
instaat is de optimale borging voor de deelnemers
te realiseren.
Schaalvoordelen
De belangrijkste reden voor de afname van het
aantal fondsen lijkt toenemende complexiteit te
zijn. Die complexiteit wordt voor een belangrijk
deel veroorzaakt door toenemende juridisering en
een behoefte aan keuzevrijheid bij de deelnemers.
Het vergt investeringen in mensen en systemen die
zonder schaalvoordelen steeds moeilijker te reali­
seren zijn. Maar wat nog altijd overeind staat dat is
de wens om pensioenaangelegenheden binnen de
eigen sector, onderneming, of beroepsgroep te
07/80
Consolidatie, samen aan de slag
organiseren. Dat blijkt ook uit het gegeven dat
verreweg de meeste pensioenfondsen gekozen
hebben voor het paritaire bestuursmodel. Door de
schaalvergroting kunnen de uitvoeringskosten per
deelnemer sterk dalen en wordt het mogelijk
gemakkelijker om geschikte bestuurders te vinden
en om te voldoen aan de eisen voor diversiteit.
Heldere visie en strategie
Consolidatievraagstukken beginnen altijd met het
formuleren van een heldere visie en strategie.
Voor het ene fonds kan die strategie gericht zijn
op groei, een ander zoekt aansluiting bij een
geschikte partij en een derde tast (nieuwe) vormen
van samenwerking af.
Wij vinden dat alle pensioenfondsen een visie op
hun toekomst moeten ontwikkelen. Wij denken dat
vooral de toenemende complexiteit, de afname in
het draagvlak en bijhorende inspanningen en
kosten ten grondslag liggen aan de teruggang van
het aantal pensioenfondsen. Hoeveel pensioenfondsen er uiteindelijk zullen overblijven, is moeilijk
te voorzien.
Dit geeft wel aan dat het consolidatievraagstuk
veelomvattend is en geen kant-en-klare antwoorden
kent. Om tot de juiste beslissing te komen – die
voor ieder pensioenfonds anders kan zijn – is inzicht
nodig in de vele aspecten van deze ontwikkeling.
Consolidatie betekent niet dat ‘groter’ per
definitie ‘beter’ is
Schaalvergroting is zeker niet het standaard­
antwoord op alle uitdagingen en hoeft ook niet per
definitie te leiden tot meer efficiency en kwaliteitsverbetering. Onderzoek wijst uit dat hier grenzen
aan zitten. Een pensioenfonds moet bestuurbaar
blijven en de deelnemers moeten het gevoel
hebben dat hun belangen bij het bestuur in goede
handen zijn, ook bij een eventuele keuze voor een
andere vorm van uitvoering.
08/80
09/80
2.Leeswijzer
Geen enkel pensioenfonds is hetzelfde en daarom
zal ook ieder pensioenfonds een eigen zienswijze
op het consolidatievraagstuk hebben. Hiertoe
rekenen we ook die fondsen die na een zorgvuldige
afweging tot de conclusie komen dat ze sterk
genoeg zijn om zelfstandig verder te gaan. Om die
diversiteit recht te doen, reiken we in deze consolidatiegids geen standaardoplossingen aan, maar
handvatten om als pensioenfondsbestuur weloverwogen eigen keuzes te maken.
2.Pensioenfondsen die aansluiting zoeken bij een
groter pensioenfonds, of een ander vehikel met
schaalgrootte overwegen. Voor deze pensioenfondsen staat al vast dat een (vrijwillige) opheffing van het eigen pensioenfonds de beste of
enige keuze is. De belangrijkste vraag is: bij
welke partij kunnen de verplichtingen het beste
worden ondergebracht, rekening houdend met
de belangen van deelnemers, pensioengerechtig­
den en werkgevers.
In deze gids werken we een drietal ‘hoofdwegen’
uit, waarbij het accent ligt op fondsen die toewerken naar een krachtenbundeling.
3.Pensioenfondsen die op zoek zijn naar
samenwerking, of het samengaan met andere
pensioenfondsen op basis van gelijkheid /
gelijkgestemdheid. Dit zijn de pensioenfondsen
die een tussenpositie innemen. Deze fondsen
willen of kunnen niet zelfstandig verder, maar
vinden het opgaan in een groot pensioenfonds
geen aantrekkelijke optie. Ook kan het zijn dat er
geen voor de hand liggend pensioenfonds is om
de verplichtingen bij onder te brengen. Zij zullen
vooral de samenwerking zoeken met pensioenfondsen die in vergelijkbare posities zitten. Hierbij
komen vaak ook alternatieve vehikels in beeld.
1.Pensioenfondsen die groter willen groeien
(‘magneetfondsen’). Dit kunnen (middel)grote
pensioenfonds zijn die door hun omvang een
aanzuigende werking hebben op kleinere
pensioenfondsen. Ook vallen hier pensioenfondsen onder die belang hechten aan een zelfstandige toekomst en geloven in eigen kunnen,
maar wel beseffen dat ze zullen moeten groeien
om levensvatbaar te blijven.
Het proces dat we in deze gids presenteren, is in
alle drie de situaties toepasbaar. Iedere strategie
kent echter wel eigen vragen als vertrekpunt.
10/80
1.Pensioenfondsen die groter willen groeien
(‘magneetfondsen’).
Wat heeft u andere pensioenfondsen te bieden?
Wat zijn consequenties van groei voor uw
bestaande deelnemers, pensioengerechtigden
en werkgevers?
Voor pensioenfondsen met een groeiambitie is
het van belang om scherp te formuleren wat zij
andere partijen te bieden hebben. Krijgen
pensioenfondsen die geïnteresseerd zijn in een
aansluiting ruimte voor eigen invulling? En zo ja,
op welke onderdelen? En in welke mate?
Daarnaast is het van belang inzicht te verwerven
in de eventuele consequenties van groei voor de
huidige deelnemers, pensioengerechtigden en
werkgever(s).
2. P
ensioenfondsen die aansluiting zoeken bij een
groter pensioenfonds of een ander vehikel met
schaalgrootte overwegen.
Wat zijn uw eisen en wensen met betrekking tot
het aanbod van partijen waarbij u zich mogelijk
wilt aansluiten?
Als een pensioenfonds wil opgaan in een groter
geheel, dan zal de te kiezen ‘overnamekandidaat’
de beste keuze moeten zijn vanuit het perspectief
van de huidige deelnemers, pensioengerechtigden
en werkgevers. Dit betekent dat het pensioenfondsbestuur helder op het netvlies moet
hebben waar deze overnamekandidaat aan moet
voldoen en welke partijen in aanmerking komen.
Vervolgens is het de vraag welk aanbod het
beste aansluit op de belangen van de verschillende stakeholders.
3.Pensioenfondsen die op zoek zijn naar samenwerking, of samen willen gaan met andere
pensioenfondsen op basis van gelijkheid /
gelijkgestemdheid.
Hoe wilt u zichzelf profileren indien u besluit om
de samenwerking te zoeken, of wilt samengaan
met andere partijen? En welke eisen en wensen
stelt u daarbij aan die andere partijen?
Pensioenfondsen in de ‘tussencategorie’ die tot
een succesvol samenwerkingsverband willen
komen, moeten vooraf duidelijk hebben op
welke gebieden die samenwerking wenselijk is.
Als besloten wordt dat het daadwerkelijk samengaan met een andere partij (of partijen) het
11/80
Consolidatie, samen aan de slag
ideaalscenario is, dan moet de vraag worden
beantwoord: wat wordt het profiel van deze
nieuwe entiteit? Welke vorm en welke doelgroepen sluiten aan bij de eigen eisen en wensen?
En voor beide categorieën geldt: is het profiel
voldoende aantrekkelijk om ook andere pensioen­
fondsen te interesseren voor een aansluiting.
Met behulp van de zes handvatten en de drie
denkstappen in deze gids helpen we u om
bovenstaande vragen te beantwoorden.
Bij het lezen van deze gids zijn is het steeds van
belang vast te stellen welk perspectief voor uw
pensioenfonds van toepassing is: heeft uw
pensioenfonds een groeiambitie, of zoekt uw
pensioenfonds aansluiting bij een groter pensioen­
fonds dan wel ander vehikel met schaalgrootte.
Nog een andere mogelijkheid is dat uw pensioen­
fonds streeft naar een samenwerking of samengaan met andere pensioenfondsen op basis van
gelijkheid / gelijkgestemdheid?
12/80
13/80
3.Visie en strategie
Een visie op consolidatie kan niet los worden
gezien van de algemene missie, visie en strategie
bij pensioenfondsen. Deze zal daar op moeten
aansluiten om tot consistente doelstellingen te
komen.
In dit hoofdstuk laten we ons licht schijnen op de
volgende vragen:
•Welke visie op consolidatie kiest u en welke
strategie acht u daarbij passend?
•Hoe wilt u zichzelf positioneren en wat heeft u
andere partijen te bieden?
• Wat geeft u op? Wat levert het op?
3.1 Missie, visie, doelstellingen
en strategie
Niet alleen vanuit economisch oogpunt is het
raadzaam om een ‘stip op de horizon’ te hebben
en een weloverwogen idee over hoe daar te
komen, ook de wet verlangt sinds kort dat een
pensioenfonds zijn doelstellingen en beleidsuitgangspunten uitwerkt. Daarnaast vereist de Code
Pensioenfondsen van ieder pensioenfonds een
welomschreven missie, visie en strategie.
14/80
Missie – Waarom bestaan we?
•Wat is de identiteit van ons pensioenfonds?
Wat onderscheidt dit fonds van andere fondsen?
•Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme
hoofddoel?
•Voor wie bestaat ons pensioenfonds? Wie zijn
onze stakeholders?
• In welke fundamentele behoefte voorzien wij?
Visie – Wat willen we zijn?
•Wat is ons toekomstbeeld? Wat zijn onze lange
termijn ambities? Wat willen we bereiken?
•Wat is ons gemeenschappelijk beeld van een
gewenste en haalbaar geachte toekomstige
situatie en van het veranderingstraject dat nodig
is om daar te komen?
•Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen
we zijn en wat is essentieel in onze houding en
waar geloven we in (kernwaarden)?
De missie en de visie zijn relatief stabiel. Deze
worden bepaald door het pensioenfondsbestuur,
in goed overleg met de sociale partners, de
werkgever, en eventueel de beroepspensioen­
vereniging. De keuze voor het pensioencontract
is hierbij een belangrijke factor.
15/80
Consolidatie, samen aan de slag
Doelstellingen
Doelstellingen zijn meetbare resultaten die het
pensioenfonds nastreeft om de missie en visie te
realiseren.
Strategie
Het strategisch plan beschrijft (stapsgewijs) hoe
het pensioenfonds de doelstellingen gaat bereiken
die noodzakelijk zijn om de missie en visie van het
fonds te realiseren.
Om een effectieve consolidatiestrategie te kunnen
formuleren zijn een doorleefde missie, visie,
doelstellingen en strategie onontbeerlijk. Zij geven
richting aan de keuzes die in dit proces moeten
worden gemaakt.
3.2 Visie op consolidatie
Consolidatie betekent ‘opgaan in een groter geheel’.
Voor een pensioenfonds kan dat kostenvoordelen
opleveren, maar ook een hoger pensioen, en/of een
betere risicobeheersing. De keerzijde is dat een deel
van de zelfstandigheid moet worden opgegeven.
Dit kan betrekking hebben op de eigen pensioen­
regeling, de identiteit van een fonds, of de zeggenschap van cao-partijen.
16/80
Centraal in onze visie staat bovenstaand ‘trapmodel’.
In dit denkmodel hebben we de inspanning
afgezet tegen het resultaat:
•Voor pensioenfondsen die zich willen aansluiten
bij een groter pensioenfonds of een ander
vehikel: Wat levert het opgaan in een groter
geheel je als pensioenfonds, dan wel sector,
onderneming of beroepsgroep op? En wat geef
je daar voor op?
•Voor pensioenfondsen met groeiambitie: Wat
heeft uw pensioenfonds te bieden aan partijen
die zich bij u willen aansluiten en wat geeft een
dergelijke partij op?
Aanvankelijk (stap 1 t/m 4) zien we dat een
pensioen­fonds stappen kan zetten zonder verlies
van de eigen juridische identiteit, door samenwerking aan te gaan met andere fondsen. Denk aan:
1.Gezamenlijke inkoop van externe partijen (zoals
administratie, vermogensbeheer, custodian,
consultancy, etc.)
2.Gezamenlijk bestuursbureau;
3.Asset pooling;
4.Gemeenschappelijk bestuursmodel met gemeen­
schap­pelijke professionele bestuurders (executives).
Stap A is de fundamentele en onomkeerbare
beslissing om het eigen fonds op te heffen.
Resultaat / Oplevering
(wat win je als pensioenfonds bij het opgaan in een groter geheel)
Samengaan met
andere fondsen
?
C
B
Behoud van
eigen fonds
A
?
4
3
2
1
Volledig zelfstandig:
eigen regeling, eigen risicodrager, eigen vermogen,
maximale zeggenschap, ...
Inspanning / Opoffering
(wat geef je als pensioenfonds op
bij het opgaan in een groter geheel)
17/80
Consolidatie, samen aan de slag
De stijgende lijn suggereert dat wie integreert,
ook profiteert. Maar hier zit een grens aan en het is
zelfs mogelijk dat een extra inspanning een
negatief resultaat oplevert. Waar dat omslagpunt
precies zit, is moeilijk van te voren te zeggen.
Wel laat de grafiek zien dat het maximale financiële
resultaat valt te verwachten bij het opgaan in een
groter geheel. Maar het offer dat hiervoor moet
worden gebracht (verlies van zelfstandigheid/
eigenheid) kan als dermate groot worden ervaren
dat andere strategieën een aantrekkelijk alternatief
zijn. Bijvoorbeeld het samengaan met pensioenfondsen op niet-onderscheidende elementen,
met behoud van eigenheid op onderscheidende
elementen, zoals:
•Pensioenregeling;
• Risico en solidariteit
• Besturing en governance;
•Pensioenadministratie;
•Vermogensbeheer
•Communicatie.
Deze elementen zijn de handvatten die de mate
van consolidatie bepalen en die wij verder uitwerken in de hoofdstukken 4 tot en met 9.
18/80
Missie en visie nieuw pensioenfonds
Mochten partijen besluiten om samen een nieuw
pensioenfonds te vormen, dan zullen zij gezamenlijk een nieuwe basis en een nieuwe richting
moeten formuleren. Afhankelijk van de gekozen
consolidatievorm dient het (nieuwe) pensioenfonds de missie, visie, doelstellingen en strategie
vast te stellen. Hierbij moeten kernvragen beantwoord worden, zoals:
• Wat is de missie van het pensioenfonds?
•Wat is de visie van het pensioenfonds op de
toekomst?
•Welke doelstellingen leidt het pensioenfonds af
uit de missie en visie?
•Welke strategie volgt het pensioenfonds om
deze doelstellingen te bereiken?
•Is er voldoende draagvlak bij stakeholders voor
deze missie en visie?
Marktvisie
De ‘pensioenmarkt’ is in beweging. De pensioen­
regeling en -uitvoering van vandaag zijn naar
verwachting niet die van morgen. Zo zullen er
andere pensioencontracten worden uitgevoerd
en krijgt de verplichtstelling wellicht een andere
invulling. Er zal een andere verhouding tussen
DB en DC zijn en tussen collectiviteit en maatwerk.
Het bestuur van het nieuw te vormen pensioenfonds
zal een visie op deze vraagstukken moeten ontwikkelen.
Doelstelling pensioenfonds
Als invulling van de visie voor het nieuwe pensioen­
fonds moeten enkele streefcijfers met elkaar
worden vastgesteld:
• Wat is het minimum aantal deelnemers?
•Welke verdeling tussen deelnemers, gewezen
deelnemers en pensioengerechtigden is daarbij
wenselijk?
•Hoeveel (eigen) vermogen is nodig om de missie
en visie adequaat te realiseren?
• Indien het pensioenfonds betreffende streef­
cijfers nog niet heeft gehaald: binnen welke
termijn kunnen deze wel worden gerealiseerd?
Realisering doelstelling
Om invulling te geven aan de missie en visie van
het pensioenfonds dient in de eerste plaats te
worden bepaald op welke wijze de consolidatie het
best vorm kan worden gegeven. Via het inbrengen
van OPF-en, door samenwerking of fusie met
andere BPF-en, door verdere focus op handhaving,
of door te starten met een loyaliteitsprogramma?
In een verkennend onderzoek kan gekeken worden
naar economisch aanpalende sectoren, CAOtrends, typering van arbeidsrelaties, verwante
pensioenregelingen en/of gedeelde doelstelling en
motivatie.
3.3 DNB-spiegel
De Nederlandsche Bank (DNB) maakt zich zorgen
over de houdbaarheid van het bedrijfsmodel van
pensioenfondsen. Demografische ontwikkelingen
kunnen de soliditeit van de financiële opzet onder
druk zetten. Indien gewenst begeleidt DNB
pensioen­fondsen dan ook actief bij een eventuele
exit-strategie.
DNB wil dat besturen zicht krijgen op de onderliggende risico’s. Daarom hield DNB in november
2013 circa 60 kleine en middelgrote pensioenfondsen een spiegel voor in de vorm van een brief
waarin gewezen werd op de kwetsbaarheid van
het bedrijfsmodel van betreffend pensioenfonds.
Het bestuur werd opgeroepen de houdbaarheid
van het pensioenfonds te onderzoeken.
19/80
Consolidatie, samen aan de slag
Criteria voor houdbaarheid
Onderstaande criteria bepalen in belangrijke mate
de financiële soliditeit van een fonds. Wanneer op
minimaal één criterium een indicator van toepassing is, is het pensioenfonds volgens DNB mogelijk
kwetsbaar. Criteria die betrekking hebben op
niet-financiële risico’s, zijn (nog) niet meegenomen.
DNB verwacht van de als kwetsbaar aangemerkte
pensioenfondsen dat ze een analyse maken van de
houdbaarheid van hun bedrijfsmodel. Daarbij
moeten ook niet-financiële risico’s in ogenschouw
worden genomen. De conclusies van deze analyse
moeten worden vertaald naar een beleidsplan voor
de jaren na 2014; en mochten er in het bedrijfs­
model risico’s liggen besloten, dan verwacht DNB
dat het bestuur alternatieven voor de toekomst
van het pensioenfonds onderzoekt. Bij dit onderzoek
komen onder meer aan de orde:
•De beëindigingvoorwaarden in de huidige
uitvoeringsovereenkomst, zoals afspraken over
een herstelpremie, een eventuele voortzetting
van de dienstverlening, het uitlooprisico en de
toekomstige uitvoeringskosten;
•Een cijfermatige en kwantitatieve analyse van de
alternatieve uitvoeringsvormen, zoals de overdracht van de verplichtingen naar een ander
pensioenfonds;
20/80
•Specifieke aandachtspunten bij continuering,
zoals de kansen op tekorten en de inzet van
noodmaatregelen, de gevolgen voor de uitvoeringskosten en voor het beleggingsbeleid;
•De voorkeuren van de deelnemers;
•De beëindigingvoorwaarden in de contracten
met dienstverleners;
•De afwikkelmogelijkheden van de beleggingsportefeuille.
Bestuur aan zet
Het bestuur zal uiteindelijk de keuze moeten
maken tussen continuering van het bestaande
fonds en het op zoek gaan naar alternatieven.
Bij een gesloten pensioenfonds is de horizon
eindig: op een gegeven moment moet tot overdracht worden besloten. Voor pensioenfondsen
met een kleine of verouderde populatie is het
relatief moeilijk om geschikte kandidaten te vinden
voor het bestuur en het verantwoordingsorgaan.
Krimpende pensioenfondsen kampen met stijgende
kosten per deelnemer en dalende premiebaten.
Bij de beoordeling van de levensvatbaarheid van
een pensioenfonds is het onder meer van belang of:
•de pensioenregeling de laatste tijd naar tevreden­
heid van de deelnemers en de werkgevers is
uitgevoerd, tegen aanvaardbare kosten;
•het pensioenfonds over voldoende herstelkracht
beschikt om financiële tegenvallers op te vangen;
•de ambities kunnen worden waargemaakt, tegen
een aanvaardbaar risico;
•het pensioenfonds in staat is om voldoende
geschikte leden voor het bestuur en de andere
organen aan te trekken.
Een continuïteitsanalyse (vanaf 2015 haalbaarheidstoets) geeft een goede indicatie van de financiële
positie van het pensioenfonds op langere termijn.
De demografie van het pensioenfonds wordt in
samenhang bezien met de uit te voeren pensioenregelingen, de sturingsinstrumenten en de financiële
positie van het fonds. In de risicoanalyse worden
de indexatiekans en de kans op onderdekking
zichtbaar, evenals een eventuele mismatch met de
verplichtingen en ambities.
In een haalbaarheidstoets blijven actuariële risico’s
mogelijk onderbelicht en komen ook de
beheersomgeving en de niet-financiële risico’s
wellicht niet in beeld. Deze criteria zijn volgens
DNB echter wel van belang om een betrouwbaar
toekomstperspectief te schetsen.
Sancties
DNB houdt de middelgrote en kleine, dan wel
gesloten en krimpende pensioenfondsen scherp in
de gaten, en stuurt zo nodig richting een afwikkelscenario. Als het fonds daarin niet mee wil, kan
DNB het de verplichting opleggen om over te gaan
Criterium
Indicator
Kosten per deelnemer
De jaarlijkse uitvoeringskosten bedragen meer dan tweemaal het gemiddelde van alle T2-fondsen1
Vergrijzing
Meer dan 60% van de technische voorzieningen wordt aan de pensioengerechtigden toegekend
Premiestuur
De jaarlijkse premie is minder dan 1% van de technische voorzieningen
Krimp van bestand
Een afname van het bestand actieve deelnemers over de laatste vijf jaar met meer dan 20%
Kostenvoorziening2
Uit de voorziening voor toekomstige kosten kunnen de uitvoeringskosten van minder dan 10 jaar worden voldaan
1 T2-fondsen zijn pensioenfondsen met een belegd vermogen van minder dan € 1 miljard.
2 Kostenvoorziening is geen zelfstandig criterium. Het komt alleen in beeld als een van de andere vier criteria aan de orde is.
21/80
Consolidatie, samen aan de slag
tot verzekering bij een pensioenverzekeraar,
overdracht van de verplichtingen aan een pensioen­
verzekeraar of onderbrenging bij een ander
pensioenfonds. DNB kan dit noodzakelijk achten in
verband met:
a.de actuariële en bedrijfstechnische opzet van
het pensioenfonds; of
b.de deskundigheid en betrouwbaarheid van het
bestuur.
Bij het eerste criterium gaat het om een zodanig
slechte financiële positie dat de belangen van de
deelnemers niet langer gewaarborgd zijn.
22/80
3.4 Drie denkstappen in
consolidatie
In deze paragraaf lopen we een drietal denkstappen
door met betrekking tot de verschillende
consolidatie­mogelijkheden. Bij iedere volgende
stap neemt de mate van samenwerking geleidelijk
aan toe:
A.De eerste stap is het samenvoegen van twee of
meer pensioenfondsen tot één pensioenfonds,
met behoud van regelingspecifieke elementen
per sector, onderneming of beroepsgroep;
B.In de tweede stap laten we de regelingspecifieke
elementen vervallen; en
C.De derde stap is de uitwerking van één basispensioenregeling met mogelijk enkele variaties.
A.
Eerste denkstap in (realisatie van) consolidatie
Samengaan in één pensioenfonds, met behoud van regelingspecifieke elementen
Resultaat / Oplevering
(wat win je als pensioenfonds bij het opgaan in een groter geheel)
Samengaan met
andere fondsen
?
C
B
Behoud van
eigen fonds
A
?
4
3
2
1
Volledig zelfstandig:
eigen regeling, eigen risicodrager, eigen vermogen,
maximale zeggenschap, ...
Inspanning / Opoffering
(wat geef je als pensioenfonds op
bij het opgaan in een groter geheel)
23/80
Consolidatie, samen aan de slag
Het realiseren van een nieuw pensioenfonds gaat
in ieder geval gepaard met:
• Eén bestuur;
• Eén vermogen/beleggingsbeleid;
• Eén verslaglegging;
•Uniform indexatiebeleid (de verschillende
pensioenregelingen vormen financieel één
geheel);
• Uniform premiebeleid;
• Uniform beleggingsbeleid.
Regelingspecifieke elementen die behouden blijven:
•Eigen pensioenregeling, behalve het indexatiebeleid;
•Premiebeleid met uniforme premie per eenheid
pensioen, aangevuld met regelingspecifieke
elementen op basis van overlevingskansen per
pensioenregeling;
• Eigen communicatiebeleid;
•Medezeggenschap over uitvoering eigen
pensioen­regeling via medezeggenschapsorgaan
per sector, onderneming of beroepsgroep
(belanghebbendenorgaan als bedoeld in
paragraaf 6.3.3).
24/80
Vragen:
1.Zijn de sociale partners, de werkgever, dan wel
de beroepspensioenvereniging bereid de
besturing / zeggenschap over te dragen aan één
(centraal) bestuur?
2.Wat is de impact van een uniform indexatie­
beleid ten opzichte van de huidige situatie?
3.Wat is de impact van een uniform premiebeleid
ten opzichte van de huidige situatie? Is die
impact voor u en voor de belanghebbenden bij
uw pensioenregeling aanvaardbaar?
4.Wegen de kostenvoordelen op tegen het opgeven
van eigen bestuur en een eigen beleggings­
beleid?
Eén pensioenfonds
leidt tot:
Levert besparingen op ten
aanzien van:
• Eén bestuur
•
•
•
•
•
•
• Eén vermogen
• Vermogensbeheerkosten
• Adviseurskosten vermogensbeheer
• Kosten fiduciair management
•…
• Eén verslaglegging
• Administratiekosten voor wat betreft
verslaglegging
(jaarwerk en maand- en kwartaal­rapportages)
• Certificeringskosten
•…
Kosten bestuursleden
Adviseurskosten
Toezichtkosten
Kosten bestuursondersteuning
Overige bestuurskosten
…
De kosten voor administratie (behalve voor
verslaglegging) en communicatie zullen gelijk
blijven. Wel kan sprake zijn van extra uitvoeringskosten in verband met de regelingspecifieke
elementen:
•Verslaglegging: kosten voor adviseurs, verslaglegging en certificering;
•Medezeggenschap: kosten voor bestuursleden,
medezeggenschapsorgaan en voor ondersteuning.
25/80
Consolidatie, samen aan de slag
B.
Tweede denkstap in (realisatie van) consolidatie
Samengaan in één pensioenfonds, zonder sectorspecifieke elementen
Resultaat / Oplevering
(wat win je als pensioenfonds bij
het opgaan in een groter geheel)
• Kostenvoordelen
• Hoger pensioen
• Risicobeheersing
Opgaan in groot fonds:
Samengaan met
andere fondsen
Geen eigen regeling,
Gezamenlijke risicodrager,
Gezamenlijk vermogen,
Geen zeggenschap
B
Mogelijke
1e denkstap:
A
samengaan in
1 fonds
4
3
2
Mogelijke 2e denkstap:
achterwege laten sectorspecifieke
elementen binnen governance en solidariteit
Wat zijn voor u de onderscheidende
elementen die u wilt behouden:
✓ Pensioenregeling
✓ Uitvoering administratie
✓ Communicatie
- Risico’s / Solidariteit
- Vermogen / Beleggingen
- Besturing / Zeggenschap
1
Volledig zelfstandig:
eigen regeling, eigen risicodrager,
eigen vermogen, maximale zeggenschap, ...
26/80
Inspanning / Opoffering
(wat geef je als pensioenfonds op
bij het opgaan in een groter geheel)
• Eigenheid pensioenregeling
• Eigenheid identiteit
• Zeggenschap CAO-partijen
Een verdergaande stap is het samengaan in één
nieuw pensioenfonds, zonder regelingspecifieke
elementen binnen governance en solidariteit.
Binnen de governancestructuur van het fonds
wordt de mogelijkheid tot inspraak op regeling­
niveau achterwege gelaten. De besturing van het
fonds komt volledig in handen van één (centraal)
bestuur, met een medezeggenschapsorgaan voor
alle sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen
(het verantwoordingsorgaan als bedoeld in
paragraaf 6.3.1 en 6.3.2).
Er is nu sprake van één risicogeheel (solidariteit in
premiebeleid) waarin geen plaats is voor regelings­
pecifieke elementen. Partijen met een populatie
die relatief jong overlijdt, dragen premie af aan
partijen met een populatie die relatief oud wordt.
Vragen:
1.Zijn de sociale partners, de werkgever, dan wel
de beroepspensioenvereniging betrokken bij uw
pensioenregeling bereid de (mede)zeggenschap
over de uitvoering van de eigen pensioenregeling
volledig op te geven?
2.Wat is de impact van volledige solidariteit op
het premieniveau van uw pensioenregeling? Is
die impact voor u en voor de belanghebbenden
bij uw pensioenregeling aanvaardbaar?
3.Wegen de kostenvoordelen op tegen het op­geven van de regelingspecifieke elementen?
Achterwege laten van
regelingspecifieke
elementen betekent:
Levert extra besparingen op
ten aanzien van:
• Geen inspraak meer over
de uitvoering van de
eigen pensioenregeling
• Kosten bestuursleden
• Kosten leden medezeggenschapsorganen
• Kosten ondersteuning bestuur
en adviesraad en/of belanghebbendenorgaan
•G
een regeling­specifieke
elementen binnen
solidariteit
• Adviseurskosten
• Geen regelingspecifieke
elementen binnen
verslaglegging
• Administratiekosten voor wat
betreft verslaglegging inzake
jaarwerk en maand- en kwartaalrapportages
Kosten voor administratie (behalve voor verslaglegging) en communicatie blijven ook nu gelijk.
De uitvoeringskosten zullen lager uitvallen dan bij
de eerste stap, vanwege de afwezigheid van
regelingspecifieke elementen.
27/80
Consolidatie, samen aan de slag
C.
Derde denkstap in (realisatie van) consolidatie
Basispensioenregeling met variaties
Resultaat / Oplevering
(wat win je als pensioenfonds bij
het opgaan in een groter geheel)
• Kostenvoordelen
• Hoger pensioen
• Risicobeheersing
Opgaan in groot fonds:
Samengaan met
andere fondsen
Geen eigen regeling,
Gezamenlijke risicodrager,
Gezamenlijk vermogen,
Geen zeggenschap
C
B
Mogelijke
1e denkstap:
A
samengaan in
1 fonds
4
3
2
Mogelijke 3e denkstap:
basisregeling met variaties
Mogelijke 2e denkstap:
achterwege laten sectorspecifieke
elementen binnen governance en solidariteit
Wat zijn voor u de onderscheidende
elementen die u wilt behouden:
o
o
-
Pensioenregeling
Uitvoering administratie
Communicatie
Risico’s / Solidariteit
Vermogen / Beleggingen
Besturing / Zeggenschap
1
Volledig zelfstandig:
eigen regeling, eigen risicodrager,
eigen vermogen, maximale zeggenschap, ...
28/80
Inspanning / Opoffering
(wat geef je als pensioenfonds op
bij het opgaan in een groter geheel)
• Eigenheid pensioenregeling
• Eigenheid identiteit
• Zeggenschap CAO-partijen
Een nog verdergaande stap is het samengaan in
één nieuw pensioenfonds, waarbij sprake is van
een basispensioenregeling, met mogelijkheid tot
variaties per sector, onderneming of beroepsgroep
op de volgende parameters:
• Pensioengevend loon;
•Maximering pensioengevend loon (lager dan
€ 100.000);
•Franchise;
•Opbouwpercentage;
In dit geval zal het pensioenfonds een uniform
premiebeleid voeren, waarbij een uniforme premie
per eenheid pensioen wordt vastgesteld. Genoemde variaties in de regeling maken daarom kostentechnisch geen verschil. Iedere variatie leidt immers
alleen maar tot een aantal eenheden pen­sioen
waarvoor een uniforme premie berekend wordt.
Vragen:
1.Zijn de sociale partners, de werkgever, dan wel
de beroepspensioenvereniging bereid om
pensioen af te spreken in de vorm van een
basispensioenregeling met variatiemogelijkheid
op een beperkt aantal variabelen?
2.Stellen de relatief beperkte variatiemogelijkheden de sociale partners, de werkgever, dan wel
de beroepspensioenvereniging voldoende in
staat om voor uw belanghebbenden een passende pensioenregeling vorm te geven?
3.Wegen de kostenvoordelen op tegen het opgeven van de eigen pensioenregeling?
Basispensioenregeling met
variatiemogelijk-heid op
beperkt aantal variabelen
zorgt voor:
Levert extra besparingen op
ten aanzien van:
• Vereenvoudiging bestuur
• Kosten bestuursleden
• Adviseurskosten
• Kosten bestuurs­
ondersteuning
• Vereenvoudiging
verslaglegging
• Administratiekosten voor
wat betreft verslaglegging
inzake jaarwerk en maanden kwartaalrapportages
• Uniformering en
vereenvoudiging van
administratie
• Administratiekosten
(anders dan verslaglegging
en communicatie)
• ‘Eenmalige omstelkosten’
bij toekomstige wijzigingen
• Uniformering en
vereenvoudiging van
communicatie
• Administratiekosten voor
wat betreft communicatie
• ‘Eenmalige omstelkosten’
bij toekomstige wijzigingen
29/80
Consolidatie, samen aan de slag
3.5 Positionering
Zodra de gewenste mate van consolidatie is
bepaald, is het de vraag hoe het pensioenfonds
zich wil positioneren.
Het pensioenfonds met groeiambities gaat acquisitie bedrijven. Heel concreet wordt een acquisitieplan opgesteld, een marktscan gemaakt met
potentiële prospects en een heldere omschrijving
van waar het fonds voor staat, wat de ambities zijn
en welke flexibiliteiten en borging van de belangen
het fonds kan bieden aan over te nemen fondsen.
Datzelfde geldt grotendeels voor de pensioenfondsen die zich ten doel stellen samen te werken,
of samen te gaan met andere pensioenfondsen op
basis van gelijkheid / gelijkgestemdheid. Vanwege
die gelijkheid zal dit proces in samenspraak tussen
de samenwerkende pensioenfondsen en hun
sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen moeten gebeuren.
30/80
Voor de pensioenfondsen die aansluiting zoeken
bij een groter pensioenfonds, of een ander vehikel
met schaalgrootte, zal hetgeen ‘overnamekandidaten’ te bieden hebben mede bepalen wat de beste
keuze is vanuit het belang van de deelnemers,
pensioengerechtigden en werkgever(s).
31/80
4.Handvat 1:
Pensioenregeling
Met het oog op een mogelijke consolidatie is het
de vraag met welke pensioenregelingen een
pensioenfonds met groeiambities dan wel een
samenwerkingsverband van pensioenfondsen het
meest aantrekkelijk is voor pensioenfondsen,
sectoren of ondernemingen die geïnteresseerd zijn
in eventuele aansluiting. Welke mate van eigen
invulling is benodigd om geïnteresseerde partijen
aan zich te binden?
Een toename van het aantal keuzemogelijkheden
gaat logischerwijs ten koste van de eenvoud van
de pensioenregelingen, en daarmee van de administratievoering en de communicatie richting
deelnemers en werkgevers. Dit brengt ook hogere
kosten met zich mee. Daar staat tegenover dat
mogelijk meer partijen geïnteresseerd zijn om aan
te sluiten. De daaruit voortvloeiende schaalvergroting heeft weer een kostenverlagend effect.
Voor pensioenfondsen die zich willen profileren
middels hun pensioenregeling(en), zijn verschillende basisvarianten denkbaar. Deze verschillen van
elkaar door het aantal keuzemogelijkheden dat ze
bieden.
Uiteraard is binnen de vier basisvarianten ruimte
voor eigen invulling door het pensioenfonds­
bestuur.
1.Lean & Mean: Standaard pensioenregeling
zonder keuzemogelijkheden.
2.Basis Plus: Onderbouw- en bovenbouwregelingen.
3.Standaard Maatwerk: Eén basispensioenregeling
met één basispremie en een keuzemogelijkheid op
regelingniveau. Eventueel aanvullende modules.
4.Beperkt assortiment: Een beperkt aantal
standaard­pensioenregelingen met bijbehorende
basispremie en keuzemogelijkheid op regeling­
niveau voor één van de standaardpensioen­
regelingen. Eventueel aanvullende modules.
32/80
4.1 Basisvariant ‘Lean & Mean’
Opzet van de pensioenregeling
Standaard pensioenregeling: geen keuzemogelijkheden
• Eén pensioenregeling
- Uniforme franchise
- Uniform maximum pensioengevend loon
- Uniform opbouwpercentage
-Hoogte franchise, maximum pensioengevend
loon, opbouwpercentage als onderdelen van
uw aanbod om sectoren of ondernemingen
te interesseren
- Uniform premiebeleid
•Geen aanvullende modules / keuzemogelijkheden
Denklijn bij deze opzet van de pensioenregeling
Dit is de meest eenvoudige basisvariant, waarbij
voor alle deelnemers een recht-toe-recht-aan
pensioenregeling geldt en geïnteresseerde sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen geen
keuzemogelijkheid wordt geboden; ook niet uit
aanvullende modules.
De voordelen zitten in een relatief eenvoudige
administratievoering en communicatie. Overgangsregelingen en/of uitzonderingen liggen bij deze
variant niet voor de hand.
4.2 Basisvariant ‘Basis Plus’
Opzet van de pensioenregeling
Onderbouw- en bovenbouwregelingen:
•Onderbouwregelingen (basis voor alle aangesloten sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen):
basispensioenregeling tot maximum pensioengevend loon op basis van opbouw van ouderdoms-, partner- en wezenpensioen
- Uniforme franchise
-Uniform maximum pensioengevend loon
(lager dan fiscaal maximum van € 100.000)
- Uniform opbouwpercentage
-Hoogte franchise, maximum pensioengevend
loon, opbouwpercentage als onderdelen van
uw aanbod om sectoren of ondernemingen
te interesseren
- Uniform premiebeleid
• Bovenbouwregelingen: uitbreiding met keuzemogelijkheden uit gestandaardiseerde aanvullende
modules:
-Excedentpensioenregeling boven maximum
pensioengevend loon uit basispensioenregeling tot fiscaal maximum van € 100.000 op
basis van ouderdoms-, partner- en wezen­
pensioen overeenkomstig de basispensioen­
regeling (keuze alleen op werkgeversniveau)
-Alternatief: Excedentregeling op basis van
DC (keuze alleen op werkgeversniveau)
-WIA-excedentregeling (keuze alleen op
werkgeversniveau)
-ANW-hiaatregeling (keuze alleen op deel­
nemersniveau)
Denklijn bij opzet van de pensioenregeling
De grondgedachte is wederom om een eenvoudige
basisregeling voor alle deelnemers te realiseren,
maar nu met een beperkte keuzemogelijkheid
voor geïnteresseerde werkgevers (excedentpen­
sioenregeling en WIA-excedentregeling) en/of
33/80
Consolidatie, samen aan de slag
deelnemers (ANW-hiaatregeling). Deze aanvullende voorzieningen gaan uiteraard gepaard met
meerkosten.
alleen de keuze hebben tussen wel of niet deel­
nemen. Zo staat bijvoorbeeld de hoogte van de
dekking voor iedereen vast.
Met deze opzet wordt voor alle deelnemers
eenzelfde basispensioenvoorziening gerealiseerd
tot een te kiezen niveau van maximum pensioengevend loon. De werkgever heeft daarbij de keuze
om zijn deelnemers een aanvullend pensioen te
laten opbouwen boven dat maximum pensioen­
gevend loon.
Uitvoering van aanvullende modules brengt
logischerwijs aanvullende kosten met zich.
Het meest eenvoudig is het om de excedent­
pensioen­regeling gelijk te houden aan de
basispensioenregeling. Indien gewenst is de
excedentpensioenregeling echter ook op basis
van beschikbare premie (DC) vorm te geven.
Deze DC-variant is administratief uitvoerbaar in
combinatie met een basispensioenregeling op
basis van salaris-diensttijd (DB). Ten opzichte van
de DB-variant is deze constructie wel complexer
(en dus duurder).
Het aanbod is desgewenst uit te breiden met
aanvullende modules voor WIA-excedentregeling
en ANW-hiaatregeling. Omwille van administratieve
eenvoud zijn de aanvullende modules te standaardiseren, waarbij de werkgever c.q. de deelnemer
34/80
4.3 Basisvariant ‘Standaard
Maatwerk’
Opzet van de pensioenregeling
Eén basispensioenregeling met één basispremie,
maar een keuzemogelijkheid op regelingniveau om
te variëren met verschillende parameters binnen
die basisregeling, eventueel met aanvullende
modules:
•Eén basispensioenregeling op basis van opbouw
van ouderdoms-, partner- en wezenpensioen;
•Keuzemogelijkheid met betrekking tot de
volgende variabelen (keuze in principe alleen op
sectorniveau en eventueel op werkgeversniveau
bij voldoende omvang, uitgedrukt in premie­
volume en aantal deelnemers)
-Franchise;
- Pensioengevend loon;
- Maximum pensioengevend loon;
-Opbouwpercentage.
Het pensioenfonds voert één premiebeleid, op
basis waarvan een prijs per eenheid pensioen
wordt vastgesteld. Bovengenoemde variaties in de
pensioenregeling maken daarom kostentechnisch
geen verschil. Iedere variatie leidt immers tot een
aantal eenheden pensioen waarvoor een vaste prijs
geldt.
• Aanvullende modules:
•WIA-excedentregeling (keuze alleen op werk­
geversniveau);
•ANW-hiaatregeling (keuze alleen op deelnemers­
niveau).
aan de basisregeling en daarmee invloed uitoefenen
op de hoogte van de premie.
Omdat de variabelen relatief eenvoudig zijn in te
richten (zie ook hoofdstuk 7 ‘Administratie’), zijn
de meerkosten van deze variant beperkt.
Net als bij de vorige basisvariant is het aanbod
eventueel uit te breiden met gestandaardiseerde
aanvullende modules voor WIA-excedentregeling
en ANW-hiaatregeling. Zoals gezegd gaat dit wel
gepaard met aanvullende kosten.
Denklijn bij opzet van de pensioenregeling
In deze basisvariant worden geïnteresseerde
sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen niet
alleen in de aanvullende modules, maar ook in de
basisregeling beperkte keuzenmogelijkheden
geboden.
Uit kostenoogpunt is het aantal keuzemogelijk­
heden beperkt tot vier basale variabelen uit de
pensioenregeling: de franchise, het pensioengevend loon (inclusief een eventueel maximum
pensioengevend loon lager dan € 100.000) en
het opbouwpercentage. Geïnteresseerde partijen
kunnen zodoende toch een eigen invulling geven
35/80
Consolidatie, samen aan de slag
4.4 Basisvariant ‘Beperkt
Assortiment’
Opzet van de pensioenregeling
Een beperkt aantal standaardpensioenregelingen
met ieder een eigen basispremie. Voor één van de
basisregelingen bestaat een keuzemogelijkheid op
regelingniveau en eventueel aanvullende modules.
•Eén / twee standaardpensioenregeling(en) op
basis van opbouw van ouderdoms-, partner- en
wezenpensioen;
-Variaties onderscheiden op basis van de
variabelen franchise, pensioengevend loon,
maximum pensioengevend loon, opbouw­
percentage en/of verhouding ouderdoms-,
partner- en wezenpensioen.
•Eén / twee standaard pensioenregeling(en) op
basis van opbouw van ouderdomspensioen en
partner- en wezenpensioen op risicobasis;
-Variaties onderscheiden op basis van de
variabelen franchise, pensioengevend loon,
maximum pensioengevend loon, opbouw­
percentage en/of verhouding ouderdoms-,
partner- en wezenpensioen.
Van keuzevariabelen is in principe alleen sprake op
sectorniveau en eventueel (bij voldoende omvang)
op werkgeversniveau.
36/80
•Optioneel: eigen ‘standaard’ pensioenregeling
per sector, onderneming of beroepsgroep bij
voldoende omvang op basis van premievolume
en aantal deelnemers.
Het pensioenfonds voert één premiebeleid en op
basis daarvan wordt een prijs per eenheid pensioen
vastgesteld.
• Aanvullende modules:
•WIA-excedentregeling (keuze alleen op werk­
geversniveau);
•ANW-hiaatregeling (keuze alleen op deelnemers­
niveau).
Denklijn bij opzet van de pensioenregeling
In deze variant worden sectoren, ondernemingen
of beroepsgroepen de meest uitgebreide mogelijkheden geboden om hun basispensioenregeling (en
premieniveau) ten dele zelf te bepalen. Naast een
keuze met betrekking tot de eerder genoemde
variabelen kan een keuze gemaakt worden uit een
gestandaardiseerde pensioenregeling met een
partner- en wezenpensioen op opbouwbasis dan
wel risicobasis. Desgewenst kan ook een afwijkende
verhouding van het partner- en wezenpensioen ten
opzichte van het ouderdomspensioen worden
aangeboden.
Met deze extra vrijheidsgraden zijn geïnteresseerde
partijen maximaal in staat om binnen gestelde
grenzen hun ‘eigen’ pensioenregeling te beïnvloeden
en daarmee het premieniveau.
Indien een omvangrijke partij zich wenst aan te
sluiten, valt te overwegen om het aanbod te
verruimen. Dit kan bijvoorbeeld door de mogelijkheid te bieden om met betrekking tot genoemde
variabelen een eigen standaardregeling samen te
stellen. Deze optie kan vervolgens ook (standaard)
aangeboden worden aan andere geïnteresseerden.
Ook voor deze basisvariant geldt dat de variabelen
relatief eenvoudig zijn in te richten, al zullen de
meerkosten iets hoger liggen dan in de vorige
basisvariant.
Net als bij de vorige twee basisvarianten is het
aanbod eventueel (tegen aanvullende kosten) uit
te breiden met gestandaardiseerde aanvullende
modules voor WIA-excedentregeling en ANW-­
hiaatregeling.
37/80
5.Handvat 2:
Risico en solidariteit
5.1 Eén financieel geheel
Solidariteit is nu georganiseerd per pensioenfonds.
Indien een pensioenfonds verschillende pensioenregelingen uitvoert, vormen deze pensioenregelingen
financieel één geheel: er is één belegd vermogen
voor het gehele pensioenfonds. Er worden dus
geen gescheiden vermogens aangehouden,
behalve bij het multi-OPF en het Algemeen
pensioenfonds (APF).
Tot waar reikt de solidariteit?
Indien pensioenfondsen samengaan, is het de vraag
in hoeverre solidariteit tussen de verschillende
sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen voor
wat betreft de actuariële risico’s wenselijk en
aanvaardbaar is. De toekomstbestendigheid van
partijen verschilt immers en het samengaan met
anderen heeft invloed op het eigen risicoprofiel en
daarmee op de actuariële lasten. Hierbij gaat het
om het verschil in de overlevingskansen tussen
sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen.
Afhankelijk van de verschillen in risicoprofiel van
de betrokken sectoren, ondernemingen of
beroepsgroepen kan samengaan met een andere
sector, onderneming of beroepsgroep resulteren in
een substantiële / significante wijziging van het
risicoprofiel en dus van de actuariële lasten.
38/80
•Als een pensioenfonds waarvan de deelnemers
gemiddeld relatief oud worden, samengaat met
een pensioenfonds waarvan de deelnemers
gemiddeld relatief jong overlijden, dan gaat,
wanneer één set van actuariële grondslagen
gebruikt wordt, de eerste partij minder betalen
en de tweede partij meer. Zo ontstaat er additionele solidariteit over de verschillende sectoren of
ondernemingen heen.
•Wanneer deze additionele solidariteit ongewenst
is, kan voor iedere sector, onderneming of
beroepsgroep (of groepen die vanuit actuarieel
oogpunt vergelijkbaar zijn) een eigen set van
actuariële grondslagen gebruikt worden, of van
de volgende drie sets:
-voor de sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen waarvan de deelnemers gemiddeld
relatief oud worden;
-voor de ‘normale’ sectoren, ondernemingen of
beroepsgroepen;
-voor de sectoren, ondernemingen of beroepsgroepen waarvan de deelnemers gemiddeld
relatief jong overlijden.
Een vergelijkbare benadering is mogelijk met
betrekking tot de nabestaandendekking: volledig
op opbouwbasis, volledig op risicobasis, of een
combinatie van beide systemen. Ook dit kan
resulteren in een significante wijziging van het
risicoprofiel en dus van de actuariële lasten.
Verschil in financiële posities
Indien pensioenfondsen samengaan, resulteert dit
in één financieel geheel. Daarvoor moeten wel
eventuele financiële verschillen worden overbrugd.
Mogelijke oplossingen zijn:
•Verzekeren van opgebouwde aanspraken door
overdragende pensioenfondsen;
•Verzekeren van opgebouwde aanspraken door
ontvangende pensioenfonds;
•Verhogen of verlagen van aanspraken, zodat
financiële posities gelijk worden;
•Middels een egalisatiereserve.
5.2 Risico en solidariteit
Indien de pensioenregeling bestaat uit een uit­
keringsovereenkomst, dan staat de pensioenuitkering in beginsel vast. De hoogte van deze uitkering
is niet afhankelijk van de leeftijd of het geslacht
van de deelnemer in de pensioenregeling. Ook
wordt voor en door de deelnemers dezelfde
premie betaald (doorsneepremie). Op deze manier
is solidariteit ingebed in de pensioenregeling.
We kunnen verschillende vormen van solidariteit
onderscheiden, waaronder:
•Ontkoppeling van premie en gedekte risico’s
(doorsneepremie);
•Risico-acceptatie zonder medische keuring;
•Premievrije voortzetting van de pensioenopbouw
bij arbeidsongeschiktheid;
•Overname van de achterstallige premies bij
faillissement van de werkgever;
•Indexatie van de pensioenen voor koopkracht­
behoud.
Beleggingsrisico’s en langlevenrisico’s worden
collectief gedeeld. Omdat lager opgeleiden een
lagere levensverwachting hebben dan hoger
opgeleiden, zijn lager opgeleiden actuarieel bezien
‘solidair’ met hoger opgeleiden. De mate en de
reikwijdte van solidariteit is de laatste jaren echter
wel ter discussie komen te staan.
Maar ook economische aspecten spelen een rol bij
het solidariteitsvraagstuk.
•Hoe gezond is een sector of onderneming?
•Wat is de verhouding tussen actieven en niet-actieven?
39/80
Consolidatie, samen aan de slag
Keuzes die in dit verband kunnen worden gemaakt:
•Eén sterftetafel aanhouden (dat geeft veel
solidariteit);
•Een eigen set actuariële grondslagen ontwikkelen voor iedere sector, onderneming of beroepsgroep;
•(Drie) sets actuariële grondslagen gebruiken,
gebaseerd op de levensverwachting van de
deelnemers (zie ook paragraaf 5.1);
•Voor elk risico een analoge aanpak.
40/80
41/80
6.Handvat 3:
Besturing en governance
In dit hoofdstuk belichten we de juridische aspecten
van het consolidatievraagstuk. We staan stil bij de
mogelijke vormen van consolidatie, de (on)
mogelijkheden van verschillende juridische entiteiten en de mogelijke besturingsmodellen.
Voor pensioenfondsen die overwegen om zich bij
een groter pensioenfonds (of ander vehikel) aan te
sluiten, is het van belang om alle opties goed op
het netvlies te hebben. Voor pensioenfondsen met
groeiambitie en voor degenen die de samenwerking zoeken is het goed om te weten wie hun
concurrenten zijn. Bovendien speelt voor deze
pensioenfondsen (bij de inrichting van hun
bestuursmodel) de vraag in hoeverre inspraak van
andere partijen gewenst is.
6.1 Vormen van consolidatie
Consolidatie kent verschillende vormen:
a.Liquidatie
Een pensioenfonds heft zich op door middel van
liquidatie en de toekomstige pensioenopbouw
wordt ondergebracht bij een andere pensioen­
uitvoerder. Dit kan zijn een:
•Pensioenverzekeraar;
•Premie-pensioeninstelling (PPI), mits er geen
42/80
verzekeringstechnische risico’s ontstaan; of
•BPF, indien de aansluiting past binnen de
verplichtstelling van het verplichtgestelde BPF
of binnen de doelgroep van het vrijwillig BPF.
Afhankelijk van die andere pensioenuitvoerder is er
zeggenschap over (een deel van) de inhoud van de
pensioenregeling. Voorafgaand aan de liquidatie
van het pensioenfonds vindt collectieve waarde­
overdracht van de opgebouwde aanspraken plaats
(zonder bezwaarmogelijkheid van de individuele
belanghebbenden) naar een andere pensioen­
uitvoerder. Die andere pensioenuitvoerder kan
dezelfde zijn als de pensioenuitvoerder waar de
toekomstige pensioenopbouw gaat plaatsvinden,
maar dat hoeft niet. Vanwege de afwikkeling kan
liquidatie lang duren: pas na vereffening houdt het
pensioenfonds op te bestaan.
b.Fusie
De betrokken pensioenfondsen fuseren en richten
een nieuw pensioenfonds op waarin de betrokken
partijen hun verplichtingen en vermogens inbrengen,
onder gelijktijdige opheffing van de afzonderlijke
pensioenfondsen.
Een tweede mogelijkheid is dat één van de betrokken
partijen optreedt als ‘verkrijgend pensioenfonds’
door de verplichtingen en het vermogen van het
andere pensioenfonds over te nemen onder
gelijktijdige opheffing van dat andere fonds.
voor de belanghebbenden van het opgeheven
fonds gaan via vertegenwoordiging in organen
van het verkrijgende fonds.
Een bedrijfsfusie is een theoretische optie (pensioen­
fonds A koopt pensioenfonds B), maar wordt
zelden of nooit gebruikt. Om die reden laten we
die optie hier verder buiten beschouwing.
In de praktijk zijn het vooral BPF-en die samengaan, omdat zij voor meer bedrijfstakken actief
mogen zijn. OPF-en moeten aan een onderneming
of groep verbonden zijn, waardoor zij in beginsel
niet samen kunnen gaan, tenzij de ondernemingen
of groepen samengaan. OPF-en kunnen wel
worden samengevoegd in een multi-OPF.
Dit vehikel kan verbonden zijn aan meerdere
ondernemingen of groepen. Daarvoor gelden wel
strikte voorwaarden:
•De afzonderlijke OPF-en bestaan tenminste vijf
jaar;
•De vermogens voor de verschillende onder­
nemingen of groepen blijven gescheiden
(ringfencing).
Samengaan door fusie kan alleen tussen rechts­
personen met een zelfde rechtsvorm. En fusie kan
relatief snel tot stand komen; er is geen sprake van
een ‘afwikkeling’.
c.Specifiek wettelijk vehikel
Pensioenfondsen gaan samen verder in een
specifiek wettelijk vehikel, zoals het multi-OPF of
het APF. Toetreding tot een multi-OPF staat alleen
open voor OPF-en; toetreding tot een APF voor
alle pensioenfondsen, met uitzondering van
verplichtgestelde BPF-en.
In termen van zelfstandigheid en zeggenschap is
het resultaat van de verschillende consolidatievormen hetzelfde: als zodanig bestaat het pensioenfonds dat opgaat in een andere partij niet meer.
Na het opgaan in het grotere geheel van een
andere pensioenuitvoerder moet zeggenschap
Samenvoeging wordt ook mogelijk voor OPF-en,
niet-verplichtgestelde BPF en BerPF-en in een
APF. Het multi-OPF als vehikel verdwijnt dan.
Bijzonderheden hierover worden in het najaar van
2014 bekend als het wetsvoorstel inzake het APF
naar de Tweede Kamer wordt gestuurd.
43/80
Consolidatie, samen aan de slag
6.2 Juridische entiteiten
In deze paragraaf belichten we de verschillende
soorten pensioenuitvoerders: bedrijfstakpensioenfonds (BPF), ondernemingspensioenfonds (OPF of
multi-OPF), beroepspensioenfonds (BerPF),
pensioenverzekeraar, premiepensioeninstelling
(PPI) en Algemeen pensioenfonds (APF). Het APF
is naar verwachting vanaf 1 juli 2015 inzetbaar.
Wij beperken ons tot de in Nederland beschikbare
vehikels. Hierbij onderkennen we tevens de trend
dat enkel multinationals nadrukkelijk ook de
buitenlandse vehikels (zoals bijvoorbeeld de OFP)
benutten als consolidatie-entiteit.
6.2.1 Bedrijfstakpensioenfonds (BPF)
•Een BPF mag alle pensioensoorten en alle
soorten (karakters) pensioenregelingen uitvoeren;
•Een BPF bedient een of meer bedrijfstakken of
delen van een bedrijfstak. Uitbreiding van de
werkingssfeer met een bedrijfstak of delen van
een bedrijfstak kan binnen de bedrijfskolom
(verticaal) of naar een andere bedrijfskolom
(horizontaal);
•Verplichtgesteld BPF: binding van werkgevers en
werknemers aan pensioenfonds door verplichtstelling (besluit minister SZW). Verplichtingen
44/80
werkgevers liggen vast in uitvoeringsreglement;
•Vrijwillig BPF: binding aan pensioenfonds door
overeenkomst, vaak een cao (collectief), maar
ook binding middels vrijwillige aansluiting
(aansluiting individuele werkgever) komt voor.
Verplichtingen werkgevers liggen vast in een
uitvoeringsreglement, respectievelijk een
uitvoeringsovereenkomst.
•Verplichtstelling: bij uitbreiding van de werkingssfeer is wijziging van de verplichtstelling nodig.
Dit duurt een half jaar tot een jaar. De betrokken
sociale partners moeten representativiteit
aantonen;
•Verplichtstelling: doorsneepremie is verplicht,
behalve bij verschillende pensioensoorten,
verschillende pensioenregelingen, aanvullende
en vrijwillige pensioenregelingen.
•Verplichtstelling: extra voorschriften gegevensverstrekking;
•Alle pensioenregelingen vormen financieel een
geheel. Ringfencing is niet mogelijk. Harmoniseren en uniformeren van regelingen is wenselijk;
•Vrijwillige aansluiting van een werkgever die niet
onder de werkingssfeer valt is onder voorwaarden
mogelijk;
•Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit
uit de Pensioenwet zijn van toepassing;
•De onderneming behoeft de instemming van de
ondernemingsraad voor een voorgenomen
besluit tot vaststelling of intrekking van een
pensioenovereenkomst die wordt ondergebracht
bij een niet verplicht BPF, dan wel bij een
verplicht BPF voor een aanvullende pensioenregeling. (Klijnsma komt met een wetsvoorstel om
het instemmingsrecht bij voorgenomen besluiten
over een pensioenregeling te vereenvoudigen en
te verduidelijken).
Consolidatie: aandachtspunten BPF’n
Samengaan van BPF-en betekent een uitbreiding van de werkingssfeer van het verkrijgende
fonds voor de sector(en) van het verdwijnende
BPF. Voor verplichtgestelde BPF-en is hiervoor
een wijziging van de verplichtstelling van het
verkrijgende BPF nodig. Het verdwijnende BPF
wordt geliquideerd. Een doorsneepremie is
verplicht. Bij uitvoering van de verschillende
pensioenregelingen vormen deze financieel één
geheel.
6.2.2 Ondernemingspensioenfonds
(OPF, multi-OPF)
OPF
•Een OPF mag alle pensioensoorten en alle
soorten (karakters) pensioenregelingen uitvoeren;
•Een OPF is verbonden aan een onderneming of
een groep (economische eenheid waarin rechtspersonen en vennootschappen organisatorisch
zijn verbonden);
•Binding van werkgever en werknemers aan
pensioenfonds door uitvoeringsovereenkomst;
•Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Pensioenwet zijn van toepassing.
Multi-OPF
•Een multi-OPF is verbonden aan meerdere
ondernemingen of groepen door samenvoeging
van de aan de ondernemingen of groepen
verbonden OPF-en. Voor de vorming van een
multi-OPF gelden strikte eisen, die worden
versoepeld in het kader van het APF;
•Per onderneming of groep wordt verplicht bij de
uitvoering van de verschillende pensioenregelingen gescheiden vermogens aangehouden
(ringfencing);
•Binding van werkgever en werknemers aan
pensioenfonds door uitvoeringsovereenkomst;
45/80
Consolidatie, samen aan de slag
•Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Pensioenwet zijn van toepassing.
Medezeggenschap
De onderneming behoeft de instemming van de
ondernemingsraad voor een voorgenomen besluit
tot vaststelling of intrekking van een pensioenovereenkomst die wordt ondergebracht bij een OPF of
een multi-OPF. (Klijnsma komt met een wetsvoorstel om het instemmingsrecht bij voorgenomen
besluiten over een pensioenregeling te vereenvoudigen en te verduidelijken).
Consolidatie: aandachtspunten OPF’n
Werkgevers die de uitvoering van hun pensioenregeling bij een OPF hebben ondergebracht,
hebben nu weinig mogelijkheden als het OPF
niet zelfstandig verder wil (of kan) en zij toch
zeggenschap willen houden over de uitvoering
van de pensioenregeling. De wetgever heeft
daarvoor het multi-OPF bedoeld, maar door de
strikte eisen kunnen veel OPF-en hier geen
gebruik van maken. Binnenkort biedt het APF
meer mogelijkheden. Bij beide vehikels blijven
de vermogens van de verschillende pensioenregelingen gescheiden (ringfencing).
Als behoud van zeggenschap minder of niet
belangrijk is voor de werkgever, dan staan de
mogelijkheden open om de pensioenregeling
onder te brengen bij een pensioenverzekeraar
of een premiepensioeninstelling (PPI). Het is
tevens een optie om vrijwillig aan te sluiten bij
een BPF.
46/80
6.2.3 Beroepspensioenfonds (BPF)
•Een BerPF mag alle pensioensoorten en alle
soorten (karakters) pensioenregelingen uitvoeren;
•Een BerPF bedient vooral zelfstandig werkende
beroepsgroepen;
•Verplichtgesteld BerPF: binding van beroepsgenoten aan pensioenfonds door verplichtstelling
(besluit minister SZW). Verplichtingen beroepsgenoten liggen vast in uitvoeringsovereenkomst;
•Verplichtstelling: bij uitbreiding van de werkingssfeer is wijziging van de verplichtstelling nodig.
Dit duurt een half jaar tot een jaar. De betrokken
beroepspensioenverenigingen moeten representativiteit aantonen;
•Verplichtstelling: extra voorschriften gegevensverstrekking;
•Alle pensioenregelingen vormen financieel een
geheel; ringfencing is niet mogelijk. Harmoniseren
en uniformeren van regelingen is wenselijk;
•Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Pensioenwet zijn van toepassing.
Consolidatie: aandachtspunten BerPF-en
Samengaan van BerPF-en betekent een
uitbreiding van de werkingssfeer van het
verkrijgende fonds voor de beroepsgroep van
het verdwijnende BPF. Voor verplichtgestelde
BerPF-en is hiervoor een wijziging van de
verplichtstelling van het verkrijgende BerPF
nodig. Het verdwijnende BerPF wordt geliquideerd. Bij uitvoering van de verschillende
pensioenregelingen vormen deze financieel
één geheel.
47/80
Consolidatie, samen aan de slag
6.2.4 Pensioenverzekeraar
•Een pensioenverzekeraar mag alle pensioen­
soorten en alle soorten (karakters) pensioen­
regelingen uitvoeren;
•Iedere werkgever mag zijn pensioenregeling
door een pensioenverzekeraar laten uitvoeren.
De werkgever staat op afstand bij de uitvoering.
Als de werkgever onder de werkingssfeer van
een verplichtgesteld BPF komt te vallen,
ontstaat dubbele verzekering; het BPF gaat
dan voor;
•De onderneming behoeft de instemming van de
ondernemingsraad voor een voorgenomen
besluit tot vaststelling, wijziging of intrekking
van een pensioenregeling die wordt onder­
gebracht bij een pensioenverzekeraar (Klijnsma
komt met een wetsvoorstel om het instemmingsrecht bij voorgenomen besluiten over een
pensioen­regeling te vereenvoudigen en te
verduidelijken);
•Installeren van een bestuur en een medezeggenschapsorgaan is niet aan de orde. Er is in
beperkte mate medezeggenschap voor een
vereniging van pensioengerechtigden die over
bepaalde besluiten van de werkgever in het
kader van de uitvoeringsovereenkomst met de
pensioenverzekeraar haar oordeel mag geven.
48/80
Ook heeft de ondernemingsraad een adviesrecht
en de werkgever een informatieplicht op grond
van de Code rechtstreeks verzekerde regelingen;
•Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit
uit de Wet op het financieel toezicht (Wft) zijn
van toepassing;
•Informatieverplichtingen en regels gedragstoezicht (voorlichting en advisering) uit de Pensioen­
wet gelden ook voor pensioenverzekeraars.
Conclusies
•Bij het onderbrengen van de pensioen­
regeling bij een pensioenverzekeraar heeft
de werkgever geen bestuursinvloed bij de
uitvoering van de pensioenregeling. Hij
heeft alleen zeggenschap op momenten
van onderbrenging en wijziging.
•Er is in beperkte mate medezeggenschap
voor een vereniging van pensioengerechtigden en de ondernemingsraad.
•Voor de financiële soliditeit en solvabiliteit
gelden de normen uit de Wft.
6.2.5 Premiepensioeninstelling (PPI)
•Een PPI mag alleen pensioenregelingen zonder
verzekeringstechnische risico’s uitvoeren; in de
praktijk zijn dit alleen zuivere beschikbare
premieregelingen. Eventuele verzekeringsrisico’s
in de pensioenregeling moeten bij een andere
pensioenuitvoerder worden ondergebracht;
•De ingelegde premies worden belegd tot de
pensioendatum;
•Het opgebouwde kapitaal wordt op de pensioendatum omgezet in een pensioenuitkering. Op dat
moment moet de uitvoering van de pensioen­
regeling zijn overgedragen aan een andere
uitvoerder;
•De onderneming behoeft de instemming van de
ondernemingsraad voor een voorgenomen
besluit tot vaststelling, wijziging of intrekking
van een pensioenregeling die wordt onder­
gebracht bij een PPI (Klijnsma komt met een
wetsvoorstel om het instemmingsrecht bij
voorgenomen besluiten over een pensioen­
regeling te vereenvoudigen en te verduidelijken);
•Installeren van een bestuur en een medezeggenschapsorgaan is niet aan de orde. Er is in
beperkte mate medezeggenschap voor een
vereniging van pensioengerechtigden die over
bepaalde besluiten van de werkgever in het
kader van de uitvoeringsovereenkomst met de
PPI haar oordeel mag geven. Ook heeft de
ondernemingsraad een adviesrecht en de
werkgever een informatieplicht op grond van de
Code rechtstreeks verzekerde regelingen;
•Normen inzake financiële soliditeit en solvabiliteit uit de Wft zijn van toepassing;
•Voor het bestuur geldt de Wft. Installeren van
een bestuur en een medezeggenschapsorgaan is
niet aan de orde. Er hoeft geen medezeggenschapsorgaan te komen;
• Informatieverplichtingen en regels gedragstoezicht (voorlichting en advisering) uit de Pensioen­
wet gelden ook voor pensioenverzekeraars;
•Vergunningsplicht volgens normen uit de Wft.
Consolidatie: aandachtspunten PPI
•Alleen zuivere beschikbare premieregelingen
mogen bij een PPI worden ondergebracht.
•De werkgever heeft geen bestuursinvloed bij
de uitvoering van de pensioenregeling.
Hij heeft alleen zeggenschap op momenten
van onderbrenging en wijziging.
•Er is in beperkte mate medezeggenschap
voor een vereniging van pensioengerechtigden en de ondernemingsraad.
•Voor de financiële soliditeit en solvabiliteit
gelden de normen uit de Wft.
49/80
Consolidatie, samen aan de slag
6.2.6 Verwacht: Algemeen
pensioenfonds (APF)
Het palet aan pensioenuitvoerders krijgt er (naar
verwachting) volgend jaar een nieuw type pensioen­
fonds bij: het algemeen pensioenfonds (APF). Het
APF moet betekenis krijgen voor pensioenfondsen
die niet zelfstandig verder willen, maar ook niet de
overstap naar een pensioenverzekeraar willen
maken. Staatssecretaris Klijnsma zal hiervoor na de
zomer van 2014 een wetsvoorstel indienen. Naar
verwachting kan pas vanaf 1 juli 2015 van dit
nieuwe vehikel gebruik worden gemaakt.
Op basis van het voorontwerp van de Wet algemeen
pensioenfonds – daarover vond begin 2014 een
internetconsultatie plaats – komt het APF er op
hoofdlijnen als volgt uit te zien:
•Een APF werkt voor een of meer collectiviteitkringen;
•Een collectiviteitkring heeft betrekking op:
- een of meer ondernemingen of groepen of
- een of meer bedrijfstakken;
•Een APF kan ook beroepspensioenregelingen
uitvoeren;
•Een APF voert voor een of meer ondernemingen,
bedrijfstakken of beroepsgroepen een of meer
pensioenregelingen uit, gebruikmakend van
50/80
gescheiden vermogens (ringfencing);
•Uitvoering van een verplichtgestelde BPF-­
regeling is niet mogelijk;
•Het APF richt zich op de binnenlandse markt
(geen internationale ambities);
• Iedereen kan een APF oprichten;
•Een APF moet ook ‘leeg’ kunnen worden op­­
gericht, dus zonder dat al is omschreven voor
welke ondernemingen of bedrijfstakken het APF
gaat werken;
•Het APF heeft een beroepsbestuur (onafhankelijk bestuursmodel). Zeggenschap voor belanghebbenden bij de verschillende regelingen gaat
via een eigen belanghebbendenorgaan;
•Het APF moet werkkapitaal hebben voor de
bedrijfsvoering;
•Het APF kan verbonden zijn aan een for-profit
organisatie;
•Het APF moet een vergunning van DNB hebben
om operationeel te kunnen zijn;
•De onderneming behoeft de instemming van de
ondernemingsraad voor een voorgenomen
besluit tot vaststelling of intrekking van een
pensioenovereenkomst die wordt ondergebracht
bij een APF (Klijnsma komt met een wetsvoorstel om het instemmingsrecht bij voorgenomen
besluiten over een pensioenregeling te vereenvoudigen en te verduidelijken).
De Pensioenfederatie dringt bij de staatssecretaris
aan op een snelle invoering van het APF. OPF-en
die zich niet kunnen aansluiten bij een BPF, kunnen
op dit moment uitsluitend terecht bij een beperkt
aantal pensioenverzekeraars. Dit komt hun onderhandelingspositie niet ten goede.
Consolidatie: aandachtspunten APF
Naar onze verwachting zal het APF een forse
impuls geven aan de huidige consolidatietrend, al hangt dat mede af van de exacte
uitwerking van het wetsvoorstel. Wij zijn van
mening dat ook verplichtgestelde BPF-en van
de voordelen van een APF gebruik moeten
kunnen maken.
6.3 Bestuursmodellen
Ieder ‘nieuw’ pensioenfonds zal een weloverwogen
keuze over governance moeten maken. Welk
bestuursmodel is het beste toegespitst op de
strategie die het nieuwe pensioenfonds voor ogen
heeft?
Een pensioenfonds kan kiezen uit vijf bestuurs­
modellen:
• Het paritaire bestuursmodel;
• Het gemengde bestuursmodel, in drie varianten:
- paritair gemengd model;
- omgekeerd gemengd model;
- onafhankelijk gemengd model;
• Het onafhankelijke bestuursmodel.
Traditioneel bestaat het bestuur van pensioenfondsen uit vertegenwoordigers van belanghebbenden,
maar er bestaat een tendens om externe (onafhankelijke) deskundigen aan het bestuur toe te
voegen.
De verhouding tussen belanghebbenden en
onafhankelijke deskundigen is een centrale keuze
bij alle bestuursmodellen. Er zijn drie modellen met
vertegenwoordigers van belanghebbenden in het
bestuur. Deze fondsen hebben een verantwoor-
51/80
Consolidatie, samen aan de slag
dingsorgaan (VO) voor de medezeggenschap.
Er zijn twee modellen met uitsluitend onafhankelijke
externe deskundigen in het bestuur. Deze fondsen
hebben een belanghebbendenorgaan (BO) met
vertegenwoordigers van de drie geledingen.
In onderstaand schema maken we de bestuurs­
modellen inzichtelijk.
Dominantie van soort bestuurders
Belanghebbenden
Onafhankelijken
Partiar
bestuursmodel
Onafhankelijk
model
Partiar
gemengd model
Partiar
52/80
Omgekeerd
gemengd model
Gemengd
Onafhankelijk
gemengd model
Onafhankelijk
6.3.1 Paritair bestuursmodel
Samenstelling bestuur
Dit bestuursmodel is een aanpassing van het
traditionele paritaire model. Vanwege het streven
naar diversiteit zijn de belanghebbenden op een
zo evenwichtig mogelijke wijze vertegenwoordigd.
•Bpf-en: het bestuur bestaat uit vertegenwoordigers van werkgevers- en werknemersverenigingen én van pensioengerechtigden;
•OPF-en: het bestuur bestaat uit vertegenwoordigers van de werkgever, de werknemers én van
pensioengerechtigden.
Intern toezicht
Raad
van toezicht
Visitatie
commissie
Bestuur
Max. 2 onafh.
deskundigen
Werkgever(s)
Werknemers
Pensioengerechtigden
Deelnemers
Pensioengerechtigden
OPTIONEEL: Werkgever(s)
Verantwoordingsorgaan
Organen en taken
•Bestuur: namens de drie geledingen + eventueel
onafhankelijke externe deskundigen;
•Verantwoordingsorgaan
-verantwoordingstaken
- beperkte adviestaken
• Intern toezicht: onafhankelijke deskundigen
- BPF: raad van toezicht
- OPF: raad van toezicht of visitatiecommissie
Voor- en nadelen Paritair bestuursmodel
•Voordeel: Directe zeggenschap van sociale
partners. Invloed van alle sociale partners
(oorspronkelijk en nieuw) is in evenwicht. Intern
toezicht staat op afstand.
•Nadeel: Schaalvergroting leidt ertoe dat bestuur
steeds groter wordt. Dit is niet efficiënt en speelt
niet in op de wens van de sectoren om de
bestuurlijke inspanningen te verminderen.
6.3.2 Paritair gemengd – en omgekeerd
gemengd bestuursmodel
In dit bestuursmodel wordt het pensioenfonds
bestuurd door een gemengd bestuur (one tier
board), met uitvoerende en niet-uitvoerende
(toezichthoudende) bestuurders in het bestuur.
De uitvoerende en de niet-uitvoerende bestuurders
53/80
Consolidatie, samen aan de slag
vormen samen het bestuur (algemeen bestuur). De
uitvoerende bestuurders zijn het dagelijks bestuur.
De niet-uitvoerende bestuurders:
•houden toezicht op het beleid van het bestuur
en op de algemene gang van zaken in het
pensioenfonds;
•zijn ten minste belast met het toezien op adequate
risicobeheersing en evenwichtige belangenaf­
weging door het bestuur;
•leggen verantwoording af over de uitvoering van
de taken aan het VO of het BO, de werkgever en
in het jaarverslag; en
•staan de uitvoerende bestuurders met raad ter
zijde.
Het bestuur legt in de statuten de taakverdeling
tussen de niet-uitvoerende en de uitvoerende
bestuurders vast. De toezichthoudende taken
liggen bij de niet-uitvoerende bestuurders. Het
voorzitterschap van het bestuur, het doen van
voordrachten voor benoeming van bestuurders en
het vaststellen van de bezoldiging van uitvoerende
bestuurders kan niet aan een uitvoerende bestuurder worden toebedeeld; ook deze taken liggen dus
bij de niet-uitvoerende bestuurders. Taken die niet
specifiek aan individuele bestuurders zijn toebedeeld, vallen toe aan het bestuur als geheel.
54/80
Besluitvorming door het bestuur als totaal is
uitgangspunt. Bij of krachtens de statuten kan worden bepaald dat een of meer bestuurders rechtsgeldig kunnen besluiten over zaken die tot zijn
respectievelijk hun taak behoren. Daardoor kunnen
bestuursleden met een bepaalde taak zelfstandig
besluiten nemen, die als bestuursbesluiten gelden.
Paritair gemengd model
Samenstelling bestuur
•De uitvoerende bestuurders bestaan uit vertegenwoordigers van de drie geledingen, eventueel aangevuld met maximaal twee onafhankelijke
externe deskundigen. Dit deel van het bestuur is
dus gelijk aan het paritair bestuur;
•De niet-uitvoerende bestuurders bestaan uit
minimaal drie onafhankelijke externe deskundigen.
Organen en taken
•Bestuur
- uitvoerende bestuurders: dagelijks beleid
-niet-uitvoerende bestuurders: algemeen
beleid, advisering en intern toezicht
•Verantwoordingsorgaan
-Verantwoordingstaken
- Beperkte adviestaken
Bestuur
Uitvoerende bestuursleden:
Belanghebbenden
Max. 2 onafh.
deskundigen
Bestuur
Niet uitvoerende
bestuursleden:
Min. 3 onafhankelijke
deskundigen
Uitvoerende bestuursleden:
Min. 2 onafhankelijke
deskundigen
Niet uitvoerende bestuursleden:
Belanghebbenden
Intern toezicht
Max. 2 onafh.
deskundig. w.o.
onafh. voorzitter
Intern toezicht
Deelnemers
Pensioengerechtigden
Verantwoordingsorgaan
Deelnemers
Pensioengerechtigden
OPTIONEEL: Werkgever(s)
Verantwoording
en medezeggenschap
Omgekeerd gemengd model
Samenstelling bestuur
• De uitvoerende bestuurders bestaan uit minimaal twee onafhankelijke externe deskundigen;
• De niet-uitvoerende bestuurders bestaan uit
vertegenwoordigers van de drie geledingen,
eventueel aangevuld met maximaal twee onafhankelijke externe deskundigen. Dit deel van het
bestuur is dus gelijk aan het paritair bestuur.
Verantwoordingsorgaan
OPTIONEEL: Werkgever(s)
Verantwoording
en medezeggenschap
Organen en taken
• Bestuur: zie paritair gemengd model;
•Verantwoordingsorgaan: zie paritair gemengd
model.
Voor- en nadelen Paritair gemengd – en
Omgekeerd gemengd bestuursmodel
• Paritair gemengd model
-Voordeel: Directe zeggenschap van sociale
partners over uitvoering pensioenregelingen.
Invloed van alle sociale partners (oorspronkelijk en nieuw) is in evenwicht. Geen apart
orgaan voor intern toezicht.
-Nadeel: Schaalvergroting leidt ertoe dat
55/80
Consolidatie, samen aan de slag
niet-uitvoerend deel van bestuur steeds groter
wordt. Bestuurlijke inspanningen blijven – even
sterk – op de sectoren drukken.
• Omgekeerd gemengd model
-Voordeel: Directe zeggenschap van sociale
partners over beleid. Invloed van alle sociale
partners (oorspronkelijk en nieuw) is in evenwicht. Geen apart orgaan voor intern toezicht.
-Nadeel: Schaalvergroting leidt ertoe dat
uitvoerend deel van bestuur steeds groter
wordt. Bestuurlijke inspanningen blijven in
mindere mate op de sectoren drukken.
Verplichting tot een onafhankelijke voorzitter
en een auditcommissie.
6.3.3 Onafhankelijk gemengd en
onafhankelijk bestuursmodel
In deze modellen bestaat het bestuur uit onaf­
hankelijke externe deskundigen (beroepsbestuurders) die geen binding hebben met de geledingen.
Het belanghebbendenorgaan wordt samengesteld
uit vertegenwoordigers van de drie geledingen: de
werkgever(s), werknemers en pensioengerechtigden.
56/80
Onafhankelijk gemengd model
Samenstelling bestuur
•De uitvoerende bestuurders bestaan uit minimaal twee onafhankelijke externe deskundigen;
•De niet-uitvoerende bestuurders bestaan uit
minimaal drie onafhankelijke externe deskundigen.
Organen en taken
•Bestuur
- uitvoerende bestuurders: dagelijks beleid
-niet-uitvoerende bestuurders: algemeen
beleid, advisering en intern toezicht
•Belanghebbendenorgaan
- uitgebreide adviestaken
-verantwoordingstaken
-goedkeuringsrechten
Onafhankelijk model
Samenstelling bestuur
•Het bestuur bestaat uit ten minste twee onafhankelijke externe deskundigen.
Intern toezicht
Bestuur
Uitvoerende
bestuursleden:
Min. 2 onafhankelijke
deskundigen
Niet uitvoerende
bestuursleden:
Min. 3 onafhankelijke
deskundigen
Intern toezicht
Visitatie
commissie
Bestuur
Min. 2 onafhankelijke
deskundigen
Werkgever(s)
Werknemers
Raad
van toezicht
Belanghebbendenorgaan
Pensioengerechtigden
Verantwoording
en meer medezeggenschap
Werkgever(s)
Werknemers
Belanghebbendenorgaan
Pensioengerechtigden
Verantwoording
en meer medezeggenschap
Organen en taken
•Bestuur: onafhankelijke externe deskundigen
•Belanghebbendenorgaan: zie onafhankelijk
gemengd model
•Intern toezicht: onafhankelijke deskundigen
- BPF: raad van toezicht
- OPF: raad van toezicht of visitatiecommissie
Voor- en nadelen Onafhankelijk gemengd – en
Onafhankelijk bestuursmodel
•Voordeel: Indirecte zeggenschap van sociale
partners via het belanghebbendenorgaan.
Bestuurlijke inspanningen van de sectoren zijn
gering (maar vertegenwoordigers moeten wel
aan de geschiktheidseisen voldoen).
•Nadeel: Geen bestuurlijke zeggenschap van sociale partners. Mogelijk hogere kosten door
beloning externe bestuurders.
57/80
7.Handvat 4:
Pensioenadministratie
7.1 Drijfveren voor consolidatie
Vanuit administratief perspectief liggen de belangrijkste drijfveren voor consolidatie in kostenverlaging
en kwaliteitsverbetering.
De aandacht voor het voeren van een correcte,
volledige en tijdige pensioenadministratie is in de
afgelopen jaren sterk toegenomen. Dat is onder
andere toe te schrijven aan de vele wettelijke
wijzigingen die de pensioenwereld voor de kiezen
heeft gekregen en die in de pensioenadministraties
verwerkt moesten worden. Maar ook de inzet van
moderne communicatiemiddelen heeft hierbij
meegespeeld. Daarnaast zijn toezichthouders in
toenemende mate eisen gaan stellen aan pensioen­
fondsen in termen van transparantie en verantwoording van de pensioenadministratie.
Dit alles heeft geleid tot een toename van de
uitvoeringskosten van de pensioenadministratie.
Het creëren van meer schaalgrootte kan helpen
om deze lastendruk te beperken:
•Jaarlijkse uitvoeringskosten: een substantieel
deel van de jaarlijkse kosten voor de pensioen­
administratie kent een min of meer vast karakter;
deze kosten hangen niet samen met het aantal
58/80
deelnemers of aangesloten werkgevers binnen
het pensioenfonds. Door meer schaalgrootte te
creëren zijn deze vaste kosten over een groter
aantal deelnemers (en werkgevers) om te slaan,
wat voor lagere kosten per deelnemer zorgt. Dat
maakt dat van iedere euro pensioenpremie meer
aan het feitelijk pensioen besteed kan worden;
•Eenmalige omstelkosten en/of investeringen:
wettelijke wijzigingen en nieuwe wensen van
deelnemers en/of werkgevers (samenhangend
bijvoorbeeld met digitalisering van de dienstverlening) leiden steeds weer tot aanpassingen van
de pensioenadministratie en zodoende tot
eenmalige omstelkosten. Ook in dit geval geldt
dat de kosten per deelnemer dalen als het aantal
deelnemers stijgt;
Nu de pensioenadministratie zo in de schijnwerpers
staat, wordt ook van het bestuur meer aandacht,
kennis en kunde hieromtrent gevraagd; zij zijn
uiteindelijk verantwoordelijk voor een correcte,
volledige en tijdige uitvoering van de pensioen­
administratie. Om de uitvoering te monitoren
wordt een veelheid aan instrumenten opgezet,
uitgevoerd en onderhouden. Hierbij valt te denken
aan SLA’s, risicobeheersplannen en audits. Dat
vraagt een grotere inzet van bestuurders, dan wel de
inzet van externe deskundigen. Ook het opvangen
van de hiermee gepaard gaande extra kosten is
gebaat bij schaalvergroting. Bovendien komt het
oprichten van een eigen bestuursbureau met experts
op het gebied van pensioenbeheer eerder binnen
handbereik met een groot deelnemersbestand.
7.2 Regeling(en) en
administratie
Bij het samengaan van pensioenfondsen speelt
vanuit administratief oogpunt altijd de vraag hoe
om te gaan met de verschillen in de pensioenregelingen van de afzonderlijke fondsen. Idealiter leidt
dit tot één uniforme pensioenregeling voor alle
deelnemers. Dat vereist dat de betrokken pensioen­
fondsen en bovenal de sociale partners, de werkgever of de beroepspensioenvereniging bereid zijn tot
harmonisatie van de pensioenregeling. Soms lukt
dat, maar de praktijk is doorgaans weerbarstiger.
Om partijen te interesseren voor een fusie of
samenwerking is het vaak nodig om concessies te
doen op dit punt en om afwijken op onderdelen
mogelijk te maken. In dat geval is het wenselijk om
een uitvoeringsorganisatie te hebben die goed in
staat is om afwijkingen in pensioenregelingen
adequaat en kostenefficiënt in zijn pensioen­
administratie te ondersteunen.
In hoofdstuk 4 hebben we vier basisvarianten
geïntroduceerd met een oplopend aantal vrijheidsgraden, om op onderdelen van de pensioenregeling
afwijkingen mogelijk te maken. Voor alle basis­
varianten geldt dat administratieve beheersbaarheid, zowel qua kwaliteit, risico’s als kosten, het
uitgangspunt is. Het spreekt voor zich dat een
hogere mate van vrijheid (vanuit administratief
perspectief) een kostenverhogend effect heeft en
het is aan het bestuur om daarin keuzes te maken.
Voor een sector, onderneming of beroepsgroep
die aansluiting zoekt bij een groter pensioenfonds
kan deze flexibiliteit een belangrijk criterium zijn
bij de uiteindelijke keuze. Voor pensioenfondsen
die groei nastreven of op zoek zijn naar een
fusiepartner, is dit een belangrijk aspect van
hetgeen zij te bieden hebben en daarmee van hun
aantrekkelijkheid in de markt. Het bieden van een
zekere mate van keuzevrijheid kan een aanzuigende
werking hebben op andere sectoren, onder­
nemingen of beroepsgroepen hebben, hetgeen de
kans op succesvolle fusie of samenwerking verder
vergroot.
Om de beheersbaarheid van de pensioenuitvoering
te bewaken is het raadzaam om vooraf advies in te
winnen bij de pensioenuitvoerder. Deze overziet de
59/80
Consolidatie, samen aan de slag
consequenties van de verschillende pensioen­
regelingen het beste.
7.3 Transitie
Welke consolidatievorm ook wordt gekozen, er is
altijd sprake van een transitie van de betreffende
pensioenadministraties. De zwaarte van een
dergelijk transitietraject wordt door een aantal
factoren bepaald:
•Het aantal pensioenfondsen dat bij de consolidatie
betrokken is;
•Of pensioenadministraties van andere pensioenuitvoerders overgenomen moeten worden;
•De (data)kwaliteit van de bestaande pensioen­
administraties;
•Het vehikel dat bij het samengaan van de
pensioenfondsen gekozen wordt: is sprake van
één financieel geheel (bij fusie) of van afgescheiden vermogens (bij APF);
•De mate waarin pensioenregelingen geharmoniseerd worden en de keuzemogelijkheden die
toetredende sectoren, ondernemingen of
beroepsgroepen in de pensioenregeling geboden
worden;
•De mate waarin op communicatief vlak een
gedeeltelijke eigen invulling mogelijk is door
60/80
individuele partijen, zowel met betrekking tot
schriftelijke als digitale uitingen;
•Eventuele aanvullende eisen of wensen die de
betreffende pensioenfondsen aan de pensioenadministratie stellen.
Bij een transitie van de pensioenadministratie zal
door de pensioenuitvoerder een transitieplan
opgesteld moeten worden met in ieder geval de
volgende onderwerpen:
•Mijlpalen;
•Planningen;
• Projectorganisatie en –governance;
• Risico’s en beheersmaatregelen;
•Controles;
• En, indien van toepassing, budgettering.
Op basis van dit transitieplan zijn de betrokken
besturen in staat om het transitietraject te monitoren op voortgang en kwaliteit en om te komen tot
een beheerste, verantwoorde overgang naar één
pensioenadministratie. Belangrijk daarbij is uiteraard dat de dienstverlening aan deelnemers,
pensioengerechtigden en werkgevers ongehinderd
doorgang kan vinden tijdens de transitieperiode.
7.4 Betrokken partijen
Naast de inzet van het bestuur en (en eventueel
een bestuursbureau) is het raadzaam om ook
externe partijen bij (onderdelen van) het transitietraject te betrekken. Dat geldt in ieder geval voor
vaste adviseurs zoals actuarissen en accountants.
Maar ook de inzet van in transitiedeskundigen kan
zinvol zijn. Hieronder volgt een opsomming van
enkele betrokken partijen.
7.4.1 Pensioenuitvoeringsorganisatie
voor het gezamenlijke pensioenfonds
Het pensioenuitvoeringsorganisatie dat voor de
uitvoering van de pensioenadministratie van het
gezamenlijke pensioenfonds verantwoordelijk
wordt, zal het voortouw nemen in het transitietraject. Deze partij heeft de verantwoordelijkheid om
de transitie op basis van een gedegen transitieplan
adequaat vorm te geven. Daartoe wordt doorgaans
een speciaal projectteam samengesteld waarin alle
relevante disciplines zijn vertegenwoordigd, zoals
inrichters, dataspecialisten, testers, gebruikers,
interne actuaris en de interne accountant. Dit team
staat onder leiding van een transitiemanager,
met een formele sturing vanuit de directie.
7.4.2 Bestuur, en indien van toepassing
bestuursbureau
Om voortgang en kwaliteit van de transitie te
monitoren is directe betrokkenheid vanuit het
bestuur (en indien van toepassing het bestuurs­
bureau) gewenst. Temeer omdat DNB als toezichthouder het bestuur als eindverantwoordelijke voor
de uitbesteding van de pensioenadministratie kan
aanspreken. Doorgaans wordt één van de bestaande bestuurscommissies, of een speciaal ingestelde
commissie, aangewezen om het transitietraject te
begeleiden.
7.4.3 Certificerend-actuaris
en -accountant
Omdat de transitie verantwoord dient te worden in
het jaarverslag spelen de certificerende actuaris en
accountant een belangrijke rol bij de transitie. Deze
partijen moeten aan het einde van het transitietraject hun goedkeuring geven op de juistheid en
volledigheid van de pensioenadministratie en het
helpt dan ook om hen mee te nemen in het hele
proces. Van belang is dat zij aan het einde van het
transitietraject niet voor verrassingen komen te
staan, waardoor een correcte, volledige en tijdige
afronding van de transitie in gevaar komt.
61/80
Consolidatie, samen aan de slag
7.4.4 Adviserend actuaris
7.4.6 Gespecialiseerde transitiemanager
De adviserend actuaris zal doorgaans al in een
vroeg stadium betrokken worden bij het transitietraject om te adviseren over de actuariële implicaties en de financiële opzet van het gezamenlijke
fonds. Maar ook tijdens het traject zijn uitvoeringsvragen te verwachten over de precieze uitvoering
van gemaakte (beleids)keuzes. Om de voortgang
van de transitie te versnellen, helpt het als de
adviserende actuaris direct betrokken is bij het
hele proces.
Omdat de transitie van een pensioenadministratie
geen dagelijkse praktijk is, kan de ondersteuning
van een gespecialiseerde extern adviseur van
toegevoegde waarde zijn. Zowel met betrekking
tot de inhoud als het proces kan deze adviseur het
bestuur extra comfort bieden.
7.4.5 Andere pensioenuitvoerings­
organisaties
Indien pensioenadministraties van andere pensioen­
uitvoeringsorganisaties overgenomen moeten
worden, spelen deze laatstgenoemden een cruciale
rol in het welslagen van het transitietraject. Vooraf
maken de afzonderlijke pensioenfondsbesturen
heldere afspraken met hun pensioenuitvoerings­
organisaties over hun medewerking aan de transitie
en de samenwerking met de pensioenuitvoeringsorganisatie aan wie zij de administratie overdragen.
62/80
7.4.7 Andere adviseurs of uitvoerders
Indien het pensioenfonds gebruik maakt van de
diensten van andere adviseurs of uitvoerders die
de transitie van de pensioenadministratie raken,
dan is het goed om die partijen er eveneens bij te
betrekken. Denk aan een communicatieadviseur
die betrokken is bij de inhoud en vormgeving van
communicatie-uitingen die vanuit de pensioenadministratie gevoed worden, of aan vermogensbeheerders met wie uitvoeringsafspraken gemaakt
moeten worden als sprake is van (aanvullende)
DC-pensioenregelingen op basis van beleggingsfondsen die zij beheren.
63/80
8.Handvat 5:
Vermogensbeheer
8.1 Drijfveren voor consolidatie
Een belangrijk onderdeel van het pensioenfonds is
het vermogensbeheer. Ook op dit vlak kunnen er
diverse drijfveren zijn voor samenwerking, zoals
wet- en regelgeving die fondsen voorschrijft meer
kennis en expertise op het gebied van vermogensbeheer in huis te halen. Enkele andere schaalgroottevoordelen zijn:
•Bij een relatief beperkte omvang van het
beheerd vermogen kan het zijn dat een fonds
niet in staat is de beste prijs voor het vermogens­
beheer te realiseren. Samenwerking kan in dat
geval leiden tot lagere beheerkosten. Dit is
vooral relevant in het licht van de toenemende
aandacht van de regelgever voor kosten;
•Lagere kosten voor de bewaring van effecten;
•Meer mogelijkheden voor een op maat gemaakt
beleggingsbeleid. Zo zullen illiquide beleggingen
makkelijker zijn op te nemen in de portefeuille,
omdat restricties aan de omvang niet meer van
toepassing zijn;
•Het uitbesteden van onderdelen, zoals bijvoorbeeld
onafhankelijke performance- en risicometing,
wordt vanuit kostenoogpunt aantrekkelijker;
•Een eigen bestuursbureau met experts op
gebied van vermogensbeheer wordt financieel
haalbaar, waardoor de ‘countervailing power’ op
64/80
beleggingsgebied toeneemt;
•Het aanstellen van externe deskundigen in een
beleggingsadviescommissie wordt vanuit
kostenoogpunt aantrekkelijker, wat wederom
weer bijdraagt aan de countervailing power op
beleggingsgebied.
8.2 Beleidskeuzes
Hoewel ‘vermogensbeheer’ bij het samengaan van
pensioenfondsen niet de eerste prioriteit zal
hebben, is het toch belangrijk om bepaalde
onderwerpen op elkaar af te stemmen. Indien
dekkingsgraden tussen pensioenfondsen afwijken
kan er bijvoorbeeld niet zomaar worden gefuseerd.
Aangezien er zeer waarschijnlijk een verschillend
beleggingsbeleid wordt gevoerd door betreffende
fondsen, zullen de consequenties van deze verschillende dekkingsgraden in kaart dienen te
worden gebracht. Een eenvoudige impactanalyse
kan mogelijk al voldoende zijn.
Los van de exacte vorm van samenwerking zullen
over de volgende zaken duidelijke afspraken
gemaakt moeten worden:
•Er moet een eenduidige set van beleggings­
beginselen zijn / komen;
•Afhankelijk van de gekozen vorm van samenwerking kan het nodig zijn dat er een nieuwe
ALM-studie wordt uitgevoerd;
•Voor eventuele illiquide beleggingen die niet
zomaar verkocht kunnen worden, zal een
passende oplossing moeten worden gevonden;
•Verschillende zienswijzen met betrekking tot
maatschappelijk verantwoord beleggen zullen
met elkaar in overeenstemming moeten worden
gebracht;
•Eventuele derivatenconstructies zullen wellicht
aangepast dienen te worden, wat kan leiden tot
substantiële kosten. Duidelijk moet zijn wie deze
kosten gaat dragen;
•Indien de uitvoering van het vermogensbeheer is
uitbesteed, zal er een keuze gemaakt worden
welke partij(en) de uitvoering in de toekomst op
zich zal (zullen) gaan nemen. Dit kan betekenen
dat er een selectietraject gestart moet worden
voor de aanstelling van een nieuwe (fiduciair)
beheerder(s). Hetzelfde kan gelden voor de
bewaarder;
•Bij het samengaan zal zeer waarschijnlijk sprake
zijn van omvangrijke veranderingen in de
portefeuilles. Het is gebruikelijk en verstandig
een gespecialiseerde transitiemanager aan te
stellen dit proces kan begeleiden en uitvoeren.
Belangrijk is dat dit hele proces tijdig wordt
opgestart, omdat veel stappen de nodige tijd
zullen vergen. Te denken valt aan het inhuren van
een nieuwe ALM-consultant, of een nieuwe investment consultant.
8.3 Governance
vermogensbeheer
Indien er een geheel nieuw pensioenfonds wordt
gecreëerd, dan zullen er op het gebied van governance verschillende keuzes moeten worden
gemaakt:
• Bestuursbureau inrichten of niet?
•Beleggingsadviescommissie instellen (bevoegdheden bepalen)?
• Zelf beleggen of niet?
• Uitbesteden of niet?
Uitwerking
Afhankelijk van de exacte consolidatievorm, kan
het wenselijk zijn een werkgroep samen te stellen
die bestaat uit verschillende bestuursleden van
betreffende partijen en die de regie over het
integratieproces voert. Deze werkgroep werkt
vanuit een mandaat van de betrokken besturen.
65/80
Consolidatie, samen aan de slag
In een later stadium kan de nieuwe beleggings­
adviescommissie worden ingesteld.
Wordt het ene pensioenfonds overgenomen door
liquidatie en collectieve waardeoverdracht, dan is
het ontvangende pensioenfonds de aangewezen
partij om te zorgen dat het proces leidt tot een
gelijke dekkingsgraad op de datum van samengaan. Dat kan worden opgedragen aan de beleggingsadviescommissie of het bestuursbureau, als
dat er is.
66/80
8.4 Betrokken partijen
Een samenwerking kan diverse vormen aannemen.
Schematisch ziet dit er als volgt uit zien:
Overname
Liquidatie
CWO
Transitie
inkomend
fonds
Wellicht ALM,
nieuwe PC,
etc.
Nieuwe
Beleggings
principes
Search
ALM
provider
Intern
Nieuwe ALM
Samen werken
Zelf
Extern
Fusie
Beleggen?
Transitie
Fiduciar
Manager
Search
Bewaar
neming?
APF
Ringfencing
Nieuwe
Beheerder,
Bewaarder, etc.
67/80
Consolidatie, samen aan de slag
Afhankelijk van de gekozen vorm zijn bepaalde
partijen bij het proces betrokken. Hieronder
passeren diverse partijen de revue.
8.4.1 Bewaarneming
Bij het aanstellen van een nieuwe bewaarder
(custodian) zijn de volgende aspecten van belang:
•Welke diensten wil het ontvangende pensioenfonds gaan afnemen? Alleen de basis bewaar­
neming van de beleggingen (Core custody),
of gaat het fonds ook extra diensten afnemen?
In dit laatste geval valt te denken aan
performance­meting, risicometing, compliance
monitoring en securities lending;
•Indien de betrokken pensioenfondsen dezelfde
custodian hebben, dan is er minder te doen,
maar het geeft wel de gelegenheid om de
dienstverlening aan een onafhankelijke test te
onderwerpen;
•Indien de betrokken pensioenfondsen verschillende custodians hebben, dan is in ieder geval
een (onafhankelijke) evaluatie van de custodians
nodig;
•Uiteindelijk moet er een transitie van stukken
plaatsvinden van het ene depot naar het andere,
zowel binnen dezelfde custodian als bij verschillende custodians. Dat kan een tijdrovend traject zijn.
68/80
8.4.2 Vermogensbeheerder(s) en/of
fiduciair beheerder
Bij het aanstellen van een nieuwe vermogensbeheerders en/of een fiduciair beheerder zijn de
volgende aspecten van belang:
•Hoe is het nieuwe pensioenfonds georganiseerd?
Worden er door het fonds zelf rechtstreeks
beleggingen uitgevoerd? Worden er rechtstreeks vermogensbeheerders aangesteld,
of heeft men alles uitbesteed aan een fiduciair
beheerder? Afhankelijk van hoe het fonds besluit
in de toekomst een en ander te organiseren, zal
er actie ondernomen moeten worden;
•Besluit men te gaan werken met een fiduciair
beheerder, dan zal er eventueel een selectie­
traject opgezet moeten worden.
8.4.3 ALM-consultant
Bij het uitvoeren van een nieuwe ALM-studie kan
het noodzakelijk zijn een nieuwe ALM-consultant
te selecteren.
8.4.4 Externe adviseur
Bij het selecteren van bijvoorbeeld een nieuwe
vermogensbeheerder of fiduciair beheerder, kan
het verstandig zijn om een externe adviseur in te
huren die dit proces begeleidt en uitvoert.
8.4.5 Bestuursbureau
Als overwogen wordt een bestuursbureau in te
richten, dan zijn de volgende aspecten van belang.
•Welke rol krijgt het bestuursbureau in het kader
van de countervailing power? Gaat het fonds
nog steeds werken met een fiduciair beheerder
of gaat het fonds zelf die rol vervullen?
•Kan het fonds dat zelf of moeten er deskundigen
worden aangetrokken?
8.4.6 Transitiemanager
•Vindt de transitie plaats door de asset manager
of door de transitiemanager?
•Transitie is van toepassing bij het allerlaatste
onderdeel van de samenvoeging.
•De fiduciair beheerder kan een transitieplan
opstellen. Het bestuur moet uiteindelijk besluiten
om dit wel of niet uit te laten voeren door een
gespecialiseerde transitiemanager of door de
(bestaande) asset manager. Bij een transitie
spelen kosten een grote rol; de onzichtbare
kosten worden vaak onderschat.
•Aandachtspunten zijn verder:
- Hoe om te gaan met illiquide beleggingen?
- Hoe om te gaan met derivatenconstructies?
-Hoe om te gaan met vastgoed (i.v.m. mogelijke
fiscale consequenties bij overdracht)?
-‘The devil is in the details.’ Een uur of een dag
niet belegd zijn in een bepaalde markt,
kan leiden tot grote verliezen of winsten.
Het is van belang dat de transitie van de diverse
beleggingen van het ene fonds naar het andere op
een juiste wijze wordt uitgevoerd. Hiertoe is het
raadzaam een gespecialiseerde partij in te huren:
de transitiemanager. Bij het inhuren van een
transitiemanager zijn de volgende aspecten van
belang:
69/80
9.Handvat 6:
Communicatie
9.1 Opzet communicatie
belanghebbenden
Ieder pensioenfonds heeft een eigen communicatie­
beleid. Uitgangspunt is de wet met de daarin
opgenomen informatieverplichtingen, maar een
adequaat communicatiebeleid vraagt veel meer.
Volgens de Code Pensioenfondsen zorgt dit beleid
er in ieder geval voor dat persoonlijke pensioen­
informatie goed toegankelijk is. Ook bevordert het
beleid het pensioenbewustzijn van belanghebbenden. Verder stimuleert het beleid de dialoog met
de belanghebbenden over het gevoerde en te
voeren beleid.
In september 2014 heeft Staatssecretaris Klijnsma
van SZW het wetsvoorstel Pensioencommunicatie
voor behandeling naar de Tweede Kamer gestuurd.
Belangrijkste doelstelling van dit voorstel is om de
deelnemer centraal te stellen en dat de informatie
zoveel mogelijk aansluit op de behoefte van de
deelnemer.
Communicatie richting deelnemers dient in ieder
geval te voldoen aan de volgende kenmerken:
•Deze moet begrijpelijk, gelaagd, transparant,
innovatief en persoonlijk zijn;
70/80
•Communicatie moet aansluiten bij uw verschillende doelgroepen, met passende onderwerpen,
op een passende toon en in passende uitingen;
•Ga de dialoog aan met de (gewezen) deelnemers en gepensioneerden.
Het is belangrijk om het effect van alle communicatie-inspanningen continu te monitoren om
zodoende tijdig bij te kunnen sturen en het
communicatiebudget optimaal in te zetten.
Opzet van communicatie
Er bestaat een breed palet van middelen dat
ingezet kan worden door het pensioenfonds:
nieuwsbrieven, bijeenkomsten, persoonlijke
gesprekken, websites (interactive en responsive
design), portalen, pensioenplanners, e-mailings,
animaties, filmpjes, social media.
Overzicht communicatiemiddelen klanten
Kwadranten overview
nieuwsbrief
Papier
UPO
start/stopbrief
verkort
jaarverslag
call
center
website
Generiek
basissite
Specifiek
portaal
financieel
advies
planner
brochures
€
webinar
bijeenkomsten
digitale nieuwsbrief
Digitaal
social media
71/80
Consolidatie, samen aan de slag
Communicatiebeleid bij samengaan
Pensioenfondsen die samengaan doen er goed aan
om te streven naar een uniform communicatiebeleid
dat voldoet aan bovengenoemde kenmerken.
Differentiatie kan echter aan de orde zijn, afhankelijk
van het aanbod aan pensioenregelingen en de
eventuele wensen van de sector, werkgever of
beroepsgroep.
Als er keuzemogelijkheden in de pensioenregeling
zijn (zie hoofdstuk 4 met basisvarianten voor de
opzet van de pensioenregeling), dan moet hier in
de communicatie natuurlijk rekening mee worden
gehouden. In de deelnemerspecifieke communicatie-uitingen (brieven, deelnemerportaal) zullen
de specifieke onderdelen vanuit de pensioen­
administratie gestuurd worden. In de algemene
communicatie-uitingen (nieuwsbrieven, website)
is met de specifieke elementen apart rekening te
houden.
Indien pensioenfondsen en hun sectoren, onder­
nemingen of beroepsgroepen geïnteresseerd zijn
in aansluiting bij een groter geheel, kunnen zij de
wens hebben om de communicatie naar de
werkgevers, deelnemers en pensioengerechtigden
(gedeeltelijk) een eigen invulling te geven.
72/80
De communicatie kan als volgt worden opgezet.
1. Basiscommunicatie
•Standaard look & feel pensioenfonds (vormgeving)
• Standaard correspondentieset
• Standaard website met pensioenplanner
• Standaard communicatiedoelstellingen
- Onderdeel van basisvergoeding
2. Aanvullende communicatiemogelijkheden
• Niveau 1: eigen look & feel
- Aanvullende vergoeding
• Niveau 2: eigen correspondentieset
- Aanvullende vergoeding
• Niveau 3: eigen website met pensioenplanner
- Aanvullende vergoeding
• Niveau 4: eigen communicatiedoelstellingen
- Aanvullende vergoeding
9.2 Communicatie over
samenvoeging
Om de samenvoeging zo succesvol mogelijk te
laten zijn, zal draagvlak gecreëerd moeten worden
bij alle betrokken partijen en stakeholders, waarbij
een hoofdrol is weggelegd voor communicatie.
In een goed doordacht communicatieplan moet
helder uiteen staan over welke aspecten van de
consolidatie de verschillende doelgroepen worden
geïnformeerd, op welk moment en in welke vorm.
De volgende doelgroepen kunnen worden onderscheiden:
•De sociale partners, de werkgever, dan wel de
beroepspensioenvereniging;
• De markt;
• De werkgevers;
•Uitvoeringsorganisaties;
•De deelnemers, gewezen deelnemers, andere
aanspraakgerechtigden en de pensioengerechtigden;
• Toezichthouders DNB en de AFM.
Doel van deze communicatie is:
• Creëren van draagvlak voor de samenvoeging;
•Informeren over wijze van samenvoeging (fusie
of liquidatie met collectieve waardeoverdracht);
•Instemming van belanghebbenden bij eventuele
collectieve waardeoverdracht.
73/80
10.Competence Center
Consolidatie
samen aan de slag!
Consolidatie
Steeds meer pensioenfondsen oriënteren zich
op samenwerking of fusie. Dit kan zijn uit kosten­
overwegingen, toekomstbestendigheid of om
governance redenen. Syntrus Achmea heeft de
afgelopen jaren veel ervaring opgedaan in de
begeleiding van dergelijke trajecten. Die kennis
en kunde is vanaf nu gebundeld in het Syntrus
Achmea Competence Center Consolidatie. Daarmee kunnen we u nog beter faciliteren bij samenwerkings- of fusieprocessen. Bijvoorbeeld door het
aandragen van oplossingen waaraan u in eerste
instantie wellicht niet zou denken.
Kostenefficiency, transparantie en eenvoud van
regelingen zijn sleutelbegrippen voor het pensioen­
stelsel van de 21e eeuw. Pensioenfondsen kunnen
door samenwerking of fusie voordelen realiseren
op belangrijke aspecten als governance en uitvoeringskosten. Voor fondsen met een gering of
afnemend draagvlak kan het soms ook de enige
manier zijn om voor de deelnemers een goed
pensioen tegen aanvaardbare kosten te realiseren.
Compentence Center Consolidatie: actieve support
Het Compentence Center Consolidatie bundelt alle
informatie rondom consolidatie en ondersteunt en
initieert waar mogelijk initiatieven op het gebied
74/80
van samenwerking tussen pensioenfondsen. Dat
doen we door marktontwikkelingen vast te stellen,
marktscans uit te voeren en actief het gesprek aan
te gaan over de lijn waarlangs besturen kunnen
denken als het gaat om consolidatie.
Daarnaast bieden we uiteraard actieve support.
Vanwege ons grote en brede klantenbestand
kunnen we oplossingen aandragen waaraan
besturen in eerste instantie wellicht niet zouden
denken. Zodra het bestuur een keuze heeft
gemaakt over de stappen die in het consolidatieproces worden gemaakt, geven we daar vervolgens graag uitvoering aan.
Brede, multi-cliënt blik
Vanuit het Compentence Center Consolidatie
kunnen wij zowel grote als kleinere pensioenfondsen proactief ondersteunen bij het formuleren en
realiseren van hun consolidatiestrategie. Klanten
die kiezen voor een ‘magneetstrategie’ helpen we
om zo aantrekkelijk mogelijk te zijn voor kleinere
pensioenfondsen. De pensioenfondsen die zich
vervolgens willen aansluiten, bieden we een
uitstekende transitie naar het nieuwe fonds.
Kleinere pensioenfondsen die op zoek zijn naar
schaalvergroting kunnen zich aansluiten bij een
dergelijk ‘magneetfonds’, of samengaan met
andere, gelijkwaardige fondsen. Middels een fusie
kan de toekomstbestendigheid van beide partijen
dan aanzienlijk groeien.
Pensioenfondsen die nog in een oriënterende fase
zitten voor wat betreft hun toekomstige bestaansvorm, kunnen we begeleiden door bijvoorbeeld
samen alle mogelijkheden te onderzoeken. Hierbij
kijken we niet alleen naar de ‘klassieke’ opties
(fusie, samenwerking), maar ook naar consolidatievehikels zoals het multi-OPF, PPI en het Algemeen
pensioenfonds. Desgewenst kunnen wij ook concreet
invulling geven aan dergelijke constructies, zoals
we ook in staat zijn om van alle geconsolideerde
pensioenentiteiten de uitvoering van het pensioenen het vermogensbeheer te verzorgen.
Graag verkennen we samen met u de vraagstukken
rondom uw consolidatievisie en –strategie, om hier
vervolgens verdieping in aan te brengen. Belangrijke
thema’s/vragen zijn:
• Hoe wilt u zichzelf profileren?
• Wat geeft u op? Wat levert het u op?
• Bepalen van uw consolidatievisie & -strategie
•Middels een marktscan vaststellen welke mogelijkheden er zijn in een gefaseerde aanpak.
Marktscan
Een ‘marktscan’ geeft inzicht in de positie van uw
pensioenfonds. U krijgt een helder beeld van de
pensioenfondsen rond uw eigen fonds (andere
bedrijfstak-, ondernemings- en beroepspensioenfondsen) en in het bijzonder van die partijen
waarmee samenwerking het meest waardevol lijkt,
rekening houdend met de belangen van alle
stakeholders. Dit kan u direct helpen om uw
strategie aan te scherpen en om te zien wat het
mogelijke effect is van uw keuzes.
Verdieping
Nadat deze hoofdlijnen zijn uitgewerkt, maken we
aan de hand van een zestal handvatten een
verdiepingsslag:
1. Handvat 1; Pensioenregeling
2.Handvat 2; Risico en solidariteit
3.Handvat 3; Besturing en governance
4.Handvat 4; Pensioenadministratie
5.Handvat 5; Vermogensbeheer
6.Handvat 6; Communicatie
Dit resulteert in een helder profiel en schept
inzicht in hetgeen u andere partijen te bieden
heeft.
75/80
Consolidatie, samen aan de slag
Samen met u aan de slag te gaan om uw
consolidatievisie en -strategie in uitvoering te brengen,
dat is waar wij vanuit Syntrus Achmea in willen verder gaan.
Contact
Wilt u meer weten over consolidatie? Of heeft u vragen of opmerkingen naar aanleiding
van het lezen van deze gids? Wij staan u graag te woord. U kunt contact opnemen met
Jop Versteegt (tel. 06 – 12 99 66 84) of Friso van Dijk (tel. 06 – 53 69 52 20) van het
Competence Center Consolidatie. U kunt ons ook mailen via [email protected].
76/80
Deze uitgave is tot stand gekomen door het Competence Center Consolidatie en Team Beleidsontwikkeling
Compentence Center Consolidatie: actieve support
Het Compentence Center Consolidatie bundelt alle
informatie rondom consolidatie en ondersteunt en
initieert waar mogelijk initiatieven op het gebied
van samenwerking tussen pensioenfondsen. Dat
doen we door marktontwikkelingen vast te stellen,
marktscans uit te voeren en actief het gesprek aan
te gaan over de lijn waarlangs besturen kunnen
denken als het gaat om consolidatie.
Team Beleidsontwikkeling
Syntrus Achmea heeft op de onderscheiden
terreinen binnen het pensioenlandschap – juridisch, financieel, communicatie, uitvoering - teams
van deskundigen. Deze zijn gebundeld in het team
Beleidsontwikkeling We volgen nauwgezet alle
politieke en juridische ontwikkelingen, met altijd in
ons achterhoofd: welke zaken zijn van belang voor
onze pensioenfondsen?
Daarnaast bieden we uiteraard actieve support.
Vanwege ons grote en brede klantenbestand
kunnen we oplossingen aandragen waaraan
besturen in eerste instantie wellicht niet zouden
denken. Zodra het bestuur een keuze heeft
gemaakt over de stappen die in het consolidatieproces worden gemaakt, geven we daar vervolgens graag uitvoering aan.
We ondersteunen niet alleen onze klanten en de
directie, maar ook de Syntrus Achmea Klantenraad
en de Raad van Advies bij het innemen van standpunten. Tevens hebben we zitting in een aantal
werkgroepen van de Pensioenfederatie. Daar delen
we kennis met de hele sector. Geregeld krijgen we
ook de vraag om mening te geven over concept
wet- en regelgeving die verband houdt met
pensioenaangelegenheden, en zo nodig mee te
werken aan het opstellen van amendementen om
een wetsvoorstel aan te passen. Binnen dit kader is
er contact met Tweede Kamerleden, met ambtenaren van ministeries, van de Belastingdienst en met
medewerkers van de toezichthouders.
www.syntrusachmea.nl/consolidatie
www.syntrusachmea.nl

preseminar - Euroforum

Uitnodiging Pensioenfonds Slagers Deelnemersbijeenkomst

Ik ben Willem Vaandrager, geboren 27 december 1938 en heb mij

Click to add title - Pensioenfederatie

Uitnodiging informatiebijeenkomst op 20 en 21 maart 2014

Toezicht pensioenfondsen en

Functieprofiel lid Verantwoordingsorgaan

Eindelijk... hef is zo ver:

Opheffing Pensioenfonds - Home

De Actuaris juli 2014 - Bergamin Pensioenrechtadvies BV