van convergentie naar divergentie

Werken aan effectieve besluitvorming
Van convergentie naar
Pubers staan bekend om hun voorliefde voor zwart- wit denken.
Iets is óf heel leuk óf heel stom. Ook in managementteams komt
deze vorm van ‘of-of ’-denken voor. Bedrijfskundige Paul Nutt
ontdekte dat directies vaak slechts één alternatief meewegen in
hun beslissing. En volgens McKinsey neemt 60 procent van de
bestuurders even vaak goede als slechte beslissingen. Hebben
directies soms last van een opspelend puberbrein?
3. Handelen op basis van kortetermijnemoties
Bij het nemen van belangrijke keuzes kunnen mensen heen en weer geslingerd worden doordat sterke emoties meespelen. Gaat
het om een complexe keuze, dan kunnen
deze emoties je blik vertroebelen. Kortetermijnemoties beperken het overzicht en
staan een zorgvuldige afweging van keuzes
in de weg. Luisteren naar je intuïtie kan wel
werken, maar bewijst zich alleen in gebieden
waarop je erg deskundig bent.
Door Harry Hartmann
4. Overmoed
Iedereen voorspelt zijn persoonlijke toekomst of die van zijn organisatie op basis
van gegevens die voorhanden zijn. Dat lijkt
logisch, maar is te beperkt. De voortrazende
technologische vernieuwing, economische
schommelingen en onstabiliteit in andere
landen die invloed heeft op de internationale politiek, bemoeilijken het nemen van langetermijnbeslissingen. Niets nieuws onder
de zon, maar je bent geneigd dit te vergeten
als je voorspellingen een tijdje zijn uitgekomen. Een gevoel van onfeilbaarheid of overmoed ligt altijd op de loer.
D
e gebroeders Heath, verbonden aan
verschillende universiteiten in de VS,
leggen het anders uit in hun boek
'Beslist'. De betrokken managers zijn vooral
doeners: ze focussen zich meer op het binnenhalen van een enkel gekozen doel dan op
de analyse of er nog betere doelen zijn.
In ‘Beslist’ focussen zij op vier belangrijke
valkuilen van besluitvorming en bespreken
manieren om daar niet in te vallen. Niet onbelangrijk voor een or, want beslissingen
nemen of die controleren is tenslotte de core
business van het or-werk.
Valkuilen
In welke moet je vooral niet terecht komen
bij besluitvorming over complexe zaken?
1. Of-of
Je doet iets wel of je doet iets niet. We gaan
als bedrijf mee met de nieuwe ontwikkelingen en we stoten de oude organisatiedelen
af. Maar is de situatie waarover je moet besluiten in deze beperkte keuze te proppen?
Kan je niet én meegaan met de ontwikkelingen én nog een deel van je organisatie een
oude markt laten bedienen?
Een ander voorbeeld. Een or die een aantal
vervelende situaties met de bestuurder heeft
meegemaakt, kan de conclusie trekken dat
die bestuurder niet deugt en samenwerken
dus geen zin heeft. De or beperkt zich dan
tot de keuze: ‘de stekker eruit halen of keihard vechten’. Waarom zouden er geen gebieden kunnen zijn waarop je wel met de
bestuurder kunt samenwerken? Niemand is
zwart-wit. Hoe meer mogelijkheden je als or
10 ■ OR informatie 10 | oktober 2014
onderzoekt, hoe breder je blikveld wordt.
De kwaliteit van je uiteindelijke besluit
neemt daardoor toe en verandert in een ‘enen’ in plaats van in een ‘of-of’.
2. Neiging om bevestiging te zoeken
Mensen ontwikkelen snel een gevoel of een
mening over een situatie. Vervolgens zoeken
ze informatie die hun conclusie ondersteunt. Het gevaar van zo’n tunnelvisie is
dat je je eigen mening indrukwekkend kunt
onderbouwen, maar dat het kaartenhuis instort als je kijkt naar feiten die je niet in je
verhaal hebt meegenomen. Reden te meer
om met een open blik naar diverse mogelijkheden te blijven kijken.
Laten we eens kijken naar de gebruikelijke
stappen in een besluitvormingsproces.
Bezien vanuit de vier valkuilen blijken ze
ineens heel kwetsbaar te zijn:
Van convergentie ...
@informatief
www.orinformatie.nl
divergentie
t
t
t
FOQSPCMFFNGPSNVMFSFO. Door ‘of&
of’-denken ('We hebben maar één kans,
want anders ...') ga je al versmallen.
.PHFMJKLIFEFOBOBMZTFSFO Je kiest
die mogelijkheden die je eerder gevormde mening bevestigen. Ook daarmee sluit je andere keuzes uit.
&FOLFV[FNBLFO Als je emoties je een
zekere kant op duwen, kan dat leiden
tot een overmoedig geloof in je voorspellende gaven.
Verbreed je blikveld
De gebroeders Heath bieden een scala aan
mogelijkheden om weg te blijven uit de vier
versmallende valkuilen. Het is zaak je blikveld te verbreden.
1. De verdwijnende opties-test
Wat zou er gebeuren als een mogelijke keuze geen oplossing blijkt te zijn? Wat kun je
dan nog meer proberen?
Stel, je krijgt als or-lid het verzoek in een
bedrijfsbrede werkgroep te gaan zitten voor
de voorbereiding van een complexe reorganisatie. Een lastige keuze, want je voorziet
het risico van rolverwarring voor de or. Doe
dan de volgende gedachtenoefening: is er
nog iets anders mogelijk? In plaats van een
ja/nee-keuze, ontwikkel je nu zelf een aantal
alternatieven waar je
met de bestuurder van
gedachten over kunt
wisselen. Wellicht in
plaats van zitting nemen in de werkgroep
een convenant afsluiten over hoe bestuurder en or elkaar goed
op de hoogte blijven houden? Een or-adviseur in de commissie?
... naar divergentie
ken voor het verwijderen van de zwakke
plekken in de adviesaanvraag en de sterke
onderdelen ondersteunen.
3. Ga uit van het tegenovergestelde
Een techniek om overmoed tegen te gaan, is
werken met een ‘advocaat van de duivel’.
Vraag mensen in de achterban om je advies
bij een belangrijke adviesaanvraag door te
zagen. Laat ze zich focussen op zaken die
onduidelijk zijn in je
or-verhaal. Heb je niet
te veel gezocht naar
bevestiging van een sterke mening die zich
in de or genesteld heeft? Je komt er door
deze techniek altijd beter uit. Of je wordt
bevestigd in je advies en je gaat zekerder het
gesprek aan. Of je advies stipt meer zaken
aan die je in eerste instantie had genegeerd
en dat maakt het alleen maar sterker.
Luisteren naar je intuïtie?
Alleen in gebieden waarop
je erg deskundig bent
2.Multitracking
Werk tegelijkertijd meerdere opties uit. Ga
niet gelijk de keuze versmallen naar een
voor of tegen bij een probleem dat je als or
voorgelegd krijgt. Laat een aantal or-leden
elementen uitwerken die ze graag ondersteunt in de voorliggende adviesaanvraag en
laat een andere groep zaken uitwerken waar
ze tegen is. Is er een duidelijk overwicht van
de voors of de tegens, dan is de keuze duidelijk. Is er een balans, dan kan je je sterk mawww.orinformatie.nl
@informatief
4.Experimenten
Bij echt lastige keuzes kun je stimuleren om
eerst te experimenteren met onderdelen van
nieuw beleid. Dat kan ook gelden voor een
nieuwe, spannende werkwijze voor de or.
Waarom gelijk alles of niets?
5. Neem een verklikker op in je advies
Een verklikker is een criterium dat duidelijk
maakt dat je op een bepaald moment van
koers moet veranderen. Hoeveel tijd geef je
een nieuw product dat de organisatie op de
markt zet? Formuleer duidelijke criteria
waar je op toetst, zodat de organisatie op
tijd van het gekozen pad kan afwijken en
niet eindeloos blijft doormodderen.
Dit soort technieken kan je helpen om je
eigen valkuilen en die van de bestuurder
minder kans te geven. Loop je desondanks
vast of zie je door de bomen het bos niet
meer, pas dan deze laatste truc toe: welk advies zou je een ander geven in jouw situatie?
Weten we niet vaak beter wat we een ander
moeten adviseren dan onszelf? Schrijf een
adviesaanvraag aan jezelf. Wat zou er dan
mooier zijn dan wakker te schrikken van de
uitkomst?
Harry Hartmann is or-trainer bij het CAOP,
[email protected].
Gebruikte literatuur
Chip Heath & Dan Heath, Beslist. Bruna,
2013, ISBN 9789400501935
OR informatie 10 | oktober 2014 ■ 11

Download Report