een nieuwe weg inslaan Als bedrijven moeten kiezen tussen het scenario ‘aanpassen of verdwijnen’, moet HR een centrale positie innemen in de strategische verandering Bij alle wijzigingen in de strategische koers van een bedrijf, staat één objectief centraal: concurrerend blijven. De behoefte aan innovatie en flexibiliteit wordt steeds groter, daarom is het succes van elke herstructurering afhankelijk van de snelheid en de efficiëntie waarmee de leiders de veranderingen doorvoeren. Voorheen legden de board en het senior management de nadruk op de zakelijke activiteiten die nodig waren voor verandering, terwijl het aantrekken van personeel in het overgangsproces en het belang daarvan minder aandacht kreeg dan het verdiende. En juist daar ging het bij veel bedrijven mis. In de afgelopen 20 jaar toonden meerdere studies aan dat een herstructurering in 70% van de gevallen verkeerd afliep, vooral omdat er geen aandacht werd geschonken aan personeelsgerelateerde zaken. Stephen Dando, CHRO bij Thomson Reuters, heeft zijn rijke ervaring in veranderingsmanagement voornamelijk opgebouwd tijdens zijn functie bij BBC, Diageo en zijn huidige werkgever. Het is volgens hem absoluut noodzakelijk dat bedrijven die een andere strategische koers willen inslaan, vanaf het begin HR inschakelen. “ Het vertrekpunt voor alle leiders in het bedrijf, inclusief HR, is bij elke herstructurering hetzelfde.” zegt Dando. “Je bepaalt de zakelijke doelstellingen en je zorgt ervoor dat de directie deze doelstellingen volledig begrijpt.” Naast andere bedrijfsprocessen, sluit veranderingsmanagement veel nauwer aan bij wat HR doet op een breder niveau. En volgens Jon Ingham, Executive Consultant bij Strategic Dynamic Consultancy Services, is bedrijfsherstructurering voornamelijk een people management proces. “Bedrijven veranderen niet; het zijn de werknemers die veranderen”, benadrukt hij. Dit betekent dat HR de verantwoordelijkheid moet dragen om een verandering in het gedrag te stimuleren en om ervoor te zorgen dat de werknemers over de juiste kennis en talenten beschikken om de verandering succesvol te kunnen doorvoeren. Stephen Dando is het hiermee eens en zegt: “Aanpassingsvermogen was vroeger een minder belangrijke kwaliteit, maar we constateren dat dit voor zakelijke leiders een vereiste wordt. Wij hebben bij Thomson Reuters een hoog aanpassingsniveau en ik verwacht ook van mijn HR Managers dat ze veranderingen aankunnen.” Stephen Lawrenson is voorzitter van de consultancy Prime Content en Senior Director voor International Interim Transformation and Turnaround. Hij moet vaak vaststellen dat bedrijfsherstructureringen aangepast worden aan de beschikbare kwaliteiten van het personeel. Volgens Lawrenson is dit, zachtjes uitgedrukt, de wereld op zijn kop. Lawrenson heeft reeds meegewerkt aan programma’s in 80 landen, met onder andere grote Amerikaanse, Japanse en Europese bedrijven. Hij wordt vaak ingeschakeld wanneer een deel of zelfs het volledige bedrijf onder stress staat door een ophoping van problemen rond het herstructureringsplan. “Het bedrijf heeft de verandering niet goed aangepakt, omdat het binnen het huidige management team niet beschikt over de juiste kwaliteiten, ervaring of mogelijkheden,” legt hij uit. In deze omstandigheden is het noodzakelijk om een snel onderzoek uit te voeren naar de kwaliteiten binnen de organisatie. “Werknemers die goed werk hebben geleverd om een stabiele omgeving te beheren, kunnen niet altijd evengoed overweg met belangrijke strategische veranderingen,” vertelt hij verder. Volgens Lawrenson heeft HR een hoofdrol in het aanduiden van individuen die op hoog niveau strategische veranderingen moeten doorvoeren. “Een bedrijf dat een volledig nieuwe weg moet inslaan, moet de verantwoordelijke personen zeer zorgvuldig selecteren”, zegt hij. “Een cruciale verandering kan het beste uitgevoerd worden door de meest geschikte persoon die het bedrijf kan vinden.” Als HR en de lijnmanagers uitstekend op de hoogte zijn van de kernkwaliteiten van hun personeel hebben ze een veel sterkere positie om het personeel te helpen de herstructureringsdoelstellingen te bereiken. Om de verandering beter toe te passen op de behoeften van de markt, zoals een nieuwe manier van werken, is het belangrijk om essentiële ontbrekende kwaliteiten te ontdekken en om efficiënt gedrag te stimuleren door trainings- en ontwikkelingsprogramma’s. Ingham benadrukt dat werknemers zich goed moeten voelen bij de verandering en dat ze vertrouwen moeten hebben. “Als je iemand vraagt om zijn gedrag aan te passen en die persoon heeft er niet de vereiste kwaliteiten voor, dan zal hij weigeren en zijn functie niet goed kunnen uitvoeren,” legt hij uit. «bedrijven weten dat continue verandering de nieuwe stabiliteit is» Engagement van de werknemer HR moet ook de leidersrol nemen in de communicatieoefening die gepaard gaat met de herstructurering. Het is heel belangrijk om naast de algehele visie ook uit te leggen wat de verandering precies inhoudt voor teams, individuen en hun nieuwe rol. “Elke werknemer moet duidelijk weten welke rol hij of zij speelt in de ontwikkeling van het bedrijf,” zegt Lawrenson. “En het bedrijf moet ervoor zorgen dat elke werknemer duidelijke persoonlijke doelstellingen heeft, opgesteld op basis van het algemene up-todate business plan.” Het communicatieproces gaat samen met een wijziging in de bedrijfscultuur, wat de verandering vaak in de weg staat. Het nieuwe strategisch beleid moet duidelijk worden gesteund op senior niveau, en kan het best ook door een persoon geleid worden. Een gecontroleerde en afdwingende leidersstijl hindert echter vaak de productiviteit. Vlatka Hlupic, Professor of Business and Management aan de Westminster Business School en verantwoordelijk voor het ontwikkelingsprogramma voor Executive Coaching and Leadership, is ervan overtuigd dat samenwerken en adviseren essentieel is. “Uit onderzoek blijkt dat strategieën het meeste succes behalen als de mensen die de strategieën moeten uitvoeren, ook meehelpen met het uitdenken ervan,” zegt ze. “Als we het micromanagement vervangen door meer autonomie, zullen werknemers zich meer betrokken voelen, enthousiaster zijn over hun werk en zullen ze er ook voor zorgen dat de strategie op de juiste manier wordt toegepast.” Ze haalt het voorbeeld aan van het IT en Software ontwikkelingsbedrijf HCL Technologies, dat gevestigd is in India en ongeveer 60.000 mensen in 20 verschillende landen in dienst heef. Het bedrijf gebruikt sociale media om open discussies aan te gaan en om werknemers de kans te geven hun ideeën voor te leggen aan de CEO en het senior management team. “De mensen hebben het gevoel dat er naar hen geluisterd wordt. De invoering van een nieuwe strategie heeft veel sneller succes, aangezien de waarden en de missie in het hele bedrijf gewaardeerd worden,” zegt ze. Stephen Dando voegt daaraan toe: “Het eindpunt van een veranderingsproces is de succesvolle uitvoering van de originele behoefte om te veranderen. Succes wordt in dit geval gemeten door het niveau van engagement van de werknemers, dat zeer snel kan dalen in tijden van verandering of onzekerheid. Toen Thomson Reuters een massale verandering doorvoerde, verbeterde onze niveau van engagement.” Idealiter zou elke strategische verandering deel moeten uitmaken van een plan in plaats van onafwendbaar te worden door de situatie. Het veranderingstempo is echter zodanig snel aan het stijgen, dat plannen een overbodige luxe wordt. IBM voerde in 2010 een globale studie uit bij 1.500 CEO’s, deze gaven aan dat steeds groeiende, onzekere en complexe businessomgevingen de grootste uitdagingen vormden. Meer dan zes op de tien CEO’s waren ervan overtuigd dat een wijziging in de industrie de grootste oorzaak was van onzekerheid. De studie wees ook op de behoefte aan innovatieve methodes om de structuur, de financiën, de mensen en de strategie te beheren. Hlupic besluit dat door deze zogenoemde ‘nieuwe standaard’, bedrijven het enorm moeilijk hebben om een strategisch vijfjarenplan op te stellen. “Dus de focus moet liggen op kwaliteiten, bronnen en culturen die meer flexibiliteit en veerkracht bieden,” zegt ze. “Een strategische verandering moet verder kunnen groeien en zou niet moeten worden hersteld.” Jon Ingham voegt eraan toe dat bedrijven ervan overtuigd raken dat aanpassingsvermogen de kernkwaliteit is van het afgelopen decennium. “Verandering is meer dan ooit een evidentie en gebeurt steeds sneller. Bedrijven beseffen dat continue verandering de nieuwe stabiliteit is. Daarom wordt aanpassingsvermogen voor hen een waardevolle kwaliteit die ze moeten bezitten,” besluit hij. «een strategische verandering moet verder kunnen groeien en zou niet moeten worden hersteld»