Whitepaper Recruitment Analytics

Whitepaper Recruitment Analytics
HR Analytics gebruiken voor recruitment
Amsterdam, januari 2014
Rob van Dijk
Frederike Rip
Inleiding
Weet u eigenlijk welk sourcingskanaal uw organisatie de beste kandidaten
oplevert? Is er een verschil in de uiteindelijke kwaliteit van intern en extern
geworven kandidaten? En welke selectiestappen zijn het meest onderscheidend
en waardevol? Hoe belangrijk zijn bepaalde onboarding-praktijken voor retentie
van toptalent? Uw data kan u deze antwoorden geven, mits u de juiste analyses
toepast en de data betrouwbaar zijn.
De dataverzameling over uw werknemers start vaak al op het moment dat de
werknemer nog kandidaat is en alle recruitmentfases doorloopt. De waarde die
deze informatie op termijn heeft wordt vaak over het hoofd gezien door
organisaties. In deze paper wordt het recruitment proces vanuit twee
verschillende perspectieven bekeken:
-
Hoe kunnen organisaties leren van hun populatie en hoe kunnen de selectiecriteria
worden aangescherpt zodat de ‘quality of hire’ hoger wordt?
-
Wat heeft dit voor effect op het recruitmentproces?
Het doel van deze paper is om aan
organisaties en met name de HR-afdeling
handvatten te geven om de strategische
waarde van structurele dataverzameling
en data-analyse tijdens het
recruitmentproces te vergroten. Weten wat
de eigenschappen van uw succesvolle en
minder succesvolle werknemers binnen
uw organisatie zijn heeft een positieve
impact op het recruitment proces. U kunt
de kwaliteit van de instroom van nieuwe
medewerkers verhogen en het aantal
mismatches minimaliseren. Daarmee kunt
u de daarmee gepaard gaande kosten
minimaliseren.
Om de ‘quality of hire’ te meten is het belangrijk om
bepaalde informatie inzichtelijk te maken. Voorbeelden
van belangrijke informatie hierin zijn:
•
Performance metrics: een periodieke review van het
presteren van de nieuwe medewerker (bijvoorbeeld na
3, 6 en/of 12 maanden) gecombineerd met
kwantitatieve productiviteitcijfers kan een goede
indruk geven van de kwaliteit van de nieuwe
medewerker.
•
Tevredenheid van de nieuwe medewerker: in hoeverre
een nieuwe medewerker zelf vindt dat hij een goede
match heeft gevonden met zijn nieuwe baan kan een
goede indicatie geven over de verwachtingen die
tijdens het recruitmentproces zijn geschept. Motivatie
heeft een directe impact op productiviteit.
2-9
Recruitment Analytics
In deze paper maken we onderscheid tussen twee vormen van analyse:
1. Analyse op het recruitment proces; wat zijn de eigenschappen van het
recruitmentproces?
2. Analyse op de aangenomen populatie; wat zijn de eigenschappen van de
aangenomen medewerkers?
Figuur 1: Recruitment proces
Het verschil zit in de inzichten die de analyses brengen. Output metrics van het
recruitmentproces zoals weergegeven in tabel 1 zeggen iets over de kwaliteit van
het proces. Hoe vaak er wordt gereageerd op een vacature zegt bijvoorbeeld iets
over de middelen waarop de vacature wordt aangeboden. De kosten per
aangenomen medewerker zegt iets over de efficiëntie van het proces.
3-9
Tabel 1: Recruitment metrics
Maar zodra er analyses worden gemaakt over degenen die de afgelopen jaren
zijn aangenomen (of afgewezen!) kunnen er inzichten uit voortvloeien over de
kwaliteit van de werknemers resulterend uit het recruitment proces. Gegevens
van medewerkers op het gebied van performance en gegenereerde output zijn
tegenwoordig bij steeds meer organisaties gestandaardiseerd aanwezig. Hiermee
kan in kaart worden gebracht welke medewerkers het goed doen en welke
medewerkers het minder goed doen binnen een bepaalde context.
Het kan interessant zijn om bijvoorbeeld te bekijken via welk sourcing kanaal de
meest succesvolle medewerkers de organisatie zijn binnengekomen en of hier
een trend in is te ontdekken. Het kan ook bijvoorbeeld nuttig zijn om te bekijken
of er in het persoonlijkheidsprofiel of competentieprofiel van de kandidaat
(gemeten via assessment of een psychologisch interview) verschillen zijn te
ontdekken tussen succesvolle medewerkers en de minder succesvolle
medewerker of de vroege uitstromer. Op deze manier kunnen voorspellers van
4-9
succes worden geïdentificeerd en kan hiermee tijdens het recruitmentproces al
rekening worden gehouden.
Het is van belang om continu te volgen wat er met kandidaten gebeurt tijdens het
recruitmentproces en de kandidaten die uiteindelijk medewerker worden te blijven
volgen (volgen = data verzamelen). Op deze manier kunnen ook trends op lange
termijn geanalyseerd worden en zal het mogelijk zijn om antwoord te geven op
onderstaande vragen:
•
•
•
•
•
•
Wie zijn succesvol/minder succesvol op het niveau van organisatie, afdeling,
functie en via welk sourcing kanaal zijn zij binnen gekomen?
Welke criteria die we hanteren voor het screenen van CV’s zijn het meest
onderscheidend als we kijken naar de high performers van onze organisatie?
Welke medewerkers zijn eerder geneigd om snel de organisatie te verlaten
en welke eigenschappen hebben deze medewerkers?
Zijn er risico’s af te leiden van slecht presterende medewerkers die we tijdens
het interview kunnen uitvragen?
Zijn er bepaalde eigenschappen die medewerkers die snel doorgroeien naar
een managementpositie delen? Kunnen we daarmee tijdens het
selectieproces onze potentiële leiders al identificeren?
Zijn de selectiecriteria die vooraf zijn vastgesteld nog steeds relevant? Hoe
kunnen we dit toetsen?
Praktijkvoorbeelden
Hieronder worden drie voorbeelden beschreven waarin aanpassingen in het
recruitment proces zijn gemaakt door het toepassen van HR Analytics.
Voorbeeld 1: Trainees
•
Een groot transportbedrijf heeft jaarlijks een traineeship traject waar na een intensief
selectietraject 8 kandidaten uit een groep van 100 kandidaten een traineeship wordt
aangeboden.
•
Het traject loopt nu 10 jaar en inmiddels zijn er dus zo’n 80 trainees ingestroomd.
•
Opvallend is dat 23 van deze trainees inmiddels de organisatie zijn uitgestroomd.
5-9
•
15 zijn vrijwillig uitgestroomd en van 8 trainees is het contract niet verlengd.
Tweejaarlijks wordt het traineeprogramma geëvalueerd en deze keer willen ze
graag inzicht krijgen in het hoge aantal uitstromers. Iedere aangenomen trainee
heeft hetzelfde selectietraject doorlopen en ze hebben van iedereen een
overzicht op intelligentiescores, een persoonlijkheidsprofiel en een aantal
eindscores (gebaseerd op assessment en praktijksituaties) op competenties. Er
wordt besloten deze informatie te gebruiken om de trainees in drie groepen tegen
elkaar af te zetten (hoogvliegers, laagvliegers en uitstromers) en verschillen te
analyseren.
Uit de analyse komt naar voren dat met name de uitstromers een relatief sterker
ondernemersprofiel hadden. Zij waren pro-actiever, wilden snel resultaten
boeken, waren meer gericht op vernieuwing en daagden regelmatig hun
managers uit. Het management herkent dit beeld en geeft aan dat ze dit soort
trainees eigenlijk wel graag willen behouden maar dat de bureaucratische cultuur
en stroperigheid van de organisatie demotiverend kan zijn voor jonge
ondernemersgeesten. De meesten zijn vrijwillig uit de organisatie gestapt. Verder
kwam uit de analyse dat een hoge intelligentie in combinatie met een extraverte
persoonlijkheid een voorspellende waarde heeft voor succes binnen de
organisatie.
Op basis van deze resultaten werd het selectietraject herzien en is de discussie
opgelaaid binnen het management over het bieden van een platform voor jonge
ondernemers.
Voorbeeld 2: Functieprofiel managers
In een middelgroot accountantskantoor blijkt uit een onderzoek naar
medewerkerstevredenheid dat bij een aantal afdelingen het management een
slechte beoordeling krijgt. De organisatie besluit een onderzoek op te zetten
waarin effectieve managers afgezet worden tegen minder effectieve managers.
Hieruit blijkt dat de mate van intelligentie en drang naar vernieuwing contraindicatoren zijn voor succes binnen de organisatie.
6-9
In de huidige fase heeft deze organisatie behoefte aan praktische en
besluitvaardige managers en niet aan managers die proberen te vernieuwen. Dit
werd eerst echter wel in het functieprofiel gevraagd. Op basis van de resultaten
werd het functieprofiel aangepast.
Voorbeeld 3: Sourcing
Een grote verzekeraar heeft een grote bezuinigingsronde voor de boeg en aan
alle afdelingen wordt gevraagd om te onderzoeken waar ze zelf denken dat de
ruimte ligt om te bezuinigen. Ook de HR afdeling doet onderzoek en één van de
grote kostenposten is een recruitmentbureau dat/wat? ze inzetten voor het
aantrekken en aanleveren van kandidaten.
Ze besluiten een onderzoek te doen naar de effectiviteit van het bureau door de
performance van de aangeleverde kandidaten te bekijken. Ze gebruiken de
performance evaluaties (kwalitatieve gegevens) in combinatie met gegevens over
productiviteit (kwantitatieve gegevens) en het blijkt dat de kandidaten die door het
bureau zijn aangeleverd wisselend goed presteren. Ze komen er echter ook
achter dat de best presterende kandidaten via informele weg de organisatie zijn
binnengekomen (via referrals). Ze besluiten op basis van de resultaten om de
instroom via referrals te stimuleren en een pilot op te zetten voor een interne en
externe referral site, waar mensen uit de organisatie anderen kunnen aandragen.
Mocht dit het gewenste effect hebben dan is het een reden om de inzet van het
recruitmentbureau af te bouwen.
De rol van FCTB
FCTB kan op verschillende manieren helpen om HR Analytics effectief te
gebruiken om de quality of hire te verbeteren en het selectieproces aan te
scherpen. Zo kan FCTB:
•
•
Bepalen welke metrics/analytics uw organisatie wil en kan verzamelen
Een analyse maken van de huidige mogelijkheden voor HR Analytics
(quickscan)
7-9
•
•
Een toekomstpad inrichten voor het genereren van data (HR Analytics
roadmap)
Bepalen hoe uw organisatie structureel de ‘quality of hire’ kan verhogen
Verder helpen wij graag met het uitvoeren van de analyses of het trainen van
adviseurs op de skills die nodig zijn om deze analyses te kunnen maken.
FCTB kan in bredere zin op verschillende manieren helpen om HR Analytics
effectief in te zetten in een organisatie. FCTB is van mening dat een integrale
aanpak nodig is om organisatieveranderingen te borgen. Dit geldt ook voor de
inrichting en ontwikkeling van de HR Analytics functie. Het identificeren van de
fase waarin een organisatie zich bevindt, geldt als startpunt voor het verder
inrichten van de HR Analytics functie. Daarnaast dienen de juiste vragen gesteld
en beantwoord te worden om te komen tot een inrichting die zowel op de korte
als lange termijn, van toegevoegde waarde is. Vanuit de invalshoeken visie &
strategie, leiderschap, medewerkers, proces en besturing, structuur & inrichting,
cultuur en technologie & methodieken, helpt FCTB bij het stellen van de juiste
vragen om een compleet beeld te krijgen, als basis voor de verandering. Een
voorbeeld hoe dit er op het gebied van HR Analytics uitziet is weergegeven in
onderstaande figuur.
Figuur 5: HR Analytics vraagstukken op verschillende onderwerpen
• Welke analyses en
rapportages zijn
essentieel voor de
business?
• Wat is het belang van
HRA voor onze directie?
Welke vragen hebben zij
die wij moeten
beantwoorden?
Visie & Strategie
• Hoe kunnen we onze
leiders betrekken?
• Welke afspraken
kunnen we daarover met
elkaar gaan maken?
• Hoe zorgen we dat onze
leiders onze
ambassadeurs en
sponsors worden?
Leiderschap
• Waar gaan we HRA
ophangen in de
organisatie?
• Centraliseren of
decentraliseren?
• Hoe kunnen we onze HR
Adviseurs beter laten
werken met HR
Analytics?
Structuur &
Inrichting
• Welke resources, kennis
en competenties hebben
we nodig voor HRA?
• Hoeveel FTE hebben we
nodig?
• Gaan we het in huis
doen of uitbesteden?
Medewerkers
• Hebben we een cultuur
waarin we gewend zijn
om met cijfers te
werken?
• Zijn we gewend om
elkaar op cijfers aan te
spreken?
Cultuur
• Hoe gaan we onze
bevindingen delen met
de lijnorganisatie?
• Wat is de rol van de
HRA afdeling en wat is
de rol van de lijn?
• Wat doen we wel en
niet?
• Hoe borgen we dat
conclusies uit analyses
resulteren in acties?
Proces en Besturing
• Moeten we eerst met
rapportages aan de slag,
of direct met Analytics?
• Welke technologie past het
beste bij onze wensen?
• Welke technologie sluit
aan bij onze IT-omgeving?
• Welke leveranciers zijn er
en welke sluit het beste
aan bij onze wensen?
Technologie &
Methodieken
8-9
Naast het stellen van de juiste vragen, heeft FCTB ook de kennis en expertise
om te komen tot beantwoording van deze vragen door ruime ervaring op het
gebied van inrichting en governance van HRIT. Daarnaast beschikken we over
best practices die zijn opgedaan tijdens diverse leveranciersselectie- en
implementatietrajecten van talent management systemen (digitaliseren van HR
toegevoegde waarde processen als recruitment, performance management en
compensatie management). Hierdoor zijn wij in staat om de inrichting van HR
Analytics in uw organisatie volledig te begeleiden.
Wilt u meer informatie over HR Analytics en welke mogelijkheden er zijn voor uw
organisatie, neem dan contact op met een van de auteurs:
Frederike Rip
Senior Consultant
Rob van Dijk
Consultant
[email protected]
+31 6 33 96 89 84
+31 20 471 33 17
[email protected]
+31 6 143 130 87
+31 20 471 33 17
Frederike Rip heeft een achtergrond
als bedrijfseconoom met een
specialisatie in strategisch HR.
Frederike heeft in veel diverse functies
gewerkt binnen HR en IT.
Als Senior Management Consultant bij
FCTB adviseert Frederike HR
Besluitvormers over de inzet van
instrumentarium en technologie om de
prestaties van medewerkers te
analyseren en te verbeteren.
Rob van Dijk heeft een achtergrond
als organisatiepsycholoog en opereert
in projecten op het snijvlak van
Organisatie, HR en IT.
Sinds enkele jaren specialiseert Rob
zich in HR Analytics en heeft hij als
consultant voor meerdere organisaties
analyses gedaan omtrent menselijk
kapitaal.
9-9

Download Report