conceptversie van de HLO Barometer

Herstelgerichte Lerende Organisatie Barometer (HLO Barometer)
“Een organisatie die zich laat leiden door de krachtgerichte uitgangspunten en eisen noemen we een lerende organisatie.” Judith Wolf, 2012
De mate waarin er
handelingsruimte voor teams en
professionals en wederkerige
sturing is.
Niveau 4
Waarde
Er is een focus die voor de directie van de
organisatie kaders en richting geeft bij het opstellen
van jaardoelen en beleidsplannen.
Er is een heldere focus die voor het gehele
management van de organisatie kaders en richting
geeft bij het maken van keuzes in de (dagelijkse)
bedrijfsvoering.
Er is een heldere focus die zin geeft aan alle
activiteiten zowel in als buiten de organisatie. Deze
focus zorgt voor een gemeenschappelijk kader en
eenduidige taal voor zowel management als
professionals en geeft sturing aan hun handelen.
Cliëntvisie
In de visie van de organisatie is de cliënt een klant
ofwel afnemer van standaard diensten die de
organisatie levert. De cliënt is onderworpen aan de
hulpverlener, die de regie voert.
In de visie van de organisatie is de cliënt een mens
met een behoefte die de organisatie grotendeels
met standaard diensten kan vervullen. De cliënt is
een klankbord voor de regisserende hulpverlener.
In de visie van de organisatie is de cliënt een partner
van de organisatie, die grotendeels
maatwerkdiensten levert. Er is sprake van een
gelijkwaardige werkrelatie. De cliënt en de
hulpverlener voeren samen de regie.
In de visie van de organisatie is de cliënt een
medeproducent van de organisatie. De organisatie
maakt de onvoorwaardelijke keuze voor de cliënt.
De cliënt is regisseur van het herstelproces en de
hulpverlener werkt herstelondersteunend.
Totstandkoming
Herstelgerichte Lerende Organisatie
De directie heeft samen met het middenkader de
De directie heeft de missie, visie en strategie
missie, visie en strategie bepaald en deze toegelicht
bepaald en deze bekend gemaakt aan medewerkers.
aan medewerkers.
Een werkgroep van medewerkers uit alle lagen van
de organisatie hebben samen de missie, visie en
strategie bepaald en deze toegelicht aan de andere
medewerkers.
Leerprocessen op de werkvloer vormen de basis
voor organisatiebeleid. Cliënten en medewerkers uit
alle lagen van de organisatie hebben samen de
missie, visie en strategie ontworpen en alle
medewerkers hebben vervolgens democratisch
meebeslist over de focus van de organisatie.
Verwachtingen en kwaliteitseisen bij uitvoering en
Verwachtingen en kwaliteitseisen bij uitvoering en
management en beoogde resultaten en
management zijn expliciet gemaakt door de directie.
cliëntuitkomsten zijn expliciet gemaakt in overleg
met de teams en in overleg met het middenkader.
Er zijn op alle niveaus in de organisatie kaders
afgesproken. Kaders maken duidelijk wat van
managers en professionals wordt verwacht, maar
ook waar de grens ligt van hun handelen.
Professionals en leidinggevenden weten waar zij aan
toe zijn. Taken en boogde cliëntuitkomsten zijn
helder, evenals kaders, verwachtingen en
kwaliteitseisen bij uitvoering. Het is helder hoe
iemands werk samenhangt met de bredere context
van de organisatie en samenleving.
Sturing
Slagkracht
Niveau 3
Sturing is top-down. Directie stuurt richting alle
niveaus van de organisatie.
Het gehele management werkt volgens de principes
Management werkt volgens de principes van richten van integraal management. Iedere manager is
door de directie, inrichten door teamleiders en
verantwoordelijk voor zowel productie, pecunia,
verrichten door professionals.
personeel en professionaliteit en is binnen
afgesproken kaders bevoegd om keuzes te maken.
Teams krijgen optimale handelingsruimte binnen
gestelde kaders en zijn zoveel mogelijk zelfsturend.
Leiderschap
De mate waarin er een heldere
en gedragen focus is die richting
geeft aan alle activiteiten in en
buiten de organisatie.
Niveau 2
Er is een focus (missie, visie en strategie) die vooral
extern meerwaarde heeft in schriftelijke
bedrijfsdocumentatie en de website.
Directie en managers hebben een visie op
krachtgericht leiderschap. Een visie op professionals
als vakmensen en leidinggevenden die professionals
ondersteunen om hun werk beter te kunnen doen.
Leidinggevenden dragen de principes van
krachtgericht leiderschap uit door oa. professionals
te stimuleren zelfstandig oplossingen te zoeken voor
uitdagingen in het dagelijks werk. Professional volgt
cliënt, management volgt professional.
Leidinggevenden coachen, ondersteunen en
behartigen belangen. Managers hebben een
faciliterende rol in relatie tot interne
werkprocessen. Zij voorzien in mogelijkheden tot
reflectie en ontwikkeling.
Managers zorgen voor verbindingen met de
omgeving en hebben een sturende en initierende rol
op het niveau van macro beleid. Ze maken de
vertaalslag tussen primair proces en beleid en
bestuur. Zij bieden weerstand aan externe eisen die
haaks staan op het krachtgericht werken.
Stafmedewerkers kennen het primair proces goed
en daardoor zijn stafmedewerkers en medewerkers
uit het primair proces dichter bij elkaar gekomen.
Stafmedewerkers vragen periodiek naar behoeften
van cliënten en professionals in het primair proces,
proberen dienstverlening via verbeterprojecten
hierop aan te laten sluiten en zoeken naar kansen en
financieringsmogelijkheden in de omgeving.
Stafmedewerkers zijn continu actief op zoek naar
behoeften van cliënten en professionals in het
primair proces en passen hun dienstverlening hier
direct op aan. Kansen en financieringsmogelijkheden
in de omgeving brengen zij in bij het management.
Stafmedewerkers staan op uiteenlopende manieren
ten dienste van uitvoerend werk met cliënten en het
faciliteren van professionals. Overheadkosten zijn zo
laag mogelijk en er wordt proactief gezocht naar
verbetering in de ondersteuning en (nieuwe)
financieringsmogelijkheden.
Staf
Focus
Niveau 1
Verwachtingen
KPI
Niveau 4
Professional
Professionals zijn taakgericht en zijn vooral bezig
met uitvoerend werk met cliënten.
Professionals werken resultaatgericht en zoeken
naar de beste manier om cliënten te helpen.
Professionals vragen zich daarbij af waarom dingen
gaan zoals ze gaan en bedenken manieren om de
(collectieve) dienstverlening te verbeteren.
Professionals werken cliënt- en herstelgericht en de
organisatie geeft professionals de ruimte om
daarbinnen op eigenwijze de (individuele maatwerk)
dienstverlening samen met de cliënt in te vullen.
Professionals werken samen voor de cliënt, ook al is
dit locatie- of afdelingsoverstijgend.
Professionals zijn vakmensen, die op ambachtelijke
manier werken met cliënten en een gevoel van
eigenwaarde ontlenen aan de complexe activiteiten
die nodig zijn voor hun werk. Technieken en
methoden worden niet losgekoppeld van de
persoon.
Obstakels
Obstakels en beperkingen om krachtgericht te
kunnen werken kunnen gemeld worden bij
leidinggevenden die vervolgens proberen deze
zoveel mogelijk op te lossen.
Obstakels en beperkingen om krachtgericht te
kunnen werken kunnen gemeld worden door
medewerkers en een werkgroep van
leidinggevenden en medewerkers gaat vervolgens
aan de slag om deze op te lossen.
Obstakels en beperkingen om krachtgericht te
kunnen werken kunnen centraal en openbaar
gemeld worden door medewerkers en een
werkgroep van leidinggevenden en medewerkers
gaat vervolgens aan de slag om deze transparant op
te lossen.
Er is sprake van een continue evaluatie van
bestaande regels en procedures in de organisatie.
Minder is hier meer. Regels en procedures als die
het primaire proces niet (meer) dienen of obstakels
voor krachtgericht werken worden gemeld en een
werkgroep van medewerkers lost deze duurzaam
(herhaling voorkomen) en transparant op.
Bevoegdheid
De directie stuurt en beheert samen met de
controller de inkomsten en uitgaven.
Het middenkader is verantwoordelijk voor de
inkomsten en uitgaven van het team en hebben
daarin ook vrijheid van handelen
(resultaatverantwoordelijk).
Teams en professionals zijn verantwoordelijk voor
efficiënte besteding van het budget voor een cliënt.
Beslissingsbevoegdheid ligt zo laag mogelijk in de
organisatie. Cliënten zijn bevoegd hun eigen budget
te beheren. Professionals kijken hierin herstelgericht
mee en coachen de cliënt in zijn keuzes.
Werkprocessen
Herstelgerichte Lerende Organisatie
In de werkprocesen is vastomlijnd omschreven wie,
welke taken op welke manier uitvoert in een
uitgewerkt stappenplan voor de dienstverlening aan
cliënten. Taakdifferentiatie is de leidraad.
De werkrelatie cliënt – professional is het
In de werkprocessen zijn vooral de doelen, minimale
uitgangspunt in de dienstverlening, met een
vereisten en randvoorwaarden beschreven.
integrale aanpak. Taakdifferentiatie wordt tot een
Leidinggevenden worden nauw betrokken bij
minimum beperkt.
‘afwijkende’ inzet.
Professionals leveren maatwerk. Van geval tot geval
wordt besloten wat gedaan moet worden en hoe
dat wordt aangepakt. Werkprocessen zijn
krachtgericht en flexibel. De instroom en uitstroom
zijn congruent met de krachtgerichte begeleidingstrajecten die daarop volgen of aan vooraf gingen.
Competenties
Niveau 3
Er wordt gestuurd op output (productie), het
uitgangspunt is de functiebeschrijving.
Competenties zijn geen onderdeel van het
personeelsbeleid.
Er wordt gestuurd op outcome of cliëntuitkomsten.
De organisatie beschikt over een profiel van
competenties (het vermogen adequaat gedrag te
vertonen) van begeleiders. Kernwaarden worden
democratisch gekozen, passend bij de focus.
Er wordt gestuurd op competenties van
professionals (inputsturing) en kernwaarden. Door
te sturen op competenties maakt de organisatie
optimaal gebruik van menselijke mogelijkheden.
Personeel
De mate waarin de organisatie
professionals ziet als vakmensen
en stuurt op competenties.
Niveau 2
Procedures voor werving en selectie en
functieomschrijvingen zijn getoetst en aangepast
aan de uitgangspunten van krachtgericht werken. Er
is een visie op ervaringsdeskundigen in de
organisatie.
Inwerkprogramma’s, overleg- en intervisievormen,
en deskundigheidsbevordering zijn getoetst en
aangepast aan de uitgangspunten van krachtgericht
werken. Ervaringsdeskundigen worden geworven en
ingewerkt.
Waardering
Veerkracht
Niveau 1
Er is sprake van periodieke waardering conform cao
afspraken. Complimenten worden weinig gemaakt
in de organisatie.
Team
KPI
In de organisatie zijn teams losse individuen, met als
gemeenschappelijk kenmerk de leidinggevende
en/of het soort werk of werkveld.
De organisatie is met iedere professional in gesprek
geraakt over competenties en de professional heeft
een eigen krachteninventarisatie en een persoonlijk
competentie-ontwikkelplan opgesteld. Kernwaarden
van de organisatie worden geoperationaliseerd.
De functionerings- en beoordelingssystematiek is
getoetst en aangepast aan de uitgangspunten van
krachtgericht werken. De organisatie zet op
meerdere plekken en momenten
ervaringsdeskundigen in.
Het personeelsbeleid van de organisatie is volledig
krachtgericht. Denk hierbij ook aan klachtenregeling,
peiling van betrokkenheid van medewerkers en
medezeggenschap. Ervaringsdeskundigen zijn van
toegevoegde waarde voor de organisatie en hebben
een gelijkwaardige positie naast professionals.
Beloning is gebaseerd op algemene criteria en op
vastgestelde tijden. Een beloning bestaat uit geld,
promotie of een andere tastbare beloning, is
gerelateerd aan een bepaald resultaat en wordt
afgestemd met de directie.
Een beloning kan ook niet tastbaar zijn, op basis van
kwalitatieve gronden zijn, of voor bijzondere inzet in
de organisatie (niet primair proces) en wordt door
het middenkader gegeven zonder afstemming met
de directie.
Beloning is een op de professional toegesneden
specifieke blijk van waardering en erkenning. Er zijn
beloningen voor verschillende gedragingen, op
uiteenlopende manieren en van veel verschillende
bronnen. De uitdeler hoeft geen manager te zijn.
Binnen teams zoeken professionals elkaar
functioneel op, om bepaalde eigen klussen gedaan
te krijgen of oplossingen te krijgen voor (problemen
van) ‘eigen cliënten’.
Professionals vormen een hecht team en helpen
elkaar waar mogelijk op verschillende terreinen.
Niet alleen in het belang van ‘eigen cliënten’, maar
in het belang van het team, van andere teams of van
de organisatie als geheel.
Er is in het team sprake van een sterke
gemeenschapszin, zorg voor elkaar en wederzijds
vertrouwen. Teamleden dragen bij vanuit hun
sterke punten en geven elkaar rugdekking op
zwakke punten.
Leerprocessen
Overdracht van kennis richt zich op uitwisseling van
feitjes en weetjes. De krachtgerichte
basismethodiek wordt overgebracht door formele
training.
Overdracht van kennis gebeurt door imitatie van
competente, effectieve werkers. De organisatie
brengt dergelijke ‘meesters’ daartoe in stelling die
overige medewerkers coachen in het toepassen van
de krachtgerichte basismethodiek.
Reconstructies van wat er zich op de werkvloer
afspeelt vormen een belangrijke bron van
kennisdeling. Leren wordt centraal gesteld en
gefaciliteerd door op alle niveaus te zoeken naar
input en feedback op cliëntuitkomsten.
Leerprocessen worden gevoed door voortdurende
feedback en terugkoppeling uit cliëntgesprekken en
evaluaties, registratie- en informatiesystemen,
enquêtes onder (nieuw of tijdelijk) personeel en
raadpleging van ketenpartners en financiers. Teams
vormen een professionele leerwerkgemeenschap.
Feedback
De mate waarin de organisatie
casusgeleid en continu lerend
en reflecterend is.
Niveau 2
De organisatie is erop gericht fouten maken zoveel
mogelijk te voorkomen en medewerkers houden
(daardoor) vast aan bekende methoden en
techieken. Feedback geven gebeurt alleen op vaste
momenten in een hierarchische verhouding
(leidinggevende richting medewerker).
Professionals in teams leren elkaar beter kennen en
geven elkaar regelmatig feedback op vooral
taakuitvoering. Ook managers richten zich meer op
horizontale samenwerkingsprocessen en spreken
elkaar aan op taakuitvoering.
Professionals in teams en managers onderling geven
elkaar regelmatig feedback op taakuitvoering én
houding of gedrag. De organisatie zorgt voor
veiligheid, zodat professionals de gelegenheid
krijgen te leren, ook van fouten. Het belang van de
cliënt staat voorop en risico’s nemen hoort erbij.
Professionals en managers voelen zich vrij hun
mening te geven, een ander aan te spreken (dus ook
een ‘meerdere’), als dat nodig is buiten de paden te
treden of te experimenteren, zonder bang te zijn
voor sancties. Feedback geven gebeurt continu op
en tussen alle niveaus en is onderdeel van de
organisatiecultuur.
Informatie
Draagkracht
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 1
Informatie wordt vooral top-down gedeeld via
nieuwsbrieven en intranetpagina’s. Iedere
medewerker en leidinggevende leert uit eigen
ervaringen. Tips en adviezen worden nauwelijks
gedeeld, alleen op eigen initiatief (geen stimulans).
Teamleden delen op eigen initiatief kennis binnen
de teams en dragen die aan elkaar over. Op
organisatieniveau wordt er een digitaal platform
aangeboden om goede voorbeelden, tips, adviezen
en successen met elkaar te delen.
Teams en teamleden delen op eigen initiatief kennis
tussen de teams en dragen die aan elkaar over. Het
digitale organisatieplatform wordt hiervoor actief
gebruikt. Communicatie is transparant en
ondubbelzinnig.
Teams en teamleden delen op eigen initiatief kennis
met andere organisaties in de keten en dragen die
aan elkaar over teneinde cliënten beter te kunnen
ondersteunen in hun herstel. Communicatie is
wederkerig en ervaringsgericht.
Kwaliteitsbeleid
KPI
Er is een kwaliteitshandboek met regels en
protocollen voor medewerkers en cliënten. Interne
kwaliteitstoetsen zijn verplicht gesteld. Staf is
uitvoerend.
Er is een visie op krachtgericht kwaliteitsbeleid.
Teamleiders zijn verantwoordelijk voor en faciliteren
de professionele kwaliteitsbewaking binnen de
organisatie. Staf is ondersteunend en uitvoerend.
Regels en protocollen worden kritisch tegen het licht
te houden en ‘minder is hierbij meer’.
Kwaliteitsbeleid is krachtgericht, het systeem wordt
in de eerste plaats gebruikt door teams en
professionals om van te leren. Een werkgroep van
professionals hebben een actieve rol bij
kwaliteitstoetsen en het onderhouden van het
kwaliteitssysteem. Staf is faciliterend.
Alle professionals zorgen op eigen initiatief voor
regelmatige toetsing van de kwaliteit van
begeleidingstrajecten. Informatie- registratie en
kwaliteitssystemen zijn zoveel mogelijk geïntegreerd
en worden in de basis door professionals zelf
onderhouden. Staf is faciliterend en coachend.
Herstelgerichte Lerende Organisatie

Download Report