nieuw=oud leiderschap, met superieure strategie naar

Improving Leadership: nieuw=oud leiderschap, met superieure strategie naar integere cultuur
Bijeenkomst 10 februari 2014 bij Lentiz | Verslag Helma van den Berg
Een jaarlijkse boekbespreking, wat moet je daar van verwachten? Het onderwerp Leiderschap,
geheel in stijl met het landelijke thema van NVP 2014, is immers breed. Het gekozen boek was echter
anders, gaf geheimen én praktische tips op het gebied van leiderschap vrij. Het boek van Karel
Noordzij met als titel ‘Op weg naar nieuw leiderschap, van superieure strategie naar integere cultuur’
was zeker het organiseren van de bespreking waard. Onze gastvrouw Meta ’t Lam, lid Raad van
Bestuur bij Lentiz Onderwijsgroep had een goede keuze gemaakt. Het mooie was dat de auteur zelf
aansloot bij de sessie om nu eens te horen wat er over zijn boek zoal gezegd zou worden in de sessie.
Het liep echter anders. Het werd een vraaggesprek waarbij ieder van de deelnemers ruimte kreeg om
zijn of haar interpretatie van het boek te checken én verder kennis te maken met de diepe zingeving
uit het boek.
De essentie van het boek samengevat door Roger Vermeulen, deelnemer aan de boekbespreking:
“Het is turbulent buiten, de bomen dienen daarom diepe wortels te hebben.”
Nieuw is het oude oud
Karel gaf een mooie aftrap door al bij zijn introductie te melden dat de titel van het boek eigenlijk
niet klopt. Hij is van mening dat het boek helemaal niet over “nieuw” leiderschap gaat, maar over de
noodzaak van het weer terugkeren naar “oud” leiderschap, maar dan wel aangepast aan deze
moderne tijd. In de Engelse vertaling heeft hij de hoofdtitel dan ook weggelaten zodat alleen de
ondertitel ‘Van superieure strategie naar integere cultuur’ overblijft. Het boek geeft volgens Karel
vooral weer dat het geven van oprechte aandacht aan mensen en het daadwerkelijk betrekken van
de medewerker door de manager noodzaak is.
Aandacht is het keyword
Managers lijken het verleerd te zijn om echte aandacht te geven aan hun medewerkers. Ze zijn wel
stil, maar ze horen vaak niet echt wat er gezegd wordt door de medewerkers. Luisteren en met
elkaar in gesprek zijn was vóór de industriële revolutie gewoon, want er was tijd genoeg. Een
manager van nu heeft het echter vaak (te) druk en denkt niet de aandacht die nodig is aan zijn
mensen te kunnen geven. Tenminste, dat denken we. Karel: “Maar juist te midden van de
gejaagdheid van alledag zijn aandacht en erkenning van je medewerker onderdeel van wat ik in mijn
boek ‘Fair Process’ noem. Dat is één van de drie belangrijke elementen om een goede integere
cultuur te creëren. Een cultuur die mijns inziens nodig is om in de nieuwe tijd jonge medewerkers
aan te trekken en te behouden. Ons ego kan echter een sta in de weg zijn om echt te luisteren en ons
voordeel te doen met kritische opmerkingen van onze medewerkers. Dat soort dingen vergt een
open houding, die je niet uit een lesboekje kan halen. Het is wat dat betreft net als bij fietsen waar je
niet zult zeggen ‘hoera, hoera, ik kan al bijna fietsen want ik heb er drie boeken over gelezen’.
Invloed van generaties en cultuur
Maar hoe kan het toch dat we zoiets menselijks als aandacht geven zijn kwijtgeraakt? Karel Noordzij:
“Het antwoord op de vraag waarom mijn generatie, die het in zich had om aandacht te geven, het
kwijt geraakt is, heeft mijns inziens te maken met de maatschappij waarin we werken: alles speelt op
de korte termijn; er worden gedetailleerde procedures op knellende protocollen gestapeld, alles in
naam van “kwaliteit”. Dat veroorzaakt een papierwinkel, die vaak niet het beoogde effect heeft: er is
angst, iedereen gaat zich indekken, en er worden weer extra - en dure - controleafdelingen
opgericht. Maar als we ons - zonder ons leiderschap en besluitvaardigheid kwijt te raken – niet
1
kwetsbaar kunnen opstellen en we niet onze vrouwelijke kanten meer laten zien, dan gaat het niet
goed komen. Dan krijgen we als leider geen followers. Gelukkig zie je in familiebedrijven vaak nog
een ingewortelde cultuur van waarden”. Deze laatste stelling werd beaamd door een deelneemster
die bij een groot Amerikaans familiebedrijf werkt: je krijgt ontslag op staande voet als je je laat
omkopen of er aan bijdraagt. De uitgangspunten zijn duidelijk ‘wie goed doet, goed ontmoet’. Dat
wordt doorgetrokken in allerlei zaken, tot en met het regelen van zaken voor een medewerker die
bijna door schulden op straat staat.
Karel: “Medewerkers zijn je belangrijkste asset, maar ze zijn ook veeleisender dan vroeger. Ze willen
niet meer werken voor een bedrijf dat hen niet erkent, of voor een baas die ze niet respecteren,
anders lopen ze weg. Wanneer ze echter niet weglopen omdat ze hun hypotheek willen kunnen
blijven betalen, dan is dat uiteindelijk nog veel erger voor organisaties. Ze worden dan
onverschilliger. Bonussen houden mensen misschien wel iets langer vast, maar vergeet niet dat het
geven van een bonus niet helpt om iemand die een maagzweer heeft vanwege een slechte
organisatiecultuur, te genezen.”
Bonussen op zich zorgen niet voor hogere winsten
In sommige branches is het gebruikelijk om met bonussen te werken. Banken menen dat ze dit
moeten doen, omdat ze bang zijn dat anders de beste mensen weglopen naar de Londonse City.
Karel: “Ik verwacht dat dit nog tien jaar zo is, maar dat het dan uiteindelijk bij ieder duidelijk is dat
het niet werkt. We weten al uit onderzoek dat bedrijven die werken met louter financiële
doelstellingen het op de langere duur slechter op de beurs doen dan bedrijven die een “integere”
cultuur hebben. Sommigen zeggen daarvan nog wel dat oorzaak en gevolg verwisseld worden. Ze
zeggen: “Die bedrijven maken niet zozeer winst omdat ze een goede cultuur hebben, maar alleen
omdat ze winst maken, kunnen ze leuke dingen doen voor hun mensen.”
Hoe veranderen we de remmende kleilagen in het management?
Noordzij: “Het bekende patroon, dat bij veranderingen de directie vaak last heeft van de onwillige
kleilaag van het middelmanagement, is aan het veranderen. Nu zie ik steeds meer dat de
middelmanager vaak worstelt met de niet veranderingsbereide kleilaag van het topmanagement.”
“We zitten nu in een overgangstijd: het oude niet meer, het nieuwe nog niet. Er gaat ongetwijfeld
uiteindelijk een klantenopstand komen door de grote impact van Internet. Hierdoor zal de
organisatie wel moeten veranderen. Zie een bedrijf als Mattel, waar gif in speelgoed werd gevonden.
Zij hebben die impact binnen twee minuten leren kennen. Toen wist de hele wereld via social media
van hun probleem.”
Maar waarom zijn het de klanten die de verandering brengen en niet de medewerkers?
“Medewerkers die niet tevreden zijn op hun werk, worden onverschillig en haken mentaal af. Dat
zorgt voor fouten en onvriendelijke behandeling van klanten”. Uiteindelijk zijn zij het die daarmee
dus indirect voor verandering zorgen, mits de top serieus werk maakt van hun signalen van
onverschilligheid”.
En de leider?
Kan de leider dan verandering brengen? Karel: “Jazeker, maar dat is voor sommige leiders toch een
lastige. Ze moeten zelf ook veranderen, in ieder geval open staan voor verandering. Dat wil zeggen
dat ze bereid moeten zijn om niet alleen hun auto periodiek door te smeren, maar ook zichzelf. Daar
helpt een hofnar goed bij. Iemand die het goed met je voor heeft, onafhankelijk van je is, en durft te
2
zeggen dat de keizer geen kleren aan heeft. Zo’n hofnar is nodig in een omgeving waar de leider vaak
onbewust en ook onbedoeld ja-knikkers om zich heen heeft.
De leider komt in bestaande setting binnen
Karel Noordzij: “Het feit dat je in een MT komt met verschillende karakters is zeker niet het
probleem. Wat problemen geeft zijn mensen die hidden agenda’s hebben of die coalities vormen
met elkaar en niets zeggen in een overleg, of de mensen die op jouw stoel hadden willen zitten. Dat
kan lastig zijn, want je wilt tenslotte een team vormen. Het is belangrijk om je als leider kwetsbaar op
te stellen. Als de ander in het MT zijn masker niet afzet, dan heeft de hele organisatie dat door, en
dan kan het zijn dat je een teamwissel moet overwegen.”
3

Download Report