Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten Webdocument 6 Het werk gezond managen Brochure voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers Inhoudsopgave 6 Het werk gezond managen 3 6.1 Randvoorwaarden 4 6.2 Gezond reorganiseren 6 6.3 Meer informatie 6 Webdocument 6 Het werk gezond managen (voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers) Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten 2 Het werk gezond managen Evenwicht scheppen Gemeentesecretaris en management zijn verant- In dit document wordt uitgelegd hoe dit in de woordelijk voor de preventie en aanpak van werkdruk praktijk gestalte kan krijgen. Centraal staan zes en werkstress. Het is hun taak om evenwicht te veelvoorkomende bronnen van stress, zoals creëren: een balans tussen enerzijds de werklast en getoond in figuur 1. Voor de aanpak hiervan is de anderzijds de beschikbare capaciteit en zogeheten arbocatalogus ‘Gezond organiseren’ de vraagbaak. regelmogelijkheden van medewerkers. De zes bronnen van werkstress zijn: Werklast betekent: de hoeveelheid werk die gedaan 1. een te grote hoeveelheid werk en verstoringen in moet worden. Capaciteit slaapt op het aantal fte’s dat beschikbaar is. Bij regelmogelijkheden gaat het het werk 2. een verstoorde omgang met collega’s en leiding- om het vermogen van een werknemer om invloed uit te oefenen op het werkproces en de bijbehorende gevende 3. beperkte ontwikkelingsmogelijkheden en werk- stressfactoren, zoals hoge taakeisen en verstoringen zekerheid 4. onvoldoende kennis en vaardigheden op het werk. 5. een disbalans tussen arbeid en privé 6. blootstelling aan ongewenst gedrag (pesten, Het werk gezond organiseren vraagt van gemeentesecretarissen en managers: agressie, geweld) • visie en doelstellingen ontwikkelen Of stressbronnen ook daadwerkelijk tot stressklach- • planmatig werken stimuleren ten leiden, hangt af van maatregelen die de organisa- • stuurinformatie benutten tie neemt én van de manier waarop medewerkers er • gezond reorganiseren zelf mee omgaan. Oorzaken in vogelvlucht de or et g to g m eidin s r l Ve gan en om ga’s lle co kte Beper ana loopb heden lijk moge Disba arbeid lans -privé On vo va ken ldoe ar nis nd dig e e he n de n n aa g ing dra ell ge tst st oo en Bl gew on Ho en evee v lh in erst eid he ori we t w ng rk er en k 6 Stress Figuur 1. Bronnen van werkdruk en werkstress Webdocument 6 Het werk gezond managen (voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers) Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten 3 6.1. Randvoorwaarden Capaciteitsmanagement Gemeentesecretarissen en managers hebben Visie, doelstellingen, dialoog diverse ‘stuurknoppen’ tot hun beschikking, als Wethouders, gemeenteraad en burgers willen graag het gaat om het managen van capaciteit en het dat de inspanningen van het ambtelijk apparaat snel beheersen van werkdruk en werkstress. Met name: tot resultaat leiden. Bestuurders doen beloftes aan burgers. Het ambitieniveau is hoog, en de verwachtin- 1. A fstemmen met opdrachtgever gen ook. De gemeentesecretaris en het management B en W en gemeenteraad geven opdrachten aan het stellen prioriteiten. Zij bepalen wat de organisatie kan ambtelijk apparaat. Het afstemmen daarvan kan waarmaken, gegeven de beschikbare capaciteit en gebeuren via de lijnorganisatie of decentraal. In het regelmogelijkheden. Dat begint met een heldere laatste geval overleggen wethouders en beleids- visie, concrete doelstellingen en een dialoog op de medewerkers rechtstreeks over wijziging in werkvloer daarover. het werkaanbod. 1. V isie neerzetten Het management doet er goed aan om duidelijk te maken hoe het denkt over het evenwicht tussen 2. Verhelderen van verantwoordelijkheden Duidelijk moet zijn wie verantwoordelijk is voor strategische keuzes ten aanzien van werk en taakeisen en regelmogelijkheden. Stel dat mede- planning. Het opstellen van efficiencybevorde- werkers zelfstandiger moeten werken. Dan dienen rende spelregels kan daar onderdeel van zijn. zij ook de bevoegdheden te krijgen om beslissingen te nemen. Zo niet, dan neemt de hoeveelheid coör- 3. Aanpassen van planningssysteem dinatiewerk toe en daarmee de werklast. 4. Competenties van beleidsmedewerkers 2. Doelen stellen ontwikkelen Het moet duidelijk zijn wat de doelstellingen van Onder meer wat betreft verwachtingen- het management zijn ten aanzien van ziektever- management. zuim, uitval vanwege overspannenheid en de omvang van klachten over werkdruk. Een onder- 5. Competenties van afdelingshoofden ontwikkelen zoek naar de tevredenheid van medewerkers kan indicaties opleveren. Welke percentages vindt het 6. Afspraken maken met de opdrachtgever management toelaatbaar? 7. F lexibiliseren van de organisatie 3. Bespreekbaar maken Bijvoorbeeld door middel van het instellen van een Het is belangrijk dat medewerkers en direct pool met projectleiders, projecten aanpassen, leidinggevenden regelmatig overleggen over de uitbesteden of inhuren. balans tussen werklast en beschikbare capaciteit. Het management moet het belang van dit onder- Bovengenoemde aanbevelingen komen naar voren werp onderstrepen, zodat leidinggevenden van uit een vergelijkend onderzoek bij vijf gemeenten. afdelingen en teams het regelmatig op de agenda Het werd in 2009 gehouden door Berenschot in van het werkoverleg zetten. Centraal staat de opdracht van het A+O fonds Gemeenten. Het onder- vraag of mensen voldoende regelmogelijkheden zoeksthema was: capaciteitsmanagement en de hebben om hun taken uit te voeren. beheersing van werkdruk van beleidsmedewerkers. Het rapport is evt. te downloaden via www.aeno.nl. Webdocument 6 Het werk gezond managen (voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers) Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten 4 Planmatig werken stimuleren Stuurinformatie goed benutten Er is een spanningsveld tussen beschikbare tijd en Inzicht in de stand van zaken op het gebied van werk- uit te voeren werkzaamheden. Dit vraagt om afstem- last, capaciteit en regelmogelijkheden is cruciaal om ming, afspraken en onderhandeling tussen opdracht- werkdruk en werkstress te beheersen. In gemeente- gever en opdrachtnemer. Dan gaat het om de lijke organisaties. ontbreekt die stuurinformatie omvang van het werk en de beschikbare capaciteit. dikwijls. Gemeentesecretaris en managers kunnen Een goede werkplanning is noodzakelijk om daar de balans tussen werklast en gezondheidseffecten zicht op te krijgen. voor het personeel monitoren aan de hand van de volgende indicatoren: Bijna alle gemeenten gebruiken hierbij een jaarplanning, afdelingsplannen, teamplannen en -Medewerkerstevredenheids- en/of arbeids- individuele werkplannen. Er is echter meer nodig gezondheidskundig onderzoek waarin om te waarborgen dat de werklast goed is verdeeld werkdruk, werkstress, plezier en betrokkenheid over de beschikbare medewerkers. Met name: bij het werk aan de orde komen. 1. Plannen vertalen naar taken -Rapportages van de bedrijfsarts over uitval Het is belangrijk om per taak een realistische of dreigende uitval van medewerkers door inschatting te maken van het aantal benodigde een te hoge werkdruk. uren. -Verzuimrapportages. Een hoge meldings2. Doorlooptijd van taken benoemen frequentie door veel kortdurend verzuim kan een indicator zijn van te hoge werkdruk 3. A antal werkuren in beeld hebben en onvrede. Er moet helderheid zijn over het aantal beschikbare uren van medewerkers. - Signalen uit de organisatie: -Medewerkers melden regelmatig dat ze 4. Werkuren gelijkmatig verdelen In de tijd over de beschikbare uren. 5. Planningen bijstellen het werk niet afkrijgen. - Er wordt regelmatig overgewerkt. - Pauzes worden regelmatig overgeslagen. -Deadlines bij dienstverlening of productie - Medewerkers maken vaker fouten. - Er zijn klachten over de dienstverlening. -Er doen zich spanningen voor tussen Als zich veranderingen in plannen voordoen, moeten de plannen bijgesteld worden. 6. Vrije ruimte inplannen worden overschreden. Vijf procent van de tijd moet zijn gereserveerd voor medewerkers onderling, tussen medewer- het opvangen van onverwachte werkzaamheden. kers en management of tussen afdelingen. Het is aan te bevelen om periodiek een medewerkersonderzoek uit te voeren met aandacht voor de genoemde indicatoren. Een slechte score is aanleiding om problemen en oorzaken dieper te onderzoeken. De afdeling P&O, een preventiemedewerker, leidinggevenden of externe adviseurs kunnen deze taak op zich nemen. De uitkomsten zijn richtingaanwijzers voor maatregelen. Het is verstandig om mogelijke oplossingen eerst te bespreken met medewerkers, zodat draagvlak ontstaat. Webdocument 6 Het werk gezond managen (voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers) Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten 5 6.2 Gezond reorganiseren 6.3 Meer informatie De buitenwereld verandert en de organisatie Arbocatalogus ‘Gezond organiseren’, www.aeno.nl. moet zich daaraan voortdurend aanpassen. Zulke ‘Onderzoek Capaciteitsplanning en werkdruk beleids- veranderingsprocessen kunnen ertoe leiden dat ambtenaren. Een verkennend onderzoek in vijf mensen ondergesneeuwd raken, met werkstress en gemeenten’, Onderzoek Berenschot i.o.v. A+O fonds uitval tot gevolg. Gebrek aan communicatie tijdens en Gemeenten 2009, www.aeno.nl. over reorganisaties is daar niet zelden debet aan. Medewerkers krijgen te weinig en te laat informatie over veranderingen. De leiding communiceert via de verkeerde kanalen en organiseert geen dialoog en geen draagvlak. Dit gebrek aan communicatie kan tal van oorzaken hebben: -- Veel gebeurtenissen zijn niet voorzien. -- Managers vinden het eng om te communiceren. -- Gemeenten willen politieke informatie achterhouden. -- Managers zijn bezorgd dat werknemers die straks een andere plaats krijgen ongemotiveerd hun tijd uitzitten. -- Managers willen voorkomen dat goede krachten voortijdig het pand verlaten. Het gevolg is dat medewerkers onzeker worden en de reorganisatie als oneerlijk ervaren. Achteraf zeggen veel mensen die een reorganisatie hebben meegemaakt: ‘Dat ik ben overgeplaatst, begrijp ik, maar de manier waarop vind ik onbegrijpelijk.’ Gemeentesecretarissen en managers kunnen werkstress ten gevolge van reorganisatie voorkomen. Aandachtspunten zijn: 1. Communicatie door de leidinggevende Medewerkers dienen nieuws over ingrijpende organisatieveranderingen van hun eigen leidiggevende te ontvangen, met name als het persoonlijke gevolgen heeft. Medewerkers in een onzekere situatie willen zo snel mogelijk weten wat de reorganisatie voor hen persoonlijk betekent. 2. Dialoog en draagvlak organiseren Communicatie mag geen eenrichtingsverkeer zijn. Het is belangrijk om medewerkers de gelegenheid te geven om vragen over de reorganisatie te stellen en met opmerkingen en suggesties te komen. Webdocument 6 Het werk gezond managen (voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers) Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Sector Gemeenten 6
© Copyright 2024 ExpyDoc
