Whitepaper Talent Management Analytics

Whitepaper Talent Management Analytics
HR Analytics gebruiken voor Talent Management
Amsterdam, 18 mei 2014
Inleiding
Big Data…de wereld is er vol van en wordt er steeds voller van. Ook HR kan en wil hiervan
profiteren. Vanuit Big Data is de stap naar HR Analytics snel gemaakt, van data verzameling naar
data analyse. Onder de noemer HR Analytics zoekt menig HR organisatie naar een goede
toepassing en analyse van deze big data. Zo ook in de wereld van Talent Management. Blij toe,
want wat zou het mooi zijn als ons recruitmentproces al zover is dat het bijvoorbeeld mensen
selecteert met weinig Facebook-vrienden, omdat is gebleken dat deze voor bepaalde functies nu
eenmaal succesvoller zijn dan kandidaten met veel FB-vrienden. Of dat we in onze
opvolgingsplanning kijken naar het ‘social media’ gedrag van iemand, omdat online gedrag ons
waardevolle informatie kan geven over de intelligentie en emotionele stabiliteit van een persoon
en daarmee het mogelijke succes van de opvolger.
Het zijn wellicht vergaande voorbeelden, maar elders ter wereld zijn dit actuele voorbeelden van
de toepassingen van HR Analytics. Omdat veel organisaties nog niet zo ver zijn gevorderd met
hun datavergelijking willen wij ook hier niet zover gaan. Maar we zien wel veel mogelijkheden
voor u en uw organisatie om uw processen te ondersteunen met relatief eenvoudige
datavergelijking.
Als het gaat over Talent Management, zien wij Talent Management in een integraal verband; ook
wel Integrated Talent Management genoemd (ITM). Het betreft de samenvoeging van alle
processen die gericht zijn op het aantrekken, behouden en ontwikkelen van talenten binnen de
organisatie. Hier vallen taken onder als Recruitment, Ontwikkeling, Personeelsplanning,
Beoordelen en Successieplanning. Deze zienswijze sluit ook aan op internationaal onderzoek van
Bersin, waarin regelmatig naar voren komt dat HR met deze integrale kijk en focus veel kansen
heeft om haar toegevoegde waarde te tonen.
2 - 10
In deze Whitepaper willen wij u graag een stap verder brengen in de toepassing van HR
Analytics. Dit doen wij door een aantal voorbeelden te delen op verschillende onderdelen van
Integrated Talent Management, die u relatief eenvoudig kunt toepassen in uw eigen organisatie.
Veel van onze klanten hebben inmiddels één of meerdere modules van een Integrated Talent
Management suite aangeschaft en kunnen hierdoor aanwezige data integreren om verschillende
aspecten van hun aanwezige en potentiële talenten meetbaar te maken. De beschikbare
informatie over medewerkers die uit deze systemen kan worden onttrokken kan gecombineerd
met gegevens uit core HR systemen of financiële systemen waardevolle inzichten opleveren over
de organisatie. In deze paper zullen we eerst enkele praktijkvoorbeelden behandelen en
vervolgens tips geven over de te nemen stappen om deze inzichten ook voor uw organisatie
mogelijk te maken.
De volgende voorbeelden zijn zoveel mogelijk geanonimiseerd, aangezien het niet om de
analyseresultaten gaat maar om inspiratie te verkrijgen op basis van de vergelijkingen en
datavelden die hiervoor zijn gebruikt.
Voorbeeld 1: Performance Management en carrièrepaden
Een grote organisatie uit de gas en olie industrie kampte al enige tijd met een hoog verloop
binnen de organisatie. Een hoog verloop is niet ongewoon binnen deze industrie, maar het hoger
management wilde desondanks achterhalen waarom bepaalde toppers de organisatie verlieten.
Het kostte veel geld om de sleutelposities binnen de organisatie weer te bemannen met nieuwe
talent.
3 - 10
Hoog verloop binnen functies
Er werd eerst onderzocht of toppresteerders (combinatie van bovengemiddelde
beoordelingsscore en hoog potentieel) daadwerkelijk de organisatie verlieten. Dit bleek het geval;
het verloop onder toppresteerders was relatief hoog (zie grafiek). Om dit verloop beter te kunnen
duiden werd een analyse verricht op de herkomst van verloop onder toppresteerders. Er werd
gekeken of er een trend te zien was in de functiegroep en leeftijdscategorie van deze groep. Op
basis van deze vergelijking sprongen twee functiegroepen eruit. Ook op basis van leeftijd was een
trend zichtbaar in een bepaalde leeftijdscategorie.
Prestatie-potentieel vs verloop
15%
13%
Vrijwillig verloop %
11%
9%
7%
5%
3%
1%
-1%
Vrijwillig verloop
Laag prestatie-potentieel
Gemiddeld prestatie-potentieel
Hoog prestatie-potentieel
4 - 10
De oorzaak
Om gericht te kunnen sturen op behoud werden twee andere informatiebronnen toegevoegd:
promotie frequentie en carrièrepaden. Uit de analyse bleek dat de promotiefrequentie onder de
verlaters lager was dan het gemiddelde (grafiek) en dat carrièrepaden in de twee functiegroepen
slecht waren gedefinieerd ten opzichte van andere afdelingen.
De oplossing
Op basis van het onderzoek besloot het management om veranderingen in het functiehuis door te
voeren. Daarnaast werd door HR meer nadruk gelegd op het belang van interne opvolging,
bijvoorbeeld door horizontale uitwisseling van vergelijkbare functies te verplichten voor sommige
functietypes. In combinatie werd tijdens calibratie sessies tevens meer aandacht gegeven aan het
identificeren en opvolgen van acties in het geval van onvoldoende prestatie.
Voorbeeld 2: Een lerende organisatie
Als middelgroot detailhandelsbedrijf is het van groot belang om de kennis en vaardigheden van
medewerkers ‘vers’ te houden en te zorgen voor een continu leerproces. Via een leerplatform
krijgen medewerkers sinds enkele jaren een groot scala aan opleidingsmogelijkheden
aangeboden, zowel gericht op inhoud als op vaardigheden. Het leerplatform koppelt automatisch
relevante leeractiviteiten aan medewerkers op basis van hun functie of rol in de organisatie. De
organisatie wil graag weten in hoeverre gebruik van dit platform en de afname van opleidingen en
cursussen de prestaties van die medewerkers bevorderd om opleidingsbeleid van de organisatie
hierop te kunnen afstemmen.
5 - 10
Dit kan op verschillende manieren. Een veelgebruikte manier is volgens het model van Donald
Kirkpatrick, welke op verschillende niveaus de effectiviteit van een training meet. Door middel van
evaluaties wordt de reactie gemeten, hetgeen dat geleerd is, gedragsverandering en wat de
training oplevert voor een bedrijf (vaak financieel). Een andere manier is om naar de correlatie
tussen de leerintensiteit, de wijze waarop men leert en de uiteindelijke prestatie te kijken. Wij
hanteerden de laatste.
Bepalen van de leerintensiteit en de wijze waarop men leert
Het leerplatform heeft gegevens over wie welke training volgt en met welk resultaat verzameld
van de afgelopen 4 jaar. Voor curricula en opleidingen (>1 jaar) geldt dat hier een eindscore in is
vastgelegd, of een jaarscore (aan het einde van elk studiejaar), waarvan dan een gemiddelde
wordt genomen. Trainingen en cursussen hebben veelal een kortere tijdspanne (<1 jaar) zonder
tussentijdse scores, daarom zijn deze alleen meegenomen indien er een certificaat is behaald.
Per leeractiviteit wordt vervolgens aangegeven of dit een verplichte opleiding, training of cursus
was of dat de leeractiviteit vanuit intrinsieke motivatie is gestart (bijvoorbeeld in de interne
opleidingscatalogus gevonden). Op basis van het aantal leeractiviteiten en de motivatie (intrinsiek
of extrinsiek) wordt het gebruik van het platform gemeten. Deze resultaten worden gekoppeld aan
de beoordelingsscores van de medewerkers.
Intensiteit en succes is vaak gekoppeld
Kijkend naar de leeractiviteiten is er een significant verband geconstateerd tussen het aantal
activiteiten en een toename van het persoonlijke succes op basis van de beoordelingsscores. We
zien dat medewerkers die een opleiding starten vanuit intrinsieke motivatie een beter resultaat
voor de gevolgde leeractiviteit behalen. Ook zien we dat deze medewerkers een hogere
beoordelingsscore behalen dan het gemiddelde uit die populatie. Uit deze analyse blijkt dat de
leerintensiteit middels het leerplatform en de intrinsieke motivatie voor een opleiding, training of
cursus een positief effect hebben op de (waardering voor) prestaties van medewerkers.
Intrinsieke motivatie een van de bepalende factoren
Op basis van deze analyse zijn de assessment criteria voor nieuwe medewerkers aangepast. Zo
toetst het assessment kritisch op de mate waarin de kandidaat gedreven wordt door intrinsieke of
door extrinsieke factoren. Het bedrijf hoopt deze scores op termijn te kunnen koppelen aan het
succes in de functie en mogelijk ook een verband te leggen met de duur van het dienstverband.
6 - 10
Voorbeeld 3: Het succes van retentiebonussen
Een groot internationaal opererend IT bedrijf ziet de afgelopen jaren een groter verloop onder
haar medewerkers, met name in hogere functies (vanaf management niveau). In de afgelopen
maanden is door managers meermalen aan HR het verzoek om retentiebonussen te mogen
uitkeren om het verloop tegen te gaan. De organisatie wil graag weten of het gebruik van
retentiebonussen op lange termijn bijdraagt aan een stabiele en winstgevende operatie. In het
licht van teruglopende winstcijfers staan ook de prijzen en marges onder druk, dus
retentiebonussen zullen een verdere negatieve impact hierop hebben. De HR organisatie wordt
gevraagd deze analyse te doen en haar bevindingen en aanbevelingen te rapporteren naar de
Raad van Bestuur.
Bronbestanden vinden en vergelijken
De retentiebonus is een goed middel om mensen over de streep te trekken wat langer te blijven,
maar deze bonussen werden doorgaans slecht vastgelegd. Met de payroll afdeling(en) wordt
uiteindelijk een lijst samengesteld van medewerkers die in de afgelopen 2 jaar een extra
verhoging toegekend hebben gekregen naast de jaarlijkse salarisronde. Van deze verhoging
wordt gevoeglijk aangenomen dat dit een zogenaamde retentiebonus betreft, ofwel onder die
noemer zou kunnen vallen. De hoogte van de betaling wordt ook meegenomen en uitgedrukt als
percentage van het laatste salaris voor uitbetaling. Dit levert een lijst van 127 mensen op, het
merendeel ervan bevind zich in Europa (64%), de rest is bijna evenredig verdeeld over Azië
(19%) en Amerika (17%).
Vervolgens wordt gekeken welke van deze personen nog werkzaam zijn voor de organisatie en
welke prestatietrend zichtbaar is (verschil tussen beoordelingsscore voor en beoordelingsscore
na uitkering van de bonus).
In Europa werkt het wel, in Azië werkt het niet
Significante verschillen worden gevonden tussen de continenten. Kijkend naar het succes van de
bonus in Europa is geconstateerd dat van de medewerkers met een retentiebonus nog 68% (55
van de 81 medewerkers) werkzaam zijn voor de organisatie. Hiervan heeft meer dan de helft een
gelijke of licht hogere beoordelingsscore. In Azië zijn 4 van de 24 medewerkers nog steeds
werkzaam en in Amerika is het 50%. Hieruit valt dus af te leiden dat retentiebonussen in Europa
daadwerkelijk een effect hebben op de retentie, maar in Azië niet. Voor Amerika maakt het weinig
verschil.
7 - 10
Conclusie en tips
We hopen u door bovenstaande casuïstieken te hebben geïnspireerd om uw Talent Management
data aan elkaar te koppelen en hieruit lering te trekken. U zult zien dat er al veel data beschikbaar
zijn, ook in uw organisatie. Misschien nog niet in het juiste format of met eenduidige definities,
maar daarvoor kunt u binnen HR ongetwijfeld de koppen bij elkaar krijgen om datadefinities en
het belang van datavergelijking te verkennen en verder af te stemmen.
Om HR Analytics verder vorm te geven binnen uw organisatie doet u er goed aan om uw HR
Business Partners een korte training mee te geven, zodat zij zich kunnen bekwamen in het vinden
en verklaren van gegevens voor hun eigen populatie. Denk vooral aan de vragen waar uw MT
van wakker ligt en begin met de quick wins te beantwoorden. Dit veroorzaakt in onze beleving
een pull vanuit de business.
De rol van FCTB
FCTB kan op verschillende manieren helpen om HR Analytics effectief in te zetten in een
organisatie. FCTB is van mening dat een integrale aanpak nodig is om organisatieveranderingen
te borgen. Dit geldt ook voor de inrichting en ontwikkeling van de HR Analytics functie. Het
identificeren van de fase waarin een organisatie zich bevindt, geldt als startpunt voor het verder
inrichten van de HR Analytics functie. Daarnaast dienen de juiste vragen gesteld en beantwoord
te worden om te komen tot een inrichting die zowel op de korte als lange termijn, van
toegevoegde waarde is. Vanuit de invalshoeken visie & strategie, leiderschap, medewerkers,
proces en besturing, structuur & inrichting, cultuur en technologie & methodieken, helpt FCTB bij
het stellen van de juiste vragen om een compleet beeld te krijgen, als basis voor de verandering.
Een voorbeeld hoe dit er op het gebied van HR Analytics uitziet is weergegeven in onderstaande
figuur.
8 - 10
• Welke analyses en
rapportages zijn
essentieel voor de
business?
• Wat is het belang van
HRA voor onze directie?
Welke vragen hebben zij
die wij moeten
beantwoorden?
Visie & Strategie
• Hoe kunnen we onze
leiders betrekken?
• Welke afspraken
kunnen we daarover met
elkaar gaan maken?
• Hoe zorgen we dat onze
leiders onze
ambassadeurs en
sponsors worden?
Leiderschap
• Waar gaan we HRA
ophangen in de
organisatie?
• Centraliseren of
decentraliseren?
• Hoe kunnen we onze HR
Adviseurs beter laten
werken met HR
Analytics?
Structuur &
Inrichting
• Welke resources, kennis
en competenties hebben
we nodig voor HRA?
• Hoeveel FTE hebben we
nodig?
• Gaan we het in huis
doen of uitbesteden?
Medewerkers
• Hebben we een cultuur
waarin we gewend zijn
om met cijfers te
werken?
• Zijn we gewend om
elkaar op cijfers aan te
spreken?
Cultuur
• Hoe gaan we onze
bevindingen delen met
de lijnorganisatie?
• Wat is de rol van de
HRA afdeling en wat is
de rol van de lijn?
• Wat doen we wel en
niet?
• Hoe borgen we dat
conclusies uit analyses
resulteren in acties?
Proces en Besturing
• Moeten we eerst met
rapportages aan de slag,
of direct met Analytics?
• Welke technologie past het
beste bij onze wensen?
• Welke technologie sluit
aan bij onze IT-omgeving?
• Welke leveranciers zijn er
en welke sluit het beste
aan bij onze wensen?
Technologie &
Methodieken
Naast het stellen van de juiste vragen, heeft FCTB ook de kennis en expertise om te komen tot
beantwoording van deze vragen door ruime ervaring op het gebied van inrichting en governance
van HRIT. Daarnaast beschikken we over best practices die zijn opgedaan tijdens diverse
leveranciersselectie- en implementatietrajecten van talent management systemen (digitaliseren
van HR toegevoegde waarde processen als recruitment, performance management en
compensatie management), waardoor we in staat zijn om de inrichting van HR Analytics in uw
organisatie volledig te begeleiden.
9 - 10
Meer informatie
Wilt u meer informatie over HR Analytics en welke mogelijkheden er zijn voor uw organisatie,
neem dan contact op met één van de auteurs:
Sander Donze
Consultant Integrated Talent
Management
Rob van Dijk
Consultant HR Analytics
Mobiel: +31 6 47 31 46 32
Kantoor:+31 20 471 33 17
Mobiel: +31 6 143 130 87
Kantoor +31 20 471 33 17
Sander Donze heeft een achtergrond
als bedrijfseconoom. Na enkele jaren
als controller te hebben gewerkt is
Sander als leidinggevende aan HR
verknocht geraakt en gestart bij FCTB.
Als consultant bij FCTB heeft hij zich
toegelegd op Integrated Talent
Management en adviseert, begeleid en
traint hij HR in de uitvoer hiervan.
Rob van Dijk heeft een achtergrond als
organisatiepsycholoog en opereert in
projecten op het snijvlak van
Organisatie, HR en IT.
Sinds enkele jaren specialiseert Rob
zich in HR Analytics en heeft hij als
consultant voor meerdere organisaties
analyses gedaan omtrent menselijk
kapitaal.
10 - 10

Download Report