Lenzen op Samenwerking Samenvatting van het boek Leren samenwerken tussen organisaties 1 1. Inhoud stand van zaken en ecifieke behoefte 1Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte 5 2 Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk 6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Een grote mate van interdependentie Een onduidelijk machtscentrum Een nieuwe werkelijkheid De aantrekkingskracht van heterogeniteit Een dynamische context 3 Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring 3.1 Confrontatie van werelden 3.2 Diffuusheid omtrent de belangen 3.3 De rol van contextuele factoren 4 Lenzen op samenwerkingsrelaties 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 6.1 6.2 6.3 6.4 15 Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking De echte dialoog over de belangen Oog voor het onzichtbare Scheppen van condities Ontwikkelend voorwaarts 6 Werken aan samenwerking op basis van indicatoren 11 Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling Recht doen aan belangen: ‘mutual gains’ Professioneel organiseren: allianties en netwerken Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde 5 Meervoudig kijken naar samenwerking 8 19 Doe het samen Creëer ook hier de condities voor een echte dialoog Balanceer tussen draagvlak en daadkracht Indicatoren voor kansrijke samenwerking 7 De taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire 22 8 Tot slot 24 9 Common Eye: een team van samenwerkers 25 10Geraadpleegde literatuur 26 Lenzen op Samenwerking Samenwerkingsvraagstukken zijn bij veel organisaties de bestuurlijke agenda gaan bepalen. In de bestuurskamer dringt het besef door dat geen enkele organisatie alléén kan overleven en zonder andere organisaties de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. Samenwerken is dus nodig, maar zeker niet vanzelfsprekend. Spraakverwarring en verschil van inzicht vormen vaak een struikelblok. Een gemeenschappelijke bril kan uitkomst bieden. Na analyse van een groot aantal samenwerkingsrelaties ontwikkelden wij een wijze van kijken die tegemoetkomt aan de behoefte om samenwerking te doorzien. In deze bijdrage gaan we eerst in op de stand van zaken met betrekking tot het instrumentarium om samenwerkingsvraagstukken in hun complexiteit te doorzien en te besturen. Daarna beschrijven we de essentiële kenmerken van samenwerkingsvraagstukken en lenzen om samenwerkingsverbanden te beschouwen. Deze set van lenzen kan als gemeenschappelijke bril gehanteerd worden. We sluiten af met indicatoren waarmee het functioneren van een samenwerkingsverband beschreven kan worden. Door de ‘bril’ en de daarbij gehanteerde taal met partners te delen, kan de spraakverwarring rond samenwerkingsverbanden worden verkleind. Het thema ‘samenwerken’ krijgt gaandeweg ook steeds meer aandacht in de ontwikkeling van organisaties. Het wordt duidelijk dat goed kunnen samenwerken ook eisen stelt aan de organisaties die in samenwerkingsprocessen participeren: het hebben van een visie op samenwerken, een samenwerkingsstrategie, de aanwezigheid van samenwerkingsvaardige individuen, condities voor samenwerkingsgericht gedrag etc. zijn voorwaarden om extern en intern effectief samen te werken. Voorwaarden die momenteel als sleutelthema’s hun weg naar de agenda van vele verandertrajecten vinden. 4 1. Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte Er zijn al vele pogingen ondernomen om samen vraagstukken van deze tijd alleen oplossen. Of het nu werkingsvraagstukken te modelleren. Dat heeft inte gaat om innovatie, goede zorg, economische ontwik ressante en bruikbare invalshoeken en instrumenten keling, duurzaamheid, openbare orde en veiligheid, opgeleverd. Niettemin hebben wij ervaren dat het het te boven komen van een recessie, samenwerken bestaande instrumentarium ontoereikend is om de is altijd nodig. Bij al deze samenwerkingsvraagstuk complexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzich ken is er sprake van verschillende belangen op in telijk te maken. Hierdoor is het besturen van samen dividueel én collectief niveau (Fisher, Ury & Patton, werkingsrelaties vaak te ingewikkeld en wordt het 1991). te veel ad hoc gedaan. Veel benaderingen belichten slechts één aspect van samenwerkingsvraagstukken. Dé uitdaging bij samenwerken is al die belangen Denk daarbij aan de focus op de inrichting van samen inzichtelijk te maken en te zorgen dat de betrokken werkingsrelaties, zoals bij organiseren tussen organi partijen een oprechte interesse krijgen in elkaars saties (Kaats, Van Klaveren & Opheij, 2005). Andere belangen. Partijen moeten in staat zijn om een deel benaderingen zijn bruikbaar gemaakt voor één speci van hun autonomie of resultaatsverwachting op te fieke soort samenwerking, zoals management in net geven in het vertrouwen dat ze er meer voor terug werken (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2004), alliantie krijgen. Het is echter lastig om inzicht in elkaars be besturing (De Man, 2006) of shared-servicecenters langen te krijgen en autonomie op te geven, als je (Strikwerda, 2003). Iedere samenwerking doorloopt het gevoel hebt dat je elkaar niet echt begrijpt en dat een aantal fasen. Een van die fasen is de ontwikke je het eigenlijk over verschillende dingen hebt (Van ling van een samenwerkingsstrategie. Ook daarnaar Loon & Wijsbek, 2003). Spraakverwarring tussen de is uitstekend onderzoek gedaan (Child, Faulkner & deelnemende partijen is een van de grote problemen Tallman, 2005). Een ander belangrijk aspect is het van samenwerkingsvraagstukken (Noordegraaf & Van management van samenwerkingsverbanden (Hux der Steen, 2001). Niet inhoudelijk verschil van inzicht, ham & Vangen, 2005); ook dat is onderzocht. En dat maar juist de verwarring die ontstaat door verschillen geldt evenzeer voor het samenwerkingsproces zelf in taal, in verwachting en in perceptie, is vaak het pro (De Rond, 2003). Tot slot is een kenmerk van veel bleem. In die gevallen kan het helpen een gemeen benaderingen dat ze de persoonlijke invloed van be schappelijke bril en bijbehorende taal te hanteren om stuurders en managers op het vraagstuk buiten be naar de samenwerking te kijken. Zo’n bril hebben wij schouwing laten of juist helemaal op de betekenis van ontwikkeld. bestuurders focussen (Kaats & Opheij, 2008). Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke 1 Deze bijdrage is een verdere ontwikkeling van de inhoud van een artikel in Holland Management Review (Bremekamp, Kaats & Opheij, 2009). Een volledige en uitgebreide uitwerking van deze benadering van samenwerkingsprocessen vindt u in Leren Samenwerken tussen Organisaties (Kaats & Opheij, 2011). 5 2. Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk Voordat we de lenzen introduceren, beschrijven we partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen, eerst vijf essentiële kenmerken van een samenwer en macht en invloed worden op uiteenlopende ma kingsvraagstuk. nieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt vaak onderschat. Waarschijn 2.1Een grote mate van interdependentie lijk omdat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is Ieder van de partners moet een deel van zijn autono dan ook zaak om de verdeling en toepassing van mie opgeven in het vertrouwen dat hij er meer voor macht te leren lezen. terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Want juist omdat bestuurders en 2.3 Een nieuwe werkelijkheid managers het moeilijk vinden autonomie op te ge In omstandigheden waarin meerdere partijen het ven, kunnen ze in de verleiding komen om het proces met elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen te frustreren in plaats van te stimuleren. Partijen besef gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid (Weick, 1995). fen daarbij vaak ook dat ‘ze niet zonder, maar ook niet Een samenwerkingsverband vertrekt vanuit het niets met elkaar kunnen.’ Als gevolg van deze interdepen en in het begin zijn er slechts een betekenisvolle re dentie ontstaat er een complex spel van omgaan met latie en een kwetsbaar proces. Dit is een complex verschillende partners, vorming van coalities, partner proces, niet alleen omdat partijen samen een vraag keuze en positiespel. stuk en een oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt geven, maar ook 2.2 Een onduidelijk machtscentrum omdat de enige basis die ze daarvoor hebben gele In omgevingen waar meerdere partijen de sleutel tot gen is in de onderlinge relaties en interactie. Steeds de oplossing in handen hebben maar niemand alleen, is het de uitdaging om verschillende belangen en am is er altijd sprake van onduidelijkheid over het machts bities samen te brengen tot een gemeenschappelijk centrum (Schruijer & Vansina, 2007). De vraag wie er gedragen opvatting over (oplossing van) de gezamen aan de touwtjes trekt kan niet eenduidig worden be lijke problemen. antwoord: macht is over meerdere partijen verdeeld, 6 2.4 De aantrekkingskracht van heterogeniteit 2.5 Een dynamische context Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat Elke poging om een complexe situatie in kaart te deze je helpt jezelf te ontdekken. Tegelijkertijd ben je brengen is achterhaald op het moment dat de kaart bang voor die ander, omdat hij een bedreiging kan wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er is vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit, want de eerder sprake van plausibiliteit en niet zelden ook werkelijke basis voor samenwerking wordt juist ge van coïncidentie. Elke handeling maakt dat er steeds vormd door de verschillen tussen partijen (Hoebeke, sprake is van een nieuwe situatie. Partijen zijn in een 2004). Overeenkomsten tussen partijen zijn de basis samenwerking steeds bezig de situatie in te schat voor competitie en naarmate samenwerkende par ten, omdat de situatie steeds in beweging is. Dat tijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen, is de betekent ook dat elk gesprek een element van het kans op competitie tussen hen groter. In de praktijk opnieuw vestigen van vertrouwen in zich heeft. Dit blijkt het moeilijk om deze paradox en de dynamiek is nooit vanzelfsprekend en moet steeds opnieuw ervan te doorzien. worden gedefinieerd. Er ontstaat een complexe cho reografie van partners die steeds hun onderlinge ver houding definiëren. 7 3. Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring In situaties van samenwerking met bovengenoemde werking vanuit zijn eigen referentiekader en logica kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de en met verschillende argumenten, overtuigingen en loer. Die spraakverwarring maakt dat soms binnen drijfveren. De een stelt het probleem centraal en gaat handbereik liggende goede oplossingen uit het ge ervan uit dat zijn perceptie van het probleem door zichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakverwarring iedereen gedeeld wordt. Een ander heeft al precies het zo broodnodige vertrouwen uithollen. Een ge voor ogen welke oplossing zal leiden tot een duur meenschappelijke bril om naar de samenwerking te Figuur 3.1 kijken kan samenwerkende partijen helpen die spraak Vier puzzelstukken staan centraal verwarring te verminderen. Spraakverwarring vindt zaam betere situatie. Niet zelden is dat juist de op haar oorsprong in drie facetten van samenwerking: de kansen die een bepaalde situatie biedt, want juist -de confrontatie van verschillende werelden in door samenwerking kunnen kansen benut worden termen van cultuur, normen en waarden en taal lossing waarin die speler of die partij gespecialiseerd is. Weer een ander denkt bij uitstek in termen van die hij niet alleen kan realiseren. -diffuusheid omtrent de belangen die aan de orde zijn -specifieke contextuele factoren die op de samenwerking en het kansrijke ervan inwerken. Tot slot zijn er ook mensen die direct denken in vor men van samenwerking: er is een convenant nodig! Of een joint venture, een alliantie, een shared ser 3.1 Confrontatie van werelden vicecenter, een coöperatieve vereniging, een …? In ieder vraagstuk waarbij meer partijen betrokken Juist in deze situaties kan geen van de partijen uit de zijn, zien we dat iedere betrokkene met zijn eigen bril voeten met alleen zíjn eigen definiëring en perceptie naar de situatie kijkt. Ieder participeert in de samen van vraagstuk, oplossing, kans of vorm. Centraal in Figuur 1. Bronnen van ambiguïteit en spraakverwarring 8 Gepercipieerd vraagstuk Beoogde vorm Waardevolle kans Duurzame oplossing Figuur 4.2 Soorten belangen Figuur 2. Soorten belangen die inwerken op het samenwerkingsproces Indivi due le b ela n Beoogde vorm Waardevolle kans Duurzame oplossing ng en ectieve belangen Coll n ge Gepercipieerd vraagstuk Org a a nis tie be la onze manier van beschouwen staat dan ook een ‘puz van vraagstuk, oplossing, kans en vorm. Naarmate de zel’ met vier stukken, een puzzel die samen gelegd samenwerking meer vorm en inhoud krijgt, neemt de moet worden zodat er een gezamenlijk beeld van de kans op spraakverwarring of ambiguïteit af en wordt situatie ontstaat en een bijbehorende gezamenlijke de overeenstemming steviger zonder dat partijen het taal (zie figuur 1). ooit helemaal eens hoeven te worden. De definities van vraagstuk, oplossing, kans en vorm 3.2 Diffuusheid omtrent de belangen vragen om overleg en zijn het resultaat van dialoog Waardoor wordt nu dat gesprek over vraagstuk, op en onderhandeling. Niemand kan zijn werkelijkheid of lossing, kans of vorm voortgedreven? Met onze bril definitie afdwingen of opleggen aan de ander. In een van kijken gebeurt dit vanuit belangen. Mensen doen goede samenwerking wordt juist dit gegeven erkend iets niet ‘zomaar’. Bij het bepalen van waar je staat, en wordt er aandacht aan besteed. Dat vraagt om een wat je wilt, wat je doet, zijn belangen in het spel. Dat goed gesprek. Dit gesprek is een opeenvolging van hebben we verbeeld in de tweede cirkel (figuur 2). tijdelijk werkbare overeenstemmingen over definities 9 De ervaring leert dat in iedere situatie meer soorten 3.3 De rol van contextuele factoren belangen tegelijkertijd impliciet en soms expliciet Om een situatie te doorgronden is het van belang in meespelen. Het gaat dan om organisatiebelangen, zicht te hebben in de spelers die een rol hebben in individuele en/of collectieve belangen: de samenwerking, in de manier waarop het proces -Organisatiebelangen; deze zijn veelal gekoppeld vorm en inhoud krijgt en in de omgevingsfactoren aan de doelen en kernwaarden van de organisa die van invloed zijn op het vraagstuk. Een samenwer tie. Waartoe is de organisatie er, welke waarde kingsvraagstuk is er immers niet ‘opeens zomaar’, er voegt ze toe? Hoe verdienen de betrokken orga is altijd de omgeving waarin het is ontstaan. Duidelijk nisaties hun geld, waar worden ze beter van? moet worden wat de geschiedenis van het vraagstuk - Individuele belangen; ook persoonlijke overtuigin is. In hoeverre zijn er al eerder pogingen gedaan om gen, drijfveren en belangen spelen in ieder proces het aan te pakken en waarom is het toen niet gelukt? een rol. Alleen in theorie kun je de mens en de func Daarnaast moeten de demografische, ecologische, tionaris loskoppelen. In de praktijk spelen persoonlij sociale, technologische, economische en politieke ke belangen, zoals idealen, carrière, reputatie, angst, elementen (DESTEP-analyse) die van invloed zijn op gezichtsverlies, gewin, altijd een rol de samenwerking boven tafel komen. Tot slot is het - Collectieve belangen; collectieve middelen en van belang inzicht te hebben in beïnvloedende fac ruimte staan vrijwel altijd op het spel. In een toren die van grote betekenis kunnen zijn, zoals de complexe context gaat het om de collectieve rol van de media, concurrerende initiatieven of po belangen van burgers, bewoners, patiënten, ge litieke druk. Ervaring leert dat een goed begrip van detineerden, cliënten, etc. Ook al zitten deze be de contextuele factoren essentieel is om de historie langhebbenden vaak niet letterlijk aan tafel, hun en de potentie van een samenwerkingsproces goed collectieve belangen spelen altijd een rol. In dit te doorgronden en verklaringen te vinden voor de verband is het goed onderscheid te maken tus spraakverwarring die steeds de kop op kan steken. sen ‘belangen’ en ‘standpunten’ (zie kader). Zeker als samenwerkingspartners geworteld zijn in verschillende contexten met verschillende spelregels Doordat het moeilijk is om de werkelijke belangen is dit cruciaal. Dit verschijnsel wordt overigens briljant goed te doorgronden – zeker als de samenwerking gevisualiseerd in de korte film Het boekje van Ellen zich in het beginstadium bevindt en de partijen de (Van Oest, 2009) die op initiatief van Aedes-Actiz kaarten doelbewust of uit onzekerheid voor de borst werd ontwikkeld en waarin zich de spraakverwarring houden – kan een schimmig woordenspel ontstaan in de samenwerking tussen organisaties op gebied dat uitmondt in spraakverwarring. van wonen, zorg en welzijn voelbaar manifesteert. 10 4. Lenzen op samenwerkingsrelaties Ondanks de dualiteiten, het gedoe en de veronder- Niettemin hebben wij ervaren dat het bestaande in stellingen is samenwerking nodig. Dat maakt het ook strumentarium niet toereikend is om de complexiteit interessant en uitdagend. Er zijn al vele pogingen ge van samenwerkingsvraagstukken inzichtelijk te ma daan om samenwerkingsvraagstukken te modelleren ken. Daarvoor is het besturen van samenwerkings en die hebben interessante en bruikbare invalshoe relaties vaak te ingewikkeld en wordt het te veel op ken en instrumenten opgeleverd. Onder de noemer ad-hocbasis gedaan (Chrislip & Larson, 1994). Wij alliantiemanagement is ook een traditie ontstaan presenteren een samenhangende manier van kijken die haar oorsprong vindt in economische theorieën (zie de omschrijving in het kader). en strategisch management. Er heeft zich de laat ste 20 tot 25 jaar een denktraditie rondom allianties Een samenwerking is kansrijk wanneer mensen en en netwerken ontwikkeld waarin de invalshoek van organisaties zich met elkaar weten te verbinden in strategie en organisatie een belangrijke plaats in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de neemt. Deze wordt ook wel aangeduid met de ter belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. men ‘alliantiemanagement’ en ‘interorganisatorische Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condi samenwerking’ (Cropper et al., 2008). Een belangrijke ties te scheppen. basis voor het denken over allianties en netwerken is gelegd in de economische en bedrijfskundige weten schapstradities; alliantiemanagement heeft lange tijd een sterk bedrijfskundige en ook rationele lading ge had. Child, Faulkner en Tallman (2005) hebben deze tradities uitgebreid gedocumenteerd. 11 Figuur 3. Een samenhangende kijk op samenwerking Op de goede weg samen? De goede stappen, de goede volgorde, win-winproces, in dialoog Wat is de gedeelde ambitie van de partners? Waar gaan ze samen echt voor? Betekenisgevend proces Professioneel organiseren Is het netwerk professioneel georganiseerd? Governance, besluitvorming, vorm Gedeelde ambitie Recht doen aan belangen Goed persoonlijk samenwerken Wat zijn de belangen van ieder van de partners? Op zoek naar ‘mutual gains’! Constructieve groepsdynamica? Leiderschap, vertrouwen, bovenstroom/onderstroom Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol. menwerking. De samenhangende manier van kijken Samenwerken is vaak een taai proces. Als je als spe hebben wij schematisch in figuur 3 weergegeven. We ler of als betrokken buitenstaander gevraagd wordt beschrijven hierna al deze invalshoeken. Dat doen we een rol te spelen in een samenwerkingsverband, dan hier op hoofdlijnen en omschrijvend. vormt onze bril voor samenwerkingsvraagstukken een goed instrument om de complexiteit ervan te doorzien. Het is mogelijk het aantal verschillende in 4.1Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling valshoeken te verminderen en de daarmee samenhan Zoals gezegd ga je niet (altijd) zomaar samenwer gende spraakverwarring terug te brengen. Spraakver ken. De samenwerking moet iets opleveren. Wat het warring die vaak ten grondslag ligt aan problemen en moet opleveren kan verschillen per samenwerkings die vertrouwen kan uithollen. Een samenhangende verbanden per partij die bij dat samenwerkingsverband manier van kijken helpt de partners om samen de am betrokken is. Een gezamenlijke ambitie de partners bitie, belangen en context te analyseren en te bepa juist bindt, is een ambitie die voor de betrokken men len wat er goed loopt in de samenwerking en waar de sen en voor hun organisaties van betekenis is. knelpunten zitten. Deze omschrijving is gestoeld op verschillende denk- en onderzoekstradities rond sa 12 Omdat de partners een verschillende achtergrond eens zou kunnen afketsen, de issues? Hoe kan ik hebben, is de kans op spraakverwarring groot. Het komen tot een overeenstemming die recht doet aan moet een ambitie zijn die van betekenis is voor en in alle belangen? Hoe krijg ik een goede dialoog op gang, het verlengde ligt van de strategie alle organisaties gericht op een gemeenschappelijke oplossing? En hoe die in het samenwerkingsverband meedoen. Uiter organiseren we de onderhandelingen over de punten aard kom je daarbij ook grenzen tegen. In de wereld waarover we het aan het eind toch niet eens wor van de mededinging bestaan namelijk wel een aantal den? Vanuit deze benadering zijn een duurzame rela no-go-areas. Belangrijke vragen betreffen de ambitie tie, oprechte interesse in belangen, transparantie en van de samenwerking: kunnen we samen meer be betrouwbaarheid een noodzaak om tot vertrouwen te reiken dan ieder voor zich? Wat is dan voor ieder van komen. de partners betekenisvol, voor de organisatie en per soonlijk? En hoe voorkomen we dat we in de val van 4.3Professioneel organiseren: allianties en netwerken de spraakverwarring trappen? Hoe kan iedere partner Het besef dat organisaties soms beter kunnen samen door de samenwerking beter concurreren en welke werken is eeuwenoud. De oude Grieken sloten allian no-go-areas zijn er? En hoe lopen we daar omheen? ties en trokken samen ten strijde. De Unie van Utrecht Is de doelstelling van één partij bepalend of gaan we vormde de basis voor de Republiek der Zeven Verenig volgens de logica van het netwerk op zoek naar de de Nederlanden, de VOC en de Hanzesteden zochten gezamenlijke ambitie? Het gaat dan om de goede de samenwerking op commercieel terrein. Zo was de alignment tussen de strategie van ieder van de part Hanze een netwerk van handelaren en steden tijdens ners, de samenwerkingsstrategie en de strategie van de middeleeuwen. Door samenwerking probeerden de samenwerking. ze hun handel te beschermen en uit te breiden. En wat te denken van de maffia, die zich ontwikkelde in 4.2 Recht doen aan belangen: ‘mutual gains’ de achttiende eeuw toen verschillende criminele orga Iedereen heeft belangen en in een samenwerking nisaties in netwerkstructuren gingen samenwerken? gaat het erom recht te doen aan die belangen. Als Vanuit deze benadering wordt centraal gesteld dat je dat niet gebeurt gaan partijen dwarsliggen, haken ieder samenwerkingsverband ook goed en professio ze af of gaan ze elkaar tegenwerken. Het is de kunst neel moet organiseren. Daarvoor zijn voorbeelden, ar om met respect voor elkaars belangen te komen tot chetypen, overwegingen en oplossingen beschikbaar. oplossingen die in ieders belang zijn. Er is een denk- Met welke partners kun je het best samenwerken en en onderzoekstraditie waarin dit denken in belangen wat is de topologie van het netwerk? Hoe geef je de centraal staat. Dat is de wereld van ‘mutual gains’ besturing en structuur van het samenwerkingsverband en onderhandelen. Bij deze manier van denken en het best vorm? Wat zijn de missie en identiteit van de werken staan vragen centraal als: wat zijn de stand samenwerking? Hoe zorg je voor daadkracht in het sa punten die ieder inneemt en welke belangen zitten menwerkingsverband? daarachter? Als we gaan samenwerken, wat zijn dan de echt spannende onderwerpen waarop het wel 13 4.4Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke ar programma management. We weten in ieder geval gumenten als om persoonlijke verhoudingen en rela dat de mensen uit verschillende organisaties met ties. Samenwerking is altijd een samenspel van men interesse voor elkaar serieus in gesprek moeten sen die al dan niet iets willen. Zoals eerder gezegd: komen en dan de principes van een goede dialoog sommige mensen kunnen genieten van het werken kunnen hanteren. Maar omdat er verschillende par in een samenwerkingsverband. Andere mensen vin tijen bij betrokken zijn die iets met elkaar moeten of den het heel onplezierig. Samenwerking overstijgt willen, spelen altijd processen van beïnvloeding en naar haar aard het individuele, maar tegelijkertijd verbinding een rol. Het gaat bij het ontwikkelen van neemt iedereen in een samenwerking zichzelf mee. een betekenisgevend proces dus om vraagstukken En als er meer mensen samen werken aan een opga als: hoe kunnen we de goede dingen op het goede ve, is er sprake van sociaalpsychologische processen moment doen? Hoe komen we op een goede ma en van groepsdynamiek. De persoonlijke relaties en nier in gesprek en tot overeenstemming? Welke rol verhoudingen spelen altijd een belangrijke rol. In- en heeft eenieder daarbij en wie heeft de procesregie? uitsluiting: wie doet er wel mee en wie niet? Macht: Hoe brengen we de aandacht voor de inhoud in ba wie heeft het voor het zeggen? Hoe kun je invloed lans met de aandacht voor de processen die nodig uitoefenen? Leiderschap; wat is ieders rol in het pro zijn om te komen tot overeenstemming? Hoe zorgen ces? Conflict: hoe ga je om met meningsverschillen we voor voortgang in het proces zonder al te veel en met persoonlijke relaties die niet klikken? En ver door te duwen en de partijen onderweg te verliezen? trouwen natuurlijk: wat wekt vertrouwen op en hoe Hoe bewaken we met elkaar de kwaliteit van de in houden we het vertrouwensreservoir op peil? teractie? Hoe komen we tot een goed resultaat? In situaties van samenwerking met bovengenoemde 4.5Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms bin Een belangrijke vraag waar je altijd mee te maken nen handbereik liggende goede oplossingen uit het hebt in samenwerkingsverbanden is: pak je het aan! gezichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakverwar Er zijn verschillende denk- en onderzoeksstromingen ring het zo broodnodige vertrouwen uithollen. Een die daar iets over zeggen. Zo kun je het samenwer gemeenschappelijke bril om naar de samenwerking kingsproces beschouwen als een politiek-bestuurlijk te kijken kan samenwerkende partijen helpen die proces waarin verschillende spelers met verschil spraakverwarring te verminderen. lende belangen tot overeenstemming moeten ko men. Dan beland je bij procesmanagement. Je kunt het ook beschouwen als een klus die geklaard moet worden en dan kom je in de wereld van project- en 14 5. Meervoudig kijken naar samenwerking Waaraan kun je nu zien of de samenwerking con processen zijn weerbarstig en de voorkeursstijlen van structief is en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? de samenwerkingspartner of de procesbegeleider Bij het diagnosticeren van een samenwerkingsproces spelen hierbij ook een rol. In Figuur 4 is uitgewerkt is het de kunst om vanuit meer dan één invalshoek te welke risico’s verbonden zijn met verwaarlozing van kijken. Dat is nu juist de kracht van de bril die wij in de domeinen en welk perspectief het besteden van deze bijdrage centraal In de praktijk blijkt het De gevolgenstellen. van onevenwichtige aandacht adequate aandacht aan een domein biedt. In de vol moeilijk om aan alle domeinen in de samenwerking gende subparagrafen werken we deze kansen en ri adequaat aandacht te besteden. Samenwerkings sico’s verder uit. Figuur 8.2 Figuur 4. De gevolgen van onevenwichtige aandacht Betrouwbaarheid Veerkracht Attractiviteit en identiteit Voortgang Gebrekkige relatieontwikkeling Uitblijven identiteit Ontstaan subgroepen Stagnatie Gebrekkige betekenisgeving Uitputting inspiratiebron Schijnsamenwerking Inspirerend perspectief Mobiliserend effect Synergie en daadkracht Proces Hygiëne in samenwerking Daad- & executiekracht Voorspelbaarheid Ambitie Organisatie Onderorganisatie Schijnsamenwerking Versterkte neiging tot controle Belangen Relatie Constructieve dynamiek Transparantie Flexibiteit Adequate conflicthantering Volhardende belangentegenstelling Permanente onderhandeling Verdedigend gedrag Intrinsieke motivatie Benutting van diversiteit Proactief gedrag Onderliggend machtsspel Onberekenbare onderstroom Instabiele relaties Risico’s bij veronachtzaming domein Kansen door aandacht voor domein 15 5.1Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking 5.2 De echte dialoog over de belangen Het komt veel voor dat niet of nauwelijks is gecom Het kan blijken dat er in de samenwerking te weinig municeerd over de belangen in de samenwerking. aandacht is besteed aan het levend houden van de Vaak zijn de partners meteen doorgestormd naar het ambitie. Verwaarlozing van het domein Ambitie leidt er convenant, het contract of de joint venture en bijna toe dat het proces van betekenisgeving niet tot stand zonder uitzondering loopt een dergelijk samenwer komt. Als de voorkeursstijlen van de deelnemers kingsproces dan op den duur vast. Partners moeten sterk gericht zijn op handelen en doen en minder op dan alsnog terug naar de fase van ambitiebepaling en visievorming, kan dit gebeuren. De samenwerking moet dan alsnog in een echte dialoog over belangen verwordt dan tot het nalopen van acties en lijstjes een gemeenschappelijk belang vinden. Want als de en de inspiratie loopt langzaam maar zeker weg. Dit belangen en het gesprek daarover structureel ver kan bijdragen tot het ontstaan van schijnsamenwer waarloosd zijn, is er vaak sprake van een permanente king waarin de partners nog wel communiceren, en soms uitputtende staat van onderhandeling. Als maar vooral over operationele issues en verbetering belangentegenstellingen blijven bestaan, leidt dit tot van werkwijzen, en niet komen tot een echte dialoog defensief gedrag; onduidelijkheid over de belangen over nut en noodzaak van de samenwerking. De creëert een onveilige situatie. Wanneer dit proces samenwerking vervlakt als het ware tot een opera kan worden omgekeerd, biedt dat uitzicht op gemoti tioneel project en verliest de samenhang met haar veerde partners, erkenning van wederzijdse belangen oorspronkelijke legitimatie en omgeving. Als je in een en daarmee een benutting van de aanwezige diver samenwerking samen een wenkend perspectief le siteit. vend houdt, is dat een bron van inspiratie met een mobiliserend effect. Als je de ambitie regelmatig 5.3 Oog voor het onzichtbare agendeert, ontwikkelen die ambitie en dat wenkende Het komt niet zelden voor dat partners zelf hun verte perspectief zich en worden ze steeds aangepast aan genwoordigers hebben geselecteerd en uitgezonden nieuwe omstandigheden. Dit vraagt natuurlijk ook naar een samenwerkingsverband, met als gevolg dat aandacht voor het domein Relatie. Een goede samen het team dat is ontstaan dikwijls een toevallige mix stelling van het team blijft immers essentieel om er van persoonlijkheden en werkstijlen is. Een goed voor te zorgen dat in de samenwerking ook visionairs team samenstellen is geen sinecure en dat geldt actief blijven die dit keer op keer agenderen. Het evenzeer of wellicht juist in samenwerkingsverban gevoel dat de samenwerking ’klopt‘ geeft de deelne den. We verwachten van vertegenwoordigers in een mers vaak de stimulans om ermee verder te gaan en samenwerkingsverband dat zij kunnen omgaan met draagt ertoe bij dat in de samenwerking daadkracht onzekerheid, ambiguïteit en dynamiek. Ze moeten in kan worden tentoongespreid. staat zijn met het ene been in de eigen organisatie en met het andere in het samenwerkingsverband te 16 staan. Dat vraagt nogal wat. In omgevingen met een hygiëne. Grote risico’s zijn een structureel gebrek sterk inhoudelijke en technische oriëntatie is de aan aan daadkrachten, in het ergste geval, het uiteenval dacht voor het individuele, persoonlijke, relationele len van de samenwerking. Dit geldt vooral voor vormen aspect van samenwerken vaak beperkt. Dan komt van samenwerking waarin de partners niet een nieuw het voor dat relaties niet tot ontwikkeling gekomen organisatieconstruct hebben gebouwd, maar hebben of dat relaties langzaam maar zeker instabiel worden. volstaan met een afsprakenset of een samenwer Er ontstaat dan een onderstroom van gevoelens en kingscontract. Daarom zien we in veel netwerken die leidt dikwijls tot een dynamiek die de samenwer onderorganisatie ontstaan. Overigens kan een afspra king niet ten goede komt. Adequate aandacht voor kenset of een contract een adequate vorm van orga de relationele kant maakt de samenwerking robuust. niseren zijn, maar dan hoort daar wel bij dat er in de Conflicten worden eerder en beter gesignaleerd en sociale sfeer voldoende onderlinge druk kan worden opgelost. Het geven van feedback wordt gemakkelij uitgeoefend om de doelen van de samenwerking te ker, waardoor het effect van negatieve veronderstel realiseren. Bij sommige partners leidt de verwaarlo lingen over elkaar tijdig kan worden geneutraliseerd. zing van het domein Organisatie tot een versterkte Leiderschap is hierbij bijzonder belangrijk. Zonder lei neiging tot control. Ze worden achterdochtig en ach derschap ontstaat er twijfel en stagnatie. Leiderschap ten hun belangen niet in goede handen; ze plaatsen is nodig voor adequate regie en het ‘op de kaart’ krij zich mentaal buiten het samenwerkingsverband en gen en houden van de samenwerking. Dit is gegund gaan de samenwerking benaderen alsof zij de op en verbindend leiderschap, geen hiërarchisch leider drachtgever van het samenwerkingsverband zijn. Dit schap. Leiderschap dat geen van de betrokkenen ont mechanisme werkt dan bij de andere partners allerlei slaat van persoonlijk leiderschap. Integendeel. emoties en gedrag op en ondermijnt het wederzijdse vertrouwen. Zoals De Man (2006) heeft uitgewerkt, 5.4 Scheppen van condities is er steeds een nauwe relatie tussen ‘trust’ en ‘con In samenwerkingsverbanden bestaat een intrinsieke trol’. In onze ervaring is een goede organisatie van het neiging tot onderorganisatie. Anders gezegd: in sa samenwerkingsverband (lees: een op de doelen van menwerkingsverbanden hebben we de neiging om de samenwerking afgestemde organisatie) essenti te weinig aandacht te besteden aan het organiseren. eel om daadkracht en vertrouwen te ontwikkelen, en Er zijn nog geen ingesleten procedures en routine – niet onbelangrijk – het vertrouwen van de achterban en ieder van de partners heeft een verschillende te verdienen. Om terug te grijpen naar de ondergren manier van doen. We beschouwen organiseren nog zen van Hirschhorn en Gilmore (1992): het is voor het te veel als een aangelegenheid binnen organisaties. functioneren van individuen in onzekere omstandig Onderorganisatie en de eerdergenoemde schijnsa heden wezenlijk dat er aan een aantal minimumvoor menwerking manifesteren zich in slecht werkend waarden wordt voldaan, namelijk: wie bepaalt wat, wie overleg, een gebrek aan besturing en onvoldoende doet wat, wat zit er voor mij in en wie hoort erbij? 17 5.5 Ontwikkelend voorwaarts Verwaarlozing van het domein Proces kan ertoe lei den dat de samenwerkingspartners onvoldoende houvast ervaren en zich afvragen in welk proces ze zich bevinden en in welke fase ze zitten. Het komt dikwijls voor dat partners die een samenwerkingsre latie hebben ontwikkeld geheel verschillende beel den hebben bij de fase waarin de relatie verkeert en wat de volgende stap zou moeten zijn. Het is be langrijk dat mensen weten wat er gaat komen. Als dat niet zo is of niet door duidelijke procesregie in kaart wordt gebracht, heeft dat veelal gevolgen in de andere domeinen. Dan kan gebeuren dat er subgroe pen van partners ontstaan die elkaar wel vinden in een gezamenlijk proces, dat de persoonlijke relaties zich niet ontwikkelen of dat het onduidelijk is of er nu moet worden onderhandeld of juist constructief moet worden gebouwd. De spelregels zijn dan niet duidelijk en dat frustreert het samenwerkingsproces. Ook vraagt een samenwerking om een zeker tempo en een bepaalde voortgang. Als dit tempo ontbreekt en de voortgang stagneert, vloeit de energie weg en volgt er vaak destabilisatie. Als het tempo er goed in zit, er sprake is van voortgang en men ziet dat het iets oplevert, dan geeft dat energie en wordt er effect gesorteerd. Dat is de basis voor continue ontwikke ling van de samenwerking. 18 6. Werken aan samenwerking op basis van indicatoren Een samenwerking vitaal houden is een zaak van 6.3 Balanceer tussen draagvlak en daadkracht ieder van de samenwerkende partners en daarmee In een samenwerkingsverband is uiteindelijk ook een zaak van het samenwerkingsverband als iedere organisatie autonoom en daarom is het vaak totaal. En dus is elke poging of onderneming om ingewikkeld om tot beslissingen te komen. ‘Analysis de samenwerking te verbeteren onderhevig aan de paralysis’ ligt altijd op de loer: het ‘overdoordenken’ wetten van samenwerking. van de situatie op een zodanige manier dat er geen beslissingen meer worden genomen. Dit staat 6.1 Doe het samen overigens in tegenstelling tot ‘extinct by instinct’ Maak samen een analyse van eventuele problemen (een fatale beslissing nemen op basis van alleen of issues in de samenwerking en kom samen tot intuïtie of een ‘uit de heup geschoten’ oordeel). verbetervoorstellen. Als er een externe begeleider Dit betekent dat je het eens moet zijn over het wordt ingezet, zorg er dan voor dat er denk- en aangrijpingspunt van de verbetering en van daaruit dialoogruimte wordt gereserveerd om de analyse te moet handelen. Op basis van deze uitgangspunten verinnerlijken. Gebruik de verbetervoorstellen van kan een analyse-instrument dat gebaseerd is op de de adviseur niet als leidraad voor een verbeterplan, inzichten en concepten uit deze bijdrage en dat rela maar als inzet van een dialoog over de verbeter tief snel en gemakkelijk toepasbaar is in de praktijk, voorstellen waarin de samenwerkende partijen zich ondersteuning bieden bij de analyse, de dialoog, en kunnen vinden. de gezamenlijke besluitvorming. 6.2Creëer ook hier de condities voor een 6.4 Indicatoren voor kansrijke samenwerking echte dialoog Waaraan kun je nu zien of de samenwerking con Creëer een sfeer en plaats waar alle perspectieven structief en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? In en gezichtspunten besproken en gehoord worden, de voorgaande paragrafen hebben we de vijf cruciale heb aandacht voor de uitgesproken en onuitgespro invalshoeken voor samenwerking in allianties en ken woorden, erken de waarde van verschillen en netwerken beschreven. Deze invalshoeken kunnen identiteit van de deelnemers, breng assumpties en verder geoperationaliseerd worden met succesindi percepties in zonder een standpunt in te nemen. catoren die iets zeggen over de mate waarin recht Stel je oordeel uit (Isaacs, 1999). wordt gedaan aan de invalshoek. We geven hierna de indicatoren weer. 19 Gedeelde ambitie Organisatie In hoeverre: In hoeverre is er sprake van: - -een effectief functionerende structuur, wordt de ambitie gedeeld; -is de ambitie voor de partners waardevol, aan trekkelijk en betekenisvol in zichzelf; afgestemd op doel en partners; -voldoende participatie in en draagvlak voor de -draagt de ambitie bij aan de (samenwerkings) strategie van ieder van de partners; -is de ambitie persoonlijk van betekenis voor de bestuurders en andere sleutelfiguren in de samenwerking; - voldoende daadkracht; -heldere afspraken; worden deze ook groten deels nagekomen? samenwerking? Proces Belangen In hoeverre: In hoeverre: -is er sprake van een goed doordachte fasering -is er sprake van oprechte interesse in de belan gen van de partners; -creëert de samenwerking waarde voor ieder van de partners; -is er sprake van onderhandelingsruimte en -bereidheid; - zijn de partners echt met elkaar in dialoog? en een goed doordacht procesontwerp; de juiste dingen op het juiste moment; -wordt er zowel aandacht besteed aan de inhoud van de samenwerking als aan de procesmatige aspecten van de samenwerking; -is er sprake van een heldere rolverdeling met een duidelijke procesregie; -wordt er recht gedaan aan de condities voor Relatie samenwerking en levert de samenwerking ook In hoeverre: daadwerkelijk iets op (proceskwaliteit en -hebben de partners in de samenwerking persoon -effectiviteit)? lijk vermogen tot verbinding; -draagt de groepsdynamica ertoe bij dat de groep meer is dan de samenwerking van de partners; - is er sprake van vertrouwen tussen de partners; - is er sprake van gegund verbindend leiderschap? 20 Figuur 8.3 De indicatoren voor kansrijke samenwerking Hygiën ie teg tra tr ekk D ing va e bet skr n d ek e a eni ach mb s e t pa it n rtn ie wa ers voo ard rd e e gs m en we r Aan kin De mat e wa wordt arin de ambi gedeel tie d tie bi am ie de de teg in aan tra s r aa gt gss ner e w aa in rt at ijdr erk e pa m b nw d De me van sa Sa n ge De nt is v mate im fase an ee waarin ing ring n do sp en orda rake e tim en g chte ing oed e en ud ho in eri Proceskwaliteit -effectiviteit en ling erde ie ns Fas voor acht is er aand es en de e waarin het proc eerd De mat aliteit vanden gerealis de kwbities wor am Rolv esreg van is proc ke g en a n spr deli gie r es arin lve sre wa ro ce oc te re pro pr ma elde jke De en h ideli en e du la Ba D ge e m v en ond ate d en wa vo e pr tus arin or oc se d de esm n d e b sa at e i ala m ig nh ns en e a o w we an ud or rki da elij dt ng ch ke t Mate van gedeeld heid Figuur 5. Indicatoren voor kansrijke samenwerking is ken te e be voor soo nlijk Per De persodoe amebleitrsie in gde Proces van utelsp werkin sle amen s sse te intere e in afsp Oprech raken De mate waarin er sprake is van held ere afspraken en deze worden nagekom en de De mate waarin partners oprechte en in interesse hebb elkaars belangen Ambitie Daadkracht Waardecreatie Organisatie rin de e e waa gd De materking beoo en rt w samen ten realiseet tot actie lta su seer re mobili rs ne part De sam mate waa rin de creëerenwerking t voor w ieder aarde partne van de rs Belangen On der han en b delin ere gsru idh par De m tne ate eid imte r m s b wa k la agv ali uwen Vertro de di alo og den De mate waarin elkaar vertrouwpartners vertrouwen ontw en en ikkelen dl en n bin ver ind va on et e ereid arin d der lka zij e han ar t n o m dele e n tot eid leid De ersc mate ers ha w ch en gp wor aarin ap eto dt ge ond gu nd it essen psproc it groe de n rin ken waa chik ogen oge rm De mkaetenen libjkesverm Ve den ok on betr perso verbin r tot ove rin de De mate waa sen de groepsprocesversterken ing samenwerk Kwalite Ve rb te in de ar s rin lka ar aa et e elka ew m r at t ve n m ech jn o ge De ers g zi elan rtn loo b pa dia it tiv fec Kw Relatie eit De m afg e ate es n b wa va tem estu arin n d ri s de op ng tr pa de zi uct rtn d jn uu r er oel s en in rs ne ren art e Dra in de pparticgipkande ar king erkinvan a w r te we enw un n ma en am ste nne Dee samde s n operba d en ene cht rek a Ef nis eke bet ke nlij Bij de analyse van samenwerkingsprocessen zijn de invalshoeken en indicatoren kan helpen als er binnen indicatoren van de in deze bijdrage behandelde len een samenwerking behoefte bestaat aan een evalu zen van groot belang voor de mate van succes van atie of diagnose. Of als periodiek gesproken wordt een samenwerking. In Figuur 5 hebben we deze over de vraag: ‘(Hoe) gaan we verder?’ indicatoren geplaatst rond de lenzen. Deze bril met 21 7. De taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire Naar ons oordeel bestaat er geen generieke aanpak of dat de stop die het ‘vertrouwensreservoir’ gevuld van samenwerkingsvraagstukken, geen aanpak die moet houden, zoek is. Een andere bepalende factor altijd en overal werkt. Wel doorloopt een samenwer is de mate waarin het duidelijk is aan wie het lei king, al dan niet iteratief, een aantal fasen en heeft derschap gegund is: is dat duidelijk of staat het ter ze een aantal generieke kenmerken. Afhankelijk van discussie? Ook is van belang of men elkaar puur uit de kracht en zwakte van een samenwerkingsverband interesse benadert of alleen functionele vragen stelt. past een verschillende set interventies. De bril met Figuur 8.5 helpt om je in een concrete situ verschillende lenzen Zo zijn er dus verschillende factoren die de interven ervoor staat. En op basis van dat beeld kun je dan sprekken aan de bar), in het andere geval is het beter inschatten wat de beste aanpak voor het vraagstuk als een of meer spelers vervangen worden (als dat is. Als voorbeeld hebben we in Figuur 6 de stand van al mogelijk is). Zo vraagt iedere samenwerking om zaken van een samenwerking binnen een alliantie een eigen interventie, afhankelijk van de situatie die weergeven aan de hand van de indicatoren. Voor de gegroeid is. Dit alles in het besef dat uiteindelijk de te kiezen aanpak en interventies verschilt het nogal spelers het spel maken. tie bepalen. In het ene geval is het constructief om Spinnenweb van het partnership in netwerkbeheer atie een beeld te vormen van hoe een samenwerking samen op studiereis te gaan (inclusief de late ge of het vertrouwensreservoir tot het randje gevuld is Figuur 6. Spinnenweb van een partnership in netwerkbeheer Betekenisgevend proces Professioneel organiseren Score 22 Gedeelde ambitie 7 6 5 4 3 2 1 0 Recht doen aan belangen Goed persoonlijk samenwerken Samenwerken vraagt ander handelingsrepertoire van realize their objectives’ (Schruijer, Taillieu, & Vansina leiders (Kaats & Opheij, 2011b). In een dergelijke om (1998). Deze leiders identificeren relevante partijen, geving zijn bijzondere eigenschappen vereist om ver brengen hen aan tafel, houden hen aan tafel en hel binding en overeenstemming te organiseren. Vanuit pen hen constructief met elkaar samen te werken. eerder onderzoek kunnen we een beeld opbouwen Ze hebben geen formele autoriteit of een machtspo van wat ervoor nodig is om samenwerkingsverban sitie en proberen die ook niet te bereiken. Ze probe den succesvol te maken (Chrislip & Larson 1994). Ge ren machts- en statusverschillen tussen de partijen bleken is dat het hanteren van hiërarchische principes zo klein mogelijk te maken en ontwikkelen aandacht niet toereikend of zelfs contraproductief is. Een ander voor wederzijdse afhankelijkheid en het waarderen soort leiderschap is nodig en vermogen tot verbinden van verschillen. Ze koesteren omstandigheden die tot is daarbij essentieel. ‘Collaborative leaders’ (Chrislip vertrouwen leiden (Vansina, 1999). Generieke begin & Larson, 1994) worden geïdentificeerd als personen selen van ‘collaborative leadership’ zijn de erkenning die de relevante partijen bijeenbrengen, hun inter van wederzijdse afhankelijkheid en de wil om vanuit acties faciliteren, neutraal zijn, kunnen omgaan met een gemeenschappelijke machtsbasis te werken, complexiteit en met uiteenlopende belangen, niet af om vanuit vertrouwen samen te construeren en om hankelijk zijn van positioneel gezag, ambiguïteit kun vrijwillig commitment te zoeken. Het vraagt aandacht nen tolereren, aandacht schenken aan vertrouwens voor zowel de interactie binnen de groep als voor de ontwikkeling, zelf geen machtspositie wensen in te interpersoonlijke relaties. Wat opvalt is dat effectieve nemen en ook niet op de voorgrond willen treden. De samenwerkers – bewust of onbewust – opereren van kern van dergelijk leiderschap is te omschrijven als uit een meervoudige benadering en steeds schake ‘creating and maintaining conditions for getting the len tussen de domeinen. most out of diversity, enabling the different parties to 23 8. Tot slot samenwerkers Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol willen we opmerken dat deze manier van kijken niet en samenwerken is vaak een inspirerend maar ook altijd toepasbaar is. In een groot aantal situaties is er taai proces. Als je als speler of als betrokken buiten sprake is van een relatief duidelijk machtscentrum en staander gevraagd wordt een rol te spelen in een is het duidelijk wat er moet gebeuren. De complexi samenwerkingsverband, dan zijn deze lenzen op sa teit is soms laag en de context kan stabiel zijn. Er menwerkingsvraagstukken een goed instrument om hoeft niet altijd een nieuwe werkelijkheid gecreëerd de complexiteit van de samenwerking te doorzien. te worden. Dat is bijvoorbeeld het geval als er sprake Met dit instrument is het mogelijk verschillen van is van een eenduidig en functioneel vraagstuk, als er invalshoek en de daarmee samenhangende spraak sprake is van routinematige, voorspelbare processen, verwarring, die vaak ten grondslag liggen aan proble een duidelijk en vooraf gedefinieerd resultaat of een men en die vertrouwen kunnen uithollen, te vermin situatie waarbij er sprake is van één bestuurder of deren. Het kijkglas helpt de partners om samen de opdrachtgever die mensen en middelen beschikbaar ambitie, belangen en context te analyseren en om te kan stellen om een resultaat te bereiken. In zo’n si bepalen wat er goed loopt in de samenwerking en tuatie zijn andere methoden dan deze bril meer ge waar de knelpunten zitten. De indicatoren maken ëigend. Dit laat echter onverlet dat ook dan overleg duidelijk welke interventies er nodig zijn om van de en dialoog wel belangrijk en nuttig kunnen zijn. Maar samenwerking een succes te maken. Ter relativering het devies is: maak het niet ingewikkelder dan nodig. Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Aarzelt u niet om contact met ons te zoeken. Wilt u meer weten? Het boek Leren samenwerken tussen organisaties is te koop bij Kluwer. http://www.kluwershop.nl/management/details.asp?pr=15787 24 9. Common Eye: een team van samenwerkers Bij een samenwerking met Common Eye werk je niet alleen met ons als individuen, maar benut je ook onze gedeelde kennis en expertise. Wij willen niet stilstaan bij wat we al weten maar het vak ‘samenwerkingskunde’ echt een stap verder brengen. Op een hoog niveau brengen. Het is onze ambitie om ‘samenwerken’ beter te begrijpen en om het vervolgens beter te kunnen doen, voor en met onze opdrachtgevers. Wij putten inspiratie uit onze diversiteit en we werken vanuit een gemeenschappelijke visie, onze ‘common eye’ op samenwerking. Robin Bremekamp Edwin Kaats [email protected] [email protected] 06 22 20 88 30 06 53 57 68 62 Wilfrid Opheij Ruben van Wendel de Joode [email protected] [email protected] 06 53 38 52 83 06 13 84 47 71 25 10. Geraadpleegde literatuur samenwerkers Bremekamp, R., Kaats E. en W. Opheij (2009). Hoebeke, L. (2004). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken. Hol- Dilemmas Paradoxes in Organizing Change Processes: A critical land Management Review 127: 2-9. reflection. In: Boonstra, J.J. (ed.) Dynamics of Organizational Change and Learning. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Ltd. Child, J., Faulkner D. en S. Tallman (2005). Cooperative strategy: Managing Alliances, Networks and Joint Huxham, C. en S. Vangen (2005). Managing to collaborate: Ventures. New York, NY: Oxford University Press. The theory and practice of collaborative advantage. New York, NY: Routledge. Cropper, S., Ebers, M., Huxham, C. and P. Smith Ring (Eds.). (2008). Isaacs, W. (1999). The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations. New Dialogue and the Art of Thinking Together. A Pioneering Approach York, NY: Oxford University Press. to Communicating in Business and in Life. New York, NY: Crown Business. Bruijn, J.A. de, en E.F. ten Heuvelhof (2004). Management in netwerken. Utrecht: Lemma. Kaats, E.A.P., Klaveren, P.J. van en W. Opheij (2005). Organiseren tussen organisaties: Inrichting en besturing van Fisher, R., Ury, W.L. en B. Patton (1991). samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York, NY: Penguin Books. Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2008). Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit Hirschhorn, L. en T. Gilmore (1992). bestuurlijk perspectief. Maarssen: Reed Business. The New Boundaries of the Boundaryless’ Company. Harvard Business Review (May/June): 4-16. Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2011a). Leren Samenwerken tussen Organisaties. Deventer: Kluwer 26 Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2011b). Producent: Patty Stenger van Zee. Over ‘vermogen tot verbinden’ gesproken. Succesvolle verbin- Schruijer, S.G.L., Taillieu, T. en L.Vansina (1998). ders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties Leadership in collaborative task systems. Fifth International en netwerken. M&O Tijdschrift voor management en organisatie Conference on MultiOrganizational Partnerships & Cooperative 65(1): 51-68. Strategies. Oxford. Loon, R. van & J.Wijsbek (red.) (2003). Schruijer, S.G. en L.S. Vansina (2007). De organisatie als verhaal,dialoog en reflectie als uitgangspunt Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen: Theorie en voor de ontwikkeling van organisaties,leiders, teams en mede- praktijk. M&O Tijdschrift voor management en organisatie werkers. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. 61(3/4): 203 – 218. Man, A.P. de (2006). Strikwerda, J. (2003). Alliantiebesturing: Samenwerking als precisie-instrument. Shared-servicecenters: Van kostenbesparing naar waardecre- Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. atie. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Noordegraaf,M. & M. van der Steen(2001). Vansina, L. (1999). The problem is what is the problem? Organisatieverandering en Towards a dynamic perspective on ambiguïteit. Amersfoort: Twynstra Gudde. trust-building. In: Schruijer, S. (red.). Multi-Organizational Partherships and Cooperative Strategy: 47-52. Tilburg: Dutch Rond, M. de (2003). University Press. Strategic Alliances as Social Facts. Cambridge, MA: Cambridge University Press. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Van der Oest, P. (2009). Thousand Oaks, CA: Sage. Het boekje van Ellen. Korte film op initiatief van Aedes-Actiz. 27 Common Eye BV, Jufferstraat 3, 3701 AD Zeist, [email protected], 030 207 20 20 Het gedachtegoed ‘Leren samenwerken Tussen Organisaties’ is bij Twynstra Gudde ontwikkeld.
© Copyright 2024 ExpyDoc
