Lees hier het repport

Strategische Personeelsplanning
‘ Failing to plan is planning to fail ’
Inleiding
“Failing to plan is planning to fail”. Onder dit motto zijn in Nederland vele organisaties bezig zich te
bezinnen omtrent de impact die economische en demografische ontwikkelingen zullen hebben op
hun personeelsbeschikbaarheid.
Het belang van Strategische Personeelsplanning (SPP)
In veel westerse landen is sprake van vergrijzing. De demografische processen leiden de komende
jaren tot een naar verwachting hoge uitstroom van oudere werknemers. Het aantal jongeren dat
instroomt op de arbeidsmarkt lijkt onvoldoende om deze plaatsen op te vullen. De conjuncturele
“war on talent” die in de periode 2006-2008 al voelbaar was zal uitmonden in een mogelijk
structurele schaarste op de arbeidsmarkt.
Organisaties worden geconfronteerd met snelle schommelingen in afzet en productie en voelen de
behoefte aan een flexibele schil. Tegelijkertijd wordt het binden en boeien van vaste medewerkers
een grote uitdaging. Het goed kunnen inschatten van de verwachte personeelsbehoefte is daarbij
van duidelijk belang.
De kwaliteit van personeel zal een belangrijke concurrentiefactor worden. Het gaat niet alleen om
“handjes” maar ook om “hersens” en betrokkenheid. Het inventariseren van de kwaliteit van het
huidige, toekomstige en gewenste personeelsbestand is een essentieel onderdeel van HRM. Ook
het beheersbaar houden van de kosten van personeel is een kernthema. SPP biedt de mogelijkheid
projecties te maken van de gewenste en de verwachte personeelskosten en de effecten van
mogelijke varianten daarbinnen.
Tenslotte geldt voor veel organisaties dat zij zich flexibel en wendbaar kunnen aanpassen aan
veranderende externe omstandigheden. Dat vraagt om een goede samenstelling van het
personeelsbestand in termen van vaste, tijdelijke en inhuurcontracten.
Vijf redenen waarom SPP hoog op de HR-agenda staat. En terecht. De faalkosten van
onzorgvuldige personeelsplanning zijn namelijk evident. Een tekort aan personeel leidt tot omzeten productieverliezen. Leegloop en boventalligheid kennen ook een hoog prijskaartje, zeker gezien
de ontslagregelingen en vergoedingen. Onvoldoende kwaliteit en betrokkenheid van personeel
kunnen een behoorlijke impact hebben op de operationele resultaten. Voldoende redenen voor HR
om SPP te gebruiken om de betreffende risico’s in beeld te brengen en terug te dringen.
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING  2
Samenhang met strategisch organisatiebeleid en HRM
Er zijn duidelijke samenhangen tussen strategisch organisatiebeleid, HR-beleid en SPP.
Onderstaande figuur geeft deze weer.
Strategisch
organisatiebeleid
(2)
Strategisch
HR-Beleid
(4)
(1)
PIOFAH
(3)
Strategische
personeelsplanning
Toelichting:
1. Het strategisch organisatiebeleid is afgeleid van markten, sterktes, zwaktes, kansen en
bedreigingen. Vervolgens moet in dit beleid zichtbaar worden wat de impact is op de
benodigde middelen. Dat heet ook wel PIOFAH: personeel, informatievoorziening,
organisatiestructuur, financiën, administratieve processen en huisvesting. Uit het
strategische organisatiebeleid vloeit dus voort een indicatie van de daarbij behorende
hoeveelheid en kwaliteit van het hiervoor benodigde personeel.
2. Het strategisch organisatiebeleid wordt ook doorvertaald in o.a. strategisch HR beleid. HRM
is gebaseerd op deze koppeling. Dat betekent dat HR beleid rond beloning, cultuur,
opleiding en scholing, inrichting werkprocessen, loopbaanbeleid, et cetera, een duidelijke
koppeling kennen met (en een ondersteuning bieden aan) dit strategische organisatiebeleid.
3. Vanuit de gevoelde noodzakelijke personeelsbehoefte is het van belang te bezien hoe deze
kan worden voorzien uit het beschikbare personeel. Moet er worden afgeslankt, moet er
nieuwe werving plaatsvinden, et cetera.
4. Vanuit het SHRM thema is het van belang de daar aanwezige instrumenten gecoördineerd
en gestructureerd in te zetten om te komen tot een goede workforce.
SPP is daarmee een koppeling van de bedrijfskundige (1) en HR-matige (2) uitwerking van
strategisch organisatiebeleid, waarbij deze twee trajecten niet louter parallel maar vooral
geïntegreerd worden ingestoken.
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING  3
Doelstelling van Strategische Personeelsplanning
Strategische personeelsplanning (SPP) is een veelomvattend proces dat met een zekere frequentie
moet worden herhaald. SPP vereist input en betrokkenheid van lijnmanagers op centraal en
decentraal niveau en van HR-managers (idem). SPP is een gezamenlijke activiteit.
De doelstelling van SPP is tweeledig:
1. zorgen dat nu de goede mensen op de goede plek zitten en daarmee leegloop en vacatures
kunnen worden voorkomen. Hiermee kan een gezonde exploitatie van menselijk kapitaal
worden bereikt.
2. Zorgen dat in de nabije toekomst (2-3 jaar, eventueel 5 jaar) er voldoende kwantitatief en
kwalitatief potentieel in de organisatie is om ook op die termijn een gezonde bedrijfsvoering
mogelijk te maken.
Drie elementen en vier dimensies
SPP is gebaseerd op een proces waarbij drie elementen worden onderscheiden en aan elkaar
worden verbonden. Het betreft dan de vraagzijde (hoeveel mensen hebben we nodig, en van welke
aard en soort), de aanbodzijde (hoeveel mensen zijn beschikbaar, van welke aard en soort) en de
externe arbeidsmarkt (de ‘navelstreng’ naar de bedrijfsinterne arbeidsmarkt).
De analyses vinden plaats op 4 dimensies: de kwantitatieve aantallen (head-counts), de kwalitatieve
aspecten (competenties, feitelijke en verwachte bijdrage en productiviteit, groeipotentieel), de
kosten (de prijs van arbeid) en het type arbeidsrelatie (vaste dienst, tijdelijk, flexibele schil). SPP
analyseert daarmee kwantiteit, kwaliteit, kosten en relatie, ofwel KKKR, ook wel aangeduid als K3R.
Inhoud Strategische Personeelsplanning
SPP kent een aantal bouwstenen. Deze zijn in de volgende figuur geschetst:
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING  4
Bovenstaand schema betekent dat er diverse bouwstenen te onderkennen zijn:
1. Een analyse van missie, visie, strategie, en externe omgeving
2. Een inventarisatie van kenmerken van het huidige personeelsbestand (sekse, leeftijd,
diensttijd, loonkosten, salarispositie, arbeidsrelatie, deeltijdomvang, et cetera):

alsmede de huidige kwaliteit van personeel (HR3P).

een analyse van de instroom, doorstroom en uitstroom (IDU) in het verleden.
3. Vaststellen van strategische toekomstscenario’s.
4. Het in beeld brengen van ontwikkelingen op de externe arbeidsmarkt.
5. Voorspellen van de mogelijke toekomstige bezetting (aanbodzijde) op basis van
vooronderstellingen rond door- en uitstroom, in K3R-termen.
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING  5
6. Het bepalen van de toekomstige noodzakelijke formatie (vraagzijde) door de strategische
consequenties van de ontwikkelde scenario’s te vertalen naar de in dat geval gewenste
formatie in K3R-dimensies.
7. Bepalen van de ‘gaten en bulten’, de gaps tussen gewenst en verwacht (per K3R dimensie).
8. Het in beeld brengen van cocktail aan acties om deze ‘gaps’ te overbruggen.
Dit laatste, het vermijden van mogelijke gaten is in wezen het preventieve karakter van SPP.
Feitelijk is SPP een ‘self denying prophecy’. SPP maakt het mogelijk tijdig te anticiperen, in plaats
van steeds naderhand op korte termijn brandjes te moeten blussen. Preventief beleid kun je op veel
manieren doen.
SPP is een ook soort van Rubik kubus. Alles hangt met alles samen, als je ergens aan draait, dan
bewegen er direct en indirect andere zaken mee. Bijvoorbeeld: een verwachte verandering in het
verloop van personeel zal invloed hebben op de doorstroommogelijkheden en inzetbaarheid van
personeel. Een ander voorbeeld: verschuivende behoeften aan de vraagzijde kunnen leiden tot
leegloop aan de aanbodzijde in leeftijdscategorieën waarbij het verloop laag is. Nog een voorbeeld:
zo kun je bijvoorbeeld zelf gaan opleiden (make) of direct gekwalificeerde arbeid extern inkopen
(buy). Je kunt ook gaan schuiven met de functiestructuur (differentiatie, samenvoegen) om te bezien
of dat tot betere oplossingen leidt.
Een belangrijk aspect van SPP is dat er niet één goede oplossing is. Er zijn altijd meerdere
varianten te onderscheiden die kunnen leiden tot een goede oplossing. SPP betekent dan dat er
een aantal stuurknoppen zijn (parameters) waaraan gedraaid kan worden. De te kiezen oplossing
zal kunnen worden bepaald door mede te letten op bijbehorende kosten, draagvlak, haalbaarheid,
et cetera. Dat vraagt om goede onderliggende modellen, die tegelijkertijd voldoende eenvoudig en
transparant zijn om gebruikt te kunnen worden door lijnmanagers en HR-adviseurs.
Lijnmanagers en HR managers werken samen
SPP is een goed voorbeeld van de manier waarop lijnmanagers samen met HR-adviseurs
gezamenlijk werken aan het tot stand komen van een belangrijke voorwaarde voor succes:
voldoende en goed gekwalificeerd personeel, niet teveel, niet te weinig, en vooral ook op tijd….
HR-adviseurs zorgen voor de achterliggende data en analyses. Lijnmanagers oordelen over de
huidige en gewenste bezetting en formatie, in aantallen en in kwaliteiten (competenties, potentieel,
etc.). Samen bekijken zij welke alternatieven voorhanden zijn om eventuele kloven te dichten.
Moeten we meer inzetten op externe werving? Moet de interne doorstroom hoger? Hoe pakt het uit
voor de loonkosten? Wordt de gemiddelde leeftijd niet te hoog? Moeten we inzetten op hogere
vrijwillige uitstroom? Hoe inzetbaar zijn onze mensen in andere functies, andere locaties, andere
taken?
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING  6
SPP is strategisch. Dat betekent vaak een focus van 3-5 jaar. Lijnmanagers hebben soms een
kortere termijn focus, de problemen voor het komende kwartaal of maand (soms zelfs
morgenmiddag 12 uur…).
Naast SPP moet personeelsplanning dan ook worden doorvertaald in tactische en operationele
plannen op de kortere termijn. Maar je weet dan tenminste wel waar je op iets langere termijn naar
toe wilt…
Wie doet wat?
SPP is een zaak van lijnmanagers en HR-managers. Voor elk van de 8 bouwstenen is hieronder
met kruisjes aangegeven wanneer men veel moet doen (XX), moet helpen (X) of geen actie hoeft te
ondernemen (-)
Lijnmanagers
HR-managers
1. Interne en externe omgeving
X
XX
2. Huidige bezetting, kwaliteit, IDU
X
XX
XX
X
4. Externe arbeidsmarkt
-
XX
5. Voorspellen toekomstige bezetting
-
XX
6. Toekomstige noodzakelijke formatie
XX
XX
7. Confrontatie
XX
XX
8. Cocktail aan acties
XX
XX
3. Scenario’s
1. De HR-afdeling gaat bezig met de analyse van de huidige bezetting en komt met
overzichten wat betreft de samenstelling en de kenmerken van het huidige
personeelsbestand. Dit kan in de vorm van grafieken, tabellen, et cetera. Het gaat vooral
om het verkrijgen van enig inzicht in deze kenmerken. Sekse, leeftijd, diensttijd en deeltijd
zijn de meest voor de hand liggende elementen. Ook kan worden gedacht aan
opleidingsniveau (mits bekend), functietype (evt. clusters) en andere kenmerken.
2. De HR-afdeling neemt het initiatief om te komen tot een personeelschouw, bijvoorbeeld in
de vorm van HR3P. Samen met lijnmanagers wordt deze analyse voorbereid, en
lijnmanagers geven zelf hun beoordelingen af. De HR afdeling verzamelt de verkregen
informatie.
3. De HR afdeling gaat na of het mogelijk is een IDU (in-door-uitstroom) matrix op te stellen
voor de afgelopen jaren. Idealiter kunnen voor de afgelopen 3 jaar dergelijke matrices
worden opgesteld. Voorwaarde is wel dat niet teveel segmenten (leidinggevenden,
middenkader, medewerkers) worden onderscheiden, en dat doorstroom goed in beeld kan
worden gebracht. Eventueel zullen zaken met de hand moeten worden aangepast.
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING  7
4. De HR-afdeling neemt het initiatief voor de scenarioplanning. Lijnmanagers worden
uitgedaagd om hun toekomstbeelden in kaart te brengen en op hun consequenties te
doorgronden. Het resultaat is een document waarin de denkbare toekomsten staan
beschreven.
5. De HR-afdeling brengt de ontwikkelingen op de externe arbeidsmarkt in beeld.
6. De HR-afdeling gaat op basis van de huidige bezetting en de geconstateerde dynamiek
hierin (IDU) een aantal mogelijkheden doorrekenen om de toekomstige bezetting te
bepalen. Dat kan door extrapolatie van het huidige “beleid”ten aanzien van IDU, maar ook
door beleidsvarianten hierin zichtbaar te maken (bv. vacaturestop, voortijdige pensionering,
grotere doorstroom). Idealiter wordt dit gedaan door het bouwen van een op Excel
gebaseerd modelletje, waarin een aantal keuzeknoppen worden opgenomen.
7. De HR-afdeling neemt het initiatief om voor elk van de scenario’s samen met de
lijnmanagers de gewenste formatie vast te stellen (aantallen, aard en soort personeel).
Eventueel wordt gewerkt met onzekerheidsmarges.
8. Lijnmanagers en HR bepalen samen welke gaten en bulten verwacht kunnen worden, welke
preventieve acties mogelijk zijn en wat de effecten daarvan kunnen zijn.
Het proces van SPP
Nadenken over strategisch HRM en SPP in het bijzonder is natuurlijk geen éénmalige
aangelegenheid. Gemiddeld genomen kost SPP 3-5 maanden. Het denk- en werkproces zal met
enige regelmaat moeten worden herhaald en aangepast aan nieuwe ontwikkelingen en inzichten.
Het is in onze visie van belang dat de eigen HR-afdeling van een organisatie de kennis en
vaardigheden ontwikkelt om het proces van SPP duurzaam zelfstandig ter hand te nemen. Eigen
meesterschap dus, dat ook in de toekomst kan worden geborgd. Wij ondersteunen graag de eerste
stappen daartoe.
In onze optiek wordt aan SPP invulling gegeven door een team van HR-professionals en
lijnmanagers uit de organisatie, soms in eerste aanleg ondersteund door externe deskundigen.
Daarbij moet volop aandacht zijn voor proceskenmerken. Een strategische visie is vereist, duidelijke
werkafspraken en goede communicatie. Wij hebben velerlei ervaringen met deze vorm van
ondersteuning en begeleiding.
Rekenmodellen
Vaak is bij SPP een belangrijke bottleneck dat er onvoldoende goede data en/of rekenmodellen
voorhanden zijn. Euro-HRM is in staat om samen met een dedicated partner hierbij ondersteuning
te bieden door het leveren van specifieke software. Het gaat dan met name om het in beeld
brengen van de huidige situatie, de recente mobiliteit (IDU), de kwaliteit (HR3P) en de toekomstige
behoefte (scenario-analyse). De door ons ontwikkelde software wordt op maat van de klant
uitgewerkt en toegepast. Bovendien wordt de applicatie zoveel mogelijk gedigitaliseerd zodat uw
organisatie naderhand ook zelf binnen dit stramien kan gaan werken.
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING  8
De opbrengst
De opbrengsten zijn een betere beheersing van personeelsstromen, een betere koppeling van HRbeleid aan organisatiebeleid, een transparante strategische focus bij lijnmanagers en HR-adviseurs
(toekomstscenario’s), en een goed kader voor aanvullend HR-beleid zoals loopbaanontwikkeling,
opleiding en beoordeling. Er ontstaat meer samenhang in zaken als:




Wervingsbeleid in relatie tot leeftijdopbouw
Contracteringsbeleid (vast/flexibel)
Opleidingsbeleid
Uitstromingsbeleid
Auteur
Gerard Evers is directeur-eigenaar van adviesbureau Euro-HRM, gespecialiseerd in economisch
personeelsmanagement. Hij studeerde algemene econometrie (cum laude) in Tilburg en werd
daarna universitair docent Ruimtelijke Economie in Groningen. Na zijn proefschrift (1986) over
interregionale arbeidsmobiliteit was hij van 1987 tot 1999 universitair hoofddocent
Personeelwetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Tussen 1999 en 2005 werkte hij als
consultant bij IVA Tilburg en van 2005-2009 als directeur van het departement HRM van OSA, de
Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek te Tilburg en Utrecht. Vanaf 2004 tot 2007
was hij tevens hoogleraar Human Capital Valuation aan de UvT. Gerard publiceert regelmatig
boeken en artikelen over onderwerpen als strategische personeelsplanning, interne mobiliteit,
beloningssystemen, ken-/stuurgetallen, balanced scorecards, human capital valuation en flexibele
pensionering.
Schrijf ú nu in voor de Masterclass Strategische personeelsplanning:
STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING  9

Download Report