20141117 Van transitie naar transformatie

Van transitie naar transformatie
In 2015 gaat het echte werk beginnen
1
Programmamanagement in het sociale domein
Op 5 februari 2015 vindt voor de vierde keer het PGM Open plaats. Wij organiseren dit jaarlijkse
evenement in samenwerking met Twynstra Gudde en Jo Bos & Co. Ook nu zullen er weer zo’n
driehonderd programmamanagers zich verzamelen in de Fabrique te Utrecht om met elkaar te
praten over de ontwikkelingen van hun vak. Een van de themalijnen die dag gaat over de
transformatie in de zorg. Organisatieregie organiseert en verzorgt hier het programma van.
De afgelopen tijd zijn veel programmamanagers bij de gemeenten en zorg- en
welzijnsorganisaties bezig geweest met de transitie van de rijksoverheidstaken van de
jeugdzorg, de participatiewet (werk en inkomen) en de overgang van AWBZ voorzieningen naar
de WMO (Wet Maatschappelijke Ondersteuning). Veel regionale samenwerkingsverbanden zijn
speciaal voor deze decentralisatie opgezet. Nieuwe zorgarrangementen, inkoopcontracten met
2e-lijns zorgaanbieders, samenwerking met basiszorg, organisatie van frontoffices in wijkteams
(soms uitbesteed, soms als gemeentelijke functie of joint venture). De financiële
verantwoordelijkheid vereist nieuwe informatisering en, last but not least, de klant moet op de
hoogte worden gebracht van de veranderingen.
Gemeenten hebben een onmogelijke opgave moeten klaren. Veel zijn dan ook nog niet klaar en
zullen de laatste weken nodig hebben om zich voor te bereiden op de testfase. De test vindt
echter plaats in de productieomgeving en daar zit het grootste risico. Vanaf 2015 vindt de
transformatie plaats. Op basis van de ervaringen met de transitie kan je stellen dat de grootste
uitdaging nog gaat komen: Hoe krijg je het nieuwe stelsel werkend? Een kant-en-klaar antwoord
is hier niet op te geven. Wel ligt een programmatische aanpak voor de hand. Het gaat er
immers om verschillende partijen te binden aan een gezamenlijk doel. Tijdens het PGM Open
willen we met programmamanagers en een aantal deskundigen het gesprek aangaan over de
vraag op welke wijze de transformatie met behulp van programmamanagement vormgegeven
kan worden. In dit artikel nemen we hier alvast een voorproefje op. We geven ons beeld van de
transitie die nu op zijn einde loopt en wat er nodig is om de transformatie van de grond te
krijgen. Hierbij geven we ook de visie van Tiene de Rek, programmamanager, die veel ervaring
heeft met transformatieprogramma’s in de zorg. Zij zal tijdens het PGM Open een bijdrage
leveren op dit onderwerp.
Wij denken dat de opgaven waar gemeenten, hulpverleners en instellingen vanaf 1 januari 2015
voor staan een programmatische aanpak vragen. In dit artikel willen we een aantal bouwstenen
beschrijven waarmee het programma vormgegeven kan worden.
2
Grootste bestuurlijke reorganisatie ooit
Toen het vorige kabinet in 2011 besloot tot verregaande decentralisatie van overheidstaken
hadden slechts weinigen een beeld van hoe we er nu (november 2014) voorstaan op een kleine
2 maanden voordat de taken ook daadwerkelijk overgaan. Er is ontzettend veel gebeurd.
Gemeenten hebben er hard aan getrokken om voor D-Day (1 januari 2015) klaar te zijn. Dat is
niet zonder slag of stoot gegaan. Er is veel te doen geweest over de precieze
verantwoordelijkheden die bij de gemeenten komen te liggen en vooral ook het geld dat er mee
gemoeid is. Alle goede bedoelingen ten spijt, de hele operatie is vooral een
bezuinigingsmaatregel.
© ORGANISATIEREGIE*
www.organisatieregie.nl
Gemeenten moeten straks de elementaire zorgtaken voor 30% minder budget gaan uitvoeren.
Geen wonder dat de afgelopen tijd diverse malen de noodklok is geluid. In de jeugdzorg,
ouderenzorg, langdurige zorg zijn de laatste tijd allemaal schrikbarende voorbeelden
langsgekomen van wat er nu al mis gaat, maar straks tot grote catastrofes gaat leiden. Denk
aan de commotie rond het interview met vader Van Rijn in het AD van 4 november jl. over de
slechte zorg in het verpleeghuis van zijn vrouw. Of het gegeven dat er op dit moment 50
kinderen per jaar sterven aan mishandeling. De angst is groot dat dit toe zal nemen na 2015.
De vraag komt dan naar boven welk aantal we als maatschappij bereid zijn te accepteren. Als
er nu al veel schrijnende gevallen zijn die het nieuws beheersen, hoe zal het dan zijn als relatief
onervaren spelers (de gemeenten) het spel overnemen met ook nog eens 30% minder budget?
Er zit ook een andere kant aan de operatie. De transitie heeft alle schijn van een botte
bezuinigingen, maar het kabinet had ook nog een aantal andere doelstellingen voor ogen. Het
ideaal is zorg en welzijn dichter bij de burger te organiseren. Het gaat om het vergroten van de
zelfredzaamheid van de burger. Jeugdzorg kan in het 'eigen netwerk' van het probleemgezin
worden geregeld. Thuiszorg krijgt u voortaan van de buurman. En arbeidsgehandicapten? Die
worden door samenwerkende wethouders, werkgevers en vakbondsbestuurders aan een baan
geholpen. Na de verzorgingsstaat, lag de focus lange tijd op marktwerking. De volgende stap is
burgerwerking en samenwerking. Daar is niks mis mee. Ik geloof ook dat het past in deze tijd.
Wel heb ik grote vraagtekens bij de snelheid en dat het rücksichtslos voor elke doelgroep wordt
doorgevoerd. Dat je van buurtbewoners vraagt om zelf een speeltuin te onderhouden vind ik
logisch. Het is wat anders als je van mensen met een verstandelijke beperking verlangt dat zij,
zonder hulp, zelf hun wekelijkse eetbijeenkomsten in het buurthuis volledig organiseren. Of kan
je van een hele generatie ouderen verwachten dat zij in korte tijd zelf in staat zijn de gemeente
om extra hulp te vragen, terwijl ze dat nooit gewend zijn? Ik verwacht dat er vanaf volgend jaar
nog een hoop mis zal gaan. Tegelijkertijd is de trein nu niet meer te stoppen. 2015 nadert met
rasse schreden en het is in ieders belang dat het nieuwe stelsel zo goed mogelijk gaat
functioneren.
3 De transformatie is veel uitdagender
De afgelopen tijd is men vooral bezig geweest met de transitie van de taken naar gemeenten.
De transformatie gaat pas na 2015 plaatsvinden. In een publicatie van het ministerie van
Binnenlandse Zaken1 schrijft de programmamanager Gemeenten van de Toekomst (Laurette
Spoelman) dat na de daadwerkelijke decentralisatie er “(…) in feite een veel uitdagender
vraagstuk ligt: de transformatie”. Volgens Spoelman “(…) ontstaat er namelijk nu een kans om
anders te werken en te organiseren”. Dat er anders georganiseerd en gewerkt moet worden is
evident. Er is een aantal factoren die het lastig maken dit van de een op de andere dag te
bewerkstelligen.
Samenwerken is lastig
Een aantal gemeenten is te klein om de nieuwe taken uit te voeren. Hierdoor ontstaan er
regionale samenwerkingsverbanden tussen gemeenten en zorg- en welzijnsorganisaties. Op
het moment dat er sprake is van samenwerking tussen verschillende organisaties zijn er nieuwe
uitdagingen. Iedere organisatie zit er met zijn eigen achtergrond, belangen en geschiedenis in.
Als de wil er is samen te werken, helpt dat natuurlijk. Tegelijkertijd moet je er van doordrongen
zijn dat geen enkele organisatie zichzelf volledig wil aanpassen aan de ander. Ze moeten op
zoek gaan naar een overkoepelende visie en doelstellingen waarbinnen de verschillende
belangen tot hun recht gaan komen. Dat zijn lange en soms moeizame trajecten.
1
Trends en ontwikkelingen voor de gemeenten van de toekomst, 28 mei 2014
© ORGANISATIEREGIE*
www.organisatieregie.nl
2
De afgelopen tijd is er natuurlijk al veel tijd gestoken in die samenwerking, maar de vraag is of
men wel op tijd begonnen is. In veel gemeenten zijn de zorgverleners pas recentelijk
gecontracteerd.
Gebrek aan kennis en ervaring
Een ander fenomeen is dat de taken zijn komen te liggen bij gemeenten die daar tot nu toe nog
weinig praktijkervaring mee hebben opgedaan. Binnen diverse gemeenten komen wij
ambtenaren en politici tegen die denken dat zij de jeugdzorg veel beter kunnen organiseren dan
al die professionals die dat jaar in, jaar uit hebben gedaan. Daar spreekt een zekere hoogmoed
uit. Tegelijkertijd komen we binnen de zorg en welzijnssector professionals tegen die het gevoel
hebben dat de gemeenten geen flauw benul hebben van waar ze het over hebben. Gemeenten
hebben vooral theoretische kennis en het ontbreekt hen aan inzicht in individuele gevallen die
bijna altijd afwijken van de theorie en niet te vangen zijn in strenge regels. Wie er gelijk heeft is
natuurlijk moeilijk te bepalen, al komen we daar na 1 januari vast snel achter. De waarheid ligt
misschien wel in het midden, maar het is geen goede basis voor vertrouwen en dat is wel nodig.
Er zal nog heel wat water door de Rijn moeten stromen eer beide partijen goed weten van
elkaar wie wat moet doen.
Ander takenpakket en verantwoordelijkheden
Ook voor de professionals verandert er heel veel. De basiszorg die door hulpverleners geleverd
moet worden is anders en breder dan men gewend is. Hoe makkelijk is het om te schakelen als
je verantwoordelijkheid jarenlang beperkter is geweest. Daarnaast zullen professionals meer
moeten samenwerken in wijkteams die verantwoordelijk zijn voor de zorgverlening. Uiteraard
biedt dat allemaal kansen en kan die samenwerking ook hele mooie dingen opleveren, maar het
is wel een omslag. Het afgelopen jaar is er nog ruimte om te wennen aan die nieuwe manier
van werken. In veel gemeenten vindt er uitwisseling plaats tussen ambtenaren en eerste- en
tweedelijns professionals. De vraag is of die ruimte er ook is als in 2015 de hulpvragen gaan
toenemen en de doelstellingen niet gehaald worden. De kans is groot dat er dan meer druk op
de doorlooptijden van de uitvoering gaat komen en het overleg en uitwisseling op de
achtergrond komt. Er moeten immers wel financiële doelen gehaald worden. Het idee is dat de
teams beter in staat zullen zijn maatwerk te leveren. De vraag is hoe die gewenste maatwerking
zich verhoudt tot de bezuinigingen. Tenslotte zullen de tweedelijns professionals met beduidend
minder inzet dezelfde verantwoordelijkheid dragen voor de klanten die gespecialiseerde zorg
nodig hebben. De vraag is in hoeverre dit klantenbestand snel zal afnemen door de nieuwe
basiszorg en eerstelijnsaanpak.
Onduidelijk wie er verantwoordelijk is
De oplossing zal moeten gevonden worden in een slimmere aanpak, maar wie is nu eigenlijk
verantwoordelijk voor de realisatie van de transformatie en hoe pak je een dergelijke proces
aan?
Qua verantwoordelijkheid zijn een paar punten duidelijk:
•
De gemeente is verantwoordelijk voor het functioneren van het stelsel. Daarmee heeft de
gemeente een sturende rol in de samenwerking en afstemming tussen alle organisaties in
het stelsel. Onduidelijk is echter hoever die verantwoordelijkheid gaat. Betekent dit dat de
gemeente ook verantwoordelijk is voor incidenten die hoogstwaarschijnlijk zullen ontstaan
ten gevolge van alle veranderingen? In 2013 trokken gemeenten al massaal aan de bel
omdat ze bevreesd waren voor inwoners die naar de rechter stappen om meer geld voor
de zorg te eisen. Die angst lijkt bewaarheid te worden, want het eerste proefproces is
inmiddels gestart tegen de gemeente Dantumadeel door de dochter van een bejaard
echtpaar dat in 2015 de huishoudhulp verliest (Volkskrant 6 november 2014). Het is
interessant wat de uitspraak van de rechter zal zijn. Ook al kunnen deze incidenten
worden beschouwd als collateral damage van het rijksbeleid, toch zullen wethouders
verantwoordelijk worden gesteld via de media en de gemeenteraden.
© ORGANISATIEREGIE*
www.organisatieregie.nl
3
•
De zorg is in Nederland privaat georganiseerd en dus is iedere partij zelf verantwoordelijk
voor de dienstverlening, de concurrentiepositie en de bedrijfsvoering. Deze private
verantwoordelijkheid beperkt zich expliciet tot de eigen onderneming. Door het
commitment van professionals kan de klant centraal staan, maar dit is niet iets dat de
gemeente als inkoper contractueel kan afdwingen. Samenwerking met ‘concullega’s’ is
nog minder vanzelfsprekend, omdat daar automatisch een financiële consequentie aan
vast zit (wie krijgt wat betaald?). Zorginstellingen hebben daarom vanuit
managementperspectief geen belang bij samenwerking en afstemming.
Responsible versus accountable
Uiteindelijk zijn alle betrokken partijen verantwoordelijk voor de transformatie. Nu is het woord
'verantwoordelijk' in onze taal niet heel scherp afgebakend. De Engelsen gebruiken niet voor
niets twee verschillende termen. Zij onderscheiden responsible (verantwoordelijk voelen) en
accountable (afrekenbaar zijn). In dat laatste geval gaan partijen vooral kijken naar het stuk
waarop zij afgerekend kunnen worden, zonder zich verantwoordelijk te voelen voor het geheel.
Nu al zijn er gemeenten die denken alles op te lossen door bij de inkoopcontracten zoveel
mogelijk neer te leggen bij de uitvoerende organisaties. Het is immers makkelijker om je budget
te beheren. Tegelijkertijd zijn er ook al spanningen waarneembaar tussen eerstelijns en
tweedelijns organisatie over wie het voor het zeggen heeft bij de hulp aan cliënten.
Tijd genoeg?
Antwoorden op de vraag hoe de transformatie leidt naar een betere en goedkopere zorg zijn
niet zomaar te geven. Maar duidelijk is wel dat de transitiefase het systeem van de zorg danig
in beweging brengt. Er zijn kansen, maar er zijn ook grote risico’s. Een goede aanpak die
gericht is op zowel de kansen als de beheersing van de risico’s is essentieel om het systeem
echt te veranderen. Daarnaast is er tijd nodig. Op 5 november jl. was minister Plasterk te gast
bij het Radio 1 Journaal. De interviewers vroegen hem als verantwoordelijk minister hoe hij
aankijkt tegen de duur van het proces. Zij gaven het voorbeeld van Denemarken dat zeven jaar
geleden met een vergelijkbaar proces is begonnen en nog steeds niet klaar is. Plasterk
reageerde dat wij geleerd hebben van Denemarken en dat we daarmee ons voordeel kunnen
doen. In Nederland loopt het transformatieproces tot 2020. Mijn vermoeden is dat we minstens
zoveel tijd nodig hebben als de Denen, ondanks de optimistische woorden van onze minister.
4
Aanpak transformatie
Gemeenten hebben de transitie in grote getale vormgegeven met behulp van
programmamanagement. Voor veel gemeenten was dit ook een kennismaking met deze vorm
van sturing en dat is niet altijd succesvol gebleken. Het besef dat je de decentralisatie niet
vanuit een machtspositie kunt opleggen aan de maatschappelijke partners heeft ook een
discussie gecreëerd over de maatschappelijke rol van de gemeente.
Ondanks de wisselende successen lijkt het logisch om ook de volgende fase vorm te geven met
een programma-aanpak. Maar dit keer is het geen programma binnen de gemeente. Het gaat
om een samenwerkingsverband met verschillende maatschappelijke partners. Ligt de lead
vanzelfsprekend bij de gemeente? Zo ja, wat betekent dit voor de verantwoordelijkheid van de
gemeente? Is het ook denkbaar dat groepen maatschappelijke partners zelf het programma
vormgeven?
© ORGANISATIEREGIE*
www.organisatieregie.nl
4
De keuze voor een programma betekent dat er een veranderopgave wordt gedefinieerd met de
daarvoor noodzakelijke resultaten. De focus ligt op de niet-smart geformuleerde visie en baten.
Dit biedt mogelijkheden om gebruik te maken van principes van de Mutual Gains Approach2, de
organisatie van de sturing van de samenwerking. Maar de kernvraag begint bij de zoektocht
naar de essentie van de transformatie. Het formuleren van een gemeenschappelijke visie en
doelen zijn daarbij van groot belang.
Leren van anderen
Het is leerzaam om de ervaringen van succesvolle transformatieprogramma’s in de zorg te
gebruiken. Tiene de Rek is een ervaren programmamanager in de zorg. Zij is de afgelopen
twee jaar verantwoordelijk geweest voor een transformatieprogramma waarin een
verzorgingshuis veranderde naar een verpleeghuis. Met Tiene doorloop ik een aantal aspecten
die leerzaam kunnen zijn voor de programma’s die de transformatie in het sociale domein vorm
moeten geven.
Gemeenschappelijke visie
Tiene beaamt dat een gemeenschappelijke visie voor een dergelijke transformatie van
levensbelang is. Zelf kwam ze tot de ontdekking dat bij de start van het programma er wel
plannen klaarlagen voor de nieuwbouw, maar niet voor de transformatie van verzorgingshuis
naar verpleeghuis.” Dit gaf Tiene de gelegenheid om van scratch af aan te beginnen. “De eerste
stap die we ondernomen hebben is een visie ontwikkelen op een ‘healing environment’. We
hebben ons de vraag gesteld wat dit betekent voor de aankleding van het gebouw, onze
medewerkers, werkwijze en omgang met bewoners als we een gunstige omgeving willen
creëren.”
Een dergelijke vraag moeten de gemeenten en zorginstellingen zich eigenlijk ook stellen. De
betrokken ambtenaren en professionals willen het vanaf 2015 goed regelen. Ze hebben alleen
wel andere (soms tegenstrijdige) beelden van hoe dat er uit moet komen te zien. Wil je
succesvol met elkaar samenwerken dan kan dat alleen als je een gemeenschappelijk beeld
hebt. Er wringt hier nog wel een schoen. Alle mooie woorden ten spijt, de visie van deze hele
operatie is vaak gestoeld op het bezuinigen van de kosten. Dat is een weinig
enthousiasmerende en positieve doelstelling. Ik denk dat de nieuwe manier van werken zeker
kostenbesparing met zich mee kan brengen, maar dat is meer een effect. De kans van slagen is
groter als de operatie begint vanuit een visie hoe zorg beter georganiseerd kan worden. De
besparingen ga je na een paar jaar zien en vloeien dan logisch voort uit de nieuwe manier van
werken.
Van visie naar de praktijk
Maar met dat gemeenschappelijk beeld ben je er nog niet. Vooral als je blijft hangen in mooie
dromen en abstracte ideeën is het niet moeilijk overeenstemming te vinden. Het wordt pas
ingewikkeld als je een concrete vertaling moet maken naar de praktijk. Een belangrijk
uitgangspunt in de verandering was dat het organogram gekanteld werd (cliënt centraal) en de
regie op de werkvloer moest komen te liggen. Tiene: “Medewerkers waren gewend 1-op-1 zorg
te leveren. Nu moesten ze samenwerken in een team.” Die verandering ging niet zomaar. Daar
kwam veel aandacht en coaching bij kijken. De taak van leidinggevenden veranderde daardoor
ook. “Hen werd gevraagd achter hun bureau vandaan te komen en de vloer op te gaan. Ze
moeten weten wat er speelt, anders kunnen ze hun medewerkers ook niet helpen anders te
werken. Leidinggevenden maken net zoveel deel uit van de verandering.
2
Onderhandelen volgens de Mutual Gains Approach (MGA): een aanpak waarbij de partijen samen een oplossing
creëren die op basis van het traditionele onderhandelingsmodel niet zou worden gevonden. Waar velen
onderhandelen zien als synoniem voor “pingelen” gaat het bij de MGA benadering niet om het verdedigen van
standpunten, maar om het behartigen van belangen.
© ORGANISATIEREGIE*
www.organisatieregie.nl
5
Juist die uitwisseling is belangrijk. Het succes van de transformatie gaat zitten in de dagelijkse
uitvoering. Volgens Tiene heeft het enorm geholpen dat de werkoverleggen een totaal andere
functie kregen. “Waar het vroeger vaak gebruikt werd als formeel moment om mededelingen te
doen, heeft het nu veel meer een intervisie-achtige setting. De vraag waar je tegenaan loopt in
de dagelijkse praktijk van samenwerken en hoe je van elkaar kan leren staat centraal.”
Als de samenwerkende partijen straks te weinig beeld hebben van wat ze doen, is de kans
groter op wijzen naar elkaar als het fout gaat. Uitwisseling van ervaring en kennis is hier dus
ook heel belangrijk. Ambtenaren zullen ook de vloer op moeten. Meelopen met de wijkteams,
ervaren waar professionals tegenaan lopen en hoe ze zaken kunnen oplossen, maar bovenal
leren kijken door de ogen van de cliënt. Tegelijkertijd moeten professionals zich ook verdiepen
in de belangen van de gemeenten. Zij hebben namelijk een opdracht die verder strekt dan
alleen het directe werk waar de professional mee te maken heeft. De verantwoordelijkheid voor
het welslagen van de transformatie ligt bij alle partijen.
Dat besef heeft er in het programma van Tiene toe geleid dat er meer wederzijdse waardering
is ontstaan tussen de verschillende medewerkers van het verpleeghuis. Van oudsher is er een
groot verschil tussen het faciliterend personeel en de verpleging. Die laatste groep had de
neiging neer te kijken op de medewerkers van de facilitaire dienst. Andersom was het beeld dat
deze medewerkers hadden over het verplegend personeel lang niet altijd positief. Door nu niet
de zorg, maar het welzijn van de bewoners centraal te stellen, ontstond er een grote
verandering op dit gebied. Voor welzijn is immers zorg net zo belangrijk als een schone,
opgeruimde kamer.
Volharding
Een ander element dat bijgedragen heeft aan het succes van het programma is dat de visie en
uitgangspunten volhardend zijn uitgedragen. Tiene noemt als voorbeeld het ophalen van
huisvuil bij de bewoners. “In onze visie is het belangrijk voor het welzijn van de bewoners dat zij
zoveel mogelijk in beweging blijven en zoveel mogelijk zelf doen. Dit hebben we toegepast bij
het ophalen van afval. Van oudsher werd dat door de facilitaire dienst opgehaald bij de kamers
van de bewoners. Nu hebben we georganiseerd dat ze het zelf wegbrengen op een centraal
punt. In het begin liep dat niet goed. Het centrale afvalpunt werd vies en een rommel. Een
aantal leidinggevenden vond dat we maar weer terug moesten naar het oude systeem. Ik heb
ze kunnen overtuigen dit niet te doen. We hebben het centrale afvalpunt anders georganiseerd
zodat we de bewoners beter konden faciliteren. Nu loopt het een stuk beter”.
Toekomst
Kijkend naar de toekomst ziet Tiene een groot risico voor de transformatie van het sociale
domein. Ze denkt dat er bij sommige gemeenten de neiging zal zijn om alles zoveel mogelijk
formeel te willen regelen. “Veel gemeenten weten niet waar ze het over hebben. Ze huren dan
externen in om allerlei regelgeving te ontwikkelen. Die externen gaan dan weer weg en de
gemeenten kunnen dan alleen nog maar sturen op de regels.” Volgens Tiene gaat het dan mis.
Zij gelooft er in dat een dergelijke operatie alleen maar kan slagen als er verbinding is. “Het
gaat er om mensen in beweging te krijgen. Organisaties bestaan immers uit mensen en als je
hen kan verbinden en laten bewegen zijn er mooie dingen mogelijk.”
5
Samenvattend: de belangrijkste lessen
Wat kunnen we nu leren van de transitieperiode en andere ervaring met
transformatieprogramma’s, zoals die van Tiene de Rek? Ik zal de belangrijkste lessen hieronder
op een rij zetten.
© ORGANISATIEREGIE*
www.organisatieregie.nl
6
Kies voor een programma-aanpak
Wij pleiten er voor de transformatieopgave als een programma aan te pakken. Uiteindelijk willen
de meeste stakeholders de zorg verbeteren, dichter bij de burger brengen en de kosten
terugdringen. Het gaat dus om het realiseren van doelstellingen. Hiervoor zijn verschillende
projecten, improvisatie, creatieve processen en routineklussen nodig. Een programma brengt
hier samenhang in aan en kan er voor zorgen dat deze initiatieven bijdragen aan het realiseren
van de doelstellingen.
Steek tijd in het formuleren van een gedeelde visie en doelen
De transformatie is meer nog dan de transitie iets dat door de betrokken partijen gezamenlijk
opgepakt dient te worden. Die samenwerking kan alleen slagen als men dezelfde visie en
doelen onderschrijft. Dit klinkt als een open deur en wij horen vaak dat men het op hoofdlijnen
wel eens is met elkaar. Dat is echt wat anders dan dat partijen de gezamenlijke visie doorleefd
hebben. Dat kan alleen door met elkaar in een hok te gaan zitten en op een gelijkwaardig
niveau te gaan bouwen. Dit kost tijd, maar gaat ontzettend veel opleveren voor de komende
jaren.
Regievoeren zonder macht
Bij gemeenten kan de neiging zijn om het initiatief en de sturing van het programma naar zich
toe te trekken. De vraag is echter of dat verstandig is. De gemeente beschikt namelijk niet over
de macht de betrokken partijen te laten doen wat zij wil. Uiteraard kan er gestuurd worden met
budget, maar dit zal zelden tot betere samenwerking en betere zorg leiden. Verstandiger is om
vanuit gelijkwaardigheid de regie te pakken. Je hebt dan wel geen doorzettingsmacht, maar het
geeft wel de mogelijkheid partijen vrijwillig te laten kiezen mee te doen. Hiervoor is creatiemacht
nodig; de capaciteit energie en commitment te creëren. We noemen dat Regievoeren zonder
macht. Tijdens het PGM Open wordt hier op verschillende manieren aandacht aan besteed.
Deze aanpak kan er zelfs toe leiden dat ook maatschappelijke partners het initiatief voor de
transformatie nemen.
Houd rekening met elkaars belangen
Voor een optimale samenwerking is het essentieel dat partijen zich verdiepen in elkaars
belangen. Men moet op zoek gaan naar een gedeelde visie en doelen waarbij de belangen van
de verschillende partijen zo goed mogelijk gewaarborgd zijn. Alleen dan zullen partijen zich echt
willen committeren. Hiervoor is nodig dat men de taart groter maakt en creatief durft te denken.
De Mutual Gains Approach geeft hiervoor goede handvatten.
Doorzettingsvermogen en volharding
De transformatie kent veel uitdagingen en valkuilen. Om het te laten slagen is een goede start
noodzakelijk. Daarmee ben je er echter niet. Er zal de komende tijd een hoop mis gaan. Er
zullen mistanden aan het licht komen, de pers zal daar bovenop springen, gemeenteraden
zullen vragen stellen en wethouders komen onder druk te staan. Ongetwijfeld zal er geroepen
worden om meer controle, stevig ingrijpen en meer van deze stoere taal. Voor de bühne klinkt
dat natuurlijk goed, maar de problemen worden er niet mee opgelost. Betrokkenen zullen het
samen moeten doen en men zal elkaar moeten aanspreken om op zoek te gaan naar
oplossingen. Alleen dan is er een kans van slagen.
© ORGANISATIEREGIE*
www.organisatieregie.nl
7
6
PGM Open
Het mag duidelijk zijn, het echte werk voor de gemeenten, hulpverleners en
tweedelijnsinstellingen gaat nu pas beginnen. Gezien de ervaringen die zijn opgedaan tijdens
de transitie en de situatie waarin de meeste gemeenten nu staan, houd ik mijn hart vast.
Tegelijkertijd staat elke transformatie weer op zichzelf. In dit geval zullen er ook veel verschillen
tussen gemeenten zijn. Elke situatie is anders en kent andere problematieken en
belanghebbenden. Het is goed met elkaar in gesprek te blijven en van elkaar te leren. Dit kan
o.a. op het PGM Open van 2015. Naast Tiene de Rek, zullen er programmamanagers uit
gemeenten en andere deskundigen aanwezig zijn. We kijken uit naar een boeiend gesprek en
mooie lessen.
© ORGANISATIEREGIE*
www.organisatieregie.nl
8

Download Report