Lees het hele artikel

Symposium Duurzame Inzetbaarheid in Soesterberg
'Van onderop organiseren terwijl de manager faciliteert'
Is het aan managers om medewerkers in de zorg te prikkelen om over hun verdere
loopbaan na te denken? Of moeten medewerkers niet zelf meer uit hun hok komen om
inzetbaar te blijven en bevlogen en vitaal hun werk te doen? Vragen die aan urgentie
hebben gewonnen nu de zorg te maken heeft met forse kostenbesparingen en
ontslagen. Wat goed werkgeverschap is en hoe je medewerkers inzetbaar kunt laten
zijn in een veranderende wereld is voor veel zorginstellingen een worsteling. Begin
met een open dialoog tussen werknemers en leidinggevenden die durven loslaten en
kunnen inspireren, aldus deskundigen op 2 september in Villa Dutch in Soesterberg
op het druk bezochte symposium 'Duurzame Inzetbaarheid en Sociale Innovatie'. Een
initiatief van Pay it Forward Healthcare, een samenwerking van het ministerie van
Sociale Zaken en Werkgelegenheid en Stichting IZZ.
De beroepsgroep human resource (hr)-managers was ver in de meerderheid op de
inspiratiedag in Soesterberg. Verrassend was dat niet. Want, zoals een van de deelnemers,
zelf hr-manager, het verwoordde: 'Voor organisaties is het lastig te bepalen wat er onder
duurzame inzetbaarheid valt en waarmee je aan de slag moet om medewerkers hierin te
ondersteunen. Die kennis is nog beperkt aanwezig. Ik hoor wel dat je duurzame
inzetbaarheid van onderop moet organiseren. Maar wat is dan de rol van de
leidinggevende?!'
Duurzame inzetbaarheid dus als een complexe en netelige kwestie, ook gezien de dubbele
vergrijzingsproblematiek die op de sector afkomt en 'Haagse' bezuinigingen die instellingen
dwingen keuzes te maken in het zorgaanbod en te sturen op kosten. Nooit eerder
geconfronteerd met omvangrijke ontslagen moeten ze bovendien medewerkers begeleiden
naar ander werk. Ingewikkeld en ingrijpend, absoluut, maar juist dát maakt beleid voor
duurzame inzetbaarheid noodzakelijk om medewerkers vitaal en gemotiveerd te houden,
rekening te houden met hun werk-levenbalans en een beroep te doen op hun flexibiliteit
en/of en mobiliteit als functies veranderen of verdwijnen.
In workshops ('Rode Tafels') met zeven verschillende thema's die direct aan duurzame
inzetbaarheid raken debatteerden deelnemers in Soesterberg op levendige wijze met een
inleider/deskundige over de benodigde kennis, kansen en instrumenten voor sociaal
innovatief beleid, alsook de valkuilen die daarbij opdoemen.
'Wat je als P&O-functionaris vooral níet moet doen is zaken overnemen en denken vanuit
hiërarchie en methodes. Laat los, schenk vertrouwen en maak medewerkers zelf
verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid. Zij spreken elkaar direct aan op dingen. Daar hoeft
een leidinggevende niet meer een plas overheen te doen,' is het advies van hr-coach
Francoise Wijnbergen van Buurtzorg Nederland, dat werkt met kleine, zelfsturende teams
dichtbij de cliënt, en voor steeds meer thuiszorgorganisaties een voorbeeld is om na te
volgen. 'Maar,' voegde Wijnbergen toe, 'laten we het niet overschatten, want lang niet iedere
medewerker kan een zelfsturend team aan. Er zijn er altijd die de structuur van een leidende
hand nodig hebben.'
Van werk naar werk
Hoe je 400 boventallige medewerkers ondersteunt bij het zoeken naar ander werk, schetste
Marto Boes van het Kadaster. Door het inrichten van een mobiliteitscentrum werd, op zes
personen na, iedereen aan een nieuwe baan geholpen. Boes' belangrijkste vraag aan de
overtollige medewerkers was: 'Wat had je eigenlijk nog meer in je leven willen doen?' Met
het stellen van die vraag, benadrukt Boes, moet je niet wachten totdat medewerkers al
overtollig zijn. 'Maak ze vroegtijdig flexibel zodat ze uit eigener beweging naar een nieuwe
uitdaging gaan rondkijken.'
Deze tip sloot aan bij het verhaal van Roland Blom, hr-manager, en Belinda Blikman,
adviseur van flexpool Pluryn. Zij gingen in op de noodzaak van een begeleidingsprogramma
voor medewerkers om breed inzetbaar te zijn voor de regionale arbeidsmarkt. Hoe krijg je
zoiets voor elkaar? Niet eenvoudig, want communicatie is een ingewikkeld spel.
Medewerkers horen wel over massa-ontslagen elders, maar voor henzelf is het een ver-vanmijn-bed show. '
De vrijwillige fase om van werk naar werk te gaan begint vaak met weerstand. 'Mensen zijn
er ook nooit op aangesproken om in beweging te komen En leidinggevenden vinden vaak
dat ze geen tijd hebben voor een gesprek. Zij denken: 'Het hobbelt toch lekker door?'
Weerstand bij werknemers probeer je weg te masseren door bewustwording te kweken. Niet
uitsluitend meer 'zorgen voor', jezelf wegcijferen zoals veel zorgmedewerkers doen, maar
ook 'zorgen dat' je zelf een horizon voor je loopbaan hebt.'
Talent onbenut
Hans Vos, gebiedsdirecteur ZZG Groep, stelde in zijn workshop 'Sociale innovatie laten
werken' deelnemers de vraag hoe in hun organisatie de dialoog over inzetbaarheid gevoerd
wordt. Eén van de reacties: 'Bij ons is de waardecreatie voor de cliënt helder, maar zodra het
gaat over de waardecreatie voor het eigen personeel is het stil. Te makkelijk wordt ervanuit
gegaan dat de medewerker vervangbaar is. Managers benutten nog niet volledig het
arbeidspotentieel, het talent van mensen.'
Hans Vos: 'De belangrijkste vraag bij ons is of je je geliefde aan deze organisatie durft toe te
vertrouwen. Breng de dialoog met medewerkers op gang, middels gespreksgroepen of
Brown Paper-sessies over werkgeluk. ' Een deelnemer: 'Ik weet uit onderzoek dat 80 procent
van onze mensen over vijf jaar nog bij ons werkt. Werkgevers die investeren in de vitaliteit en
opleiding van medewerkers verdienen hun geld terug.'
Wanneer een organisatie met 100 medewerkers het ziekteverzuim met één procent omlaag
weet te brengen, blijkt uit een businesscase, wordt al snel 41.000 euro bespaard.
Om medewerkers inzetbaar en gemotiveerd te houden, stimuleert ZZG – voorlopig nog als
pilot – ook ondernemerschap. Vos: 'Een deel van het vaste inkomen is vrijwillig opgegeven
in ruil voor aparte beloning voor extra taken, zoals boodschappen doen voor cliënt.'
Hoe inzetbaarheid en klantgericht werken met elkaar samen hangen, werd uiteengezet door
Els van Batum, hr-manager bij de hotelketen Bilderberg. 'We hadden veel ziekteverzuim en
wilden weten wat onze medewerkers dwarszit en boeit. Ons doel is maximale service bieden
door medewerkers die passie voor hun baan voelen.' Richtlijnen van het Nationaal
Inzetbaarheidsplein, een initiatief van onder meer TNO en Kroon op het Werk, waren het
vertrekpunt voor competentie-ontwikkeling van medewerkers door middel van een
persoonlijke inzetbaarheidsscan.
Van Batum: De scan werd gestart bij functies in de huishouding, maar we besloten ook de
beleving van gasten over de service te peilen. Met het verbeterprogramma 'On the move'
hebben we leidinggevenden in gesprek gebracht met medewerkers. We hebben
medewerkers ook gestimuleerd om te sporten en gezonder te leven. Medewerkers nemen nu
ook sneller zwaardere taken van oudere collega's over. Hotelgasten kunnen met een foto en
naam van de medewerker erbij zien wie hun kamer heeft schoongemaakt. Duurzame
inzetbaarheid is niet iets dat je er even bij doet. Je hebt soms een lange weg te gaan als je
mensen in hun kracht wilt zetten. Een weg die volharding vereist en heel persoonlijk is. Maar
het betaalt zich terug in prettiger arbeidsverhoudingen, minder werkdruk, meer productiviteit.'
Autonomie in het werk
In een 'Lagerhuisdebat' onder leiding van Lennart Booij reageerden de deelnemers aan het
symposium op verschillende stellingen, die prikkelden om op een andere manier naar het
werk te kijken. Zoals de stelling: 'Door medewerkers goed te betalen gaan ze vanzelf goed
presteren en heb je geen duurzame inzetbaarheid nodig.' Mee eens, aldus een deelnemer,
die in haar vorige baan bij een financieel dienstverlener meemaakte dat mensen tot 9 uur 's
avonds bleven doorwerken voor een bonus.' Dat ontlokte een tegenstander van de stelling
de reactie: 'Hoe productief iemand is hangt ook af van de inhoud van zijn werk en zijn
autonomie. Extra belonen heeft slechts een kortdurend effect.'
Managers in de zorg zijn vaak de gebeten hond. Of ze zijn vastgeroest, weten niet wat er op
de werkvloer leeft en hebben teveel oog voor de eigen carrièreladder. De (voor)oordelen zijn
talrijk. Reden voor de stelling: 'Een gesprek over duurzame inzetbaarheid voer je beter
buiten de manager om, want anders krijg je dubbele belangen.' Een heilloze weg, vond een
deelnemer. 'Wie processen wilt veranderen kan beter de directe confrontatie met de
manager aangaan. Managers wier cognitieve vaardigheden tekortschieten moet je coachen
in het aangaan van het gesprek met de medewerker. Het gaat zowel om persoonlijke- als
organisatieontwikkeling. Die moeten parallel lopen.' Een ander: 'Veel managers zitten
verstrikt in ouderwetse, starre verhoudingen. Werknemers zijn volwassen genoeg hun eigen
boontjes te doppen. Goede geschoolde medewerkers blijven ook niet twintig jaar bij dezelfde
werkgever. Eenheidsworst is leuk als je bij de Belastingdienst werkt, maar niet in de zorg.'
Sneller faciliteren
Onderzoek onder zorgmedewerkers laat echter zien dat zij helemaal niet zo ontevreden
over hun leidinggevenden zijn als we soms denken. 'Leidinggevenden krijgen van de
medewerkers het cijfer 7,2', zegt programmamanager Anouk ten Arve van Stichting IZZ. 'We
moeten het dus niet zwaarder maken dan het is. Stimuleer de communicatie en de
samenwerking tussen medewerkers en managers. Zodat managers ook sneller
medewerkers faciliteren naar behoefte.'
Programmaleider Duurzame Inzetbaarheid Annemiek Wortman (Ministerie Sociale Zaken en
Werkgelegenheid) blikt terug op een symposium dat deelnemers 'op maat heeft bediend.'
Wortman: 'Werkgevers hebben veel behoefte aan informatie hoe je dit onderwerp in de eigen
organisatie kunt toepassen. Dat horen ze het liefst van andere werkgevers, met best
practices bijvoorbeeld die op dit symposium aan de orde kwamen. Het ministerie bevordert
ook via communicatiecampagnes en verspreiding van best practices dat kennis over
duurzame inzetbaarheid ontsloten wordt. De overheid kan in deze materie niet op de stoel
van de werkgever zitten. Dit soort structuurveranderingen moet in een dialoog tussen
leidinggevenden, medewerkers en ondernemingsraden tot stand komen.'
Is naar aanleiding van alle vragen, kwesties, voorbeelden en voorstellen die op het
symposium de revue passeerden duurzame inzetbaarheid nog wel een term die de lading
van de thematiek dekt, is de vraag die Karlijn Hillen, hoofd Onderzoek en Samenwerking bij
Stichting IZZ, opwerpt. 'In het woord duurzaamheid zit iets dat inactief is, een soort van
constante. Moeten we het gezien alle veranderingen in de zorg voortaan niet hebben over
flexibele inzetbaarheid? Daar zit veel meer dynamiek in, zoals werken op andere uren, op
verschillende afdelingen, in nieuwe teams, enzovoort. Als je afwacht, dan overkomen je
alleen maar dingen. Mensen zijn enorm zelfstandig en actief geworden in het kiezen van
zorgverzekeringen of het raadplegen van zelfhulpboeken. Maar als het gaat om richting de
werkgever initiatieven te ontplooien over de eigen gezondheid en loopbaan is er kennelijk
nog een inhaalslag te plegen.'
Loek Kusiak, freelance journalist/tekstschrijver

Download Report