(BE)STUREN OP TOEGEVOEGDE WAARDE INZICHT IN ORGANISATIES, PROCESSEN EN (WEG VAN) VERANDERING BREUKELEN, 27 MEI 2014 WOUTER TEN HAVE 27 mei 2014 27 mei 2014 STRATEGIE EN VERANDERING, HOEZO? Ze nemen zes weken om het op papier te zetten In zes dagen overtuigen ze hun staf In zes uur wordt het aan de 'manschappen' verteld Die hebben zes minuten om het te begrijpen en zes seconden om vragen te stellen Is het dan gek dat ze niet doen wat de top wil? 27 mei 2014 Directies denken zes maanden na over de strategie DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP 37% Gemiddelde prestatie verliezen 7.5% Ontoereikende of onbeschikbare middelen 5.2% Slecht gecommuniceerde strategie 63% Gemiddeld gerealiseerde prestaties 4.5% Acties die worden vereist niet duidelijk vastgesteld 4.1% Onduidelijke verantwoordingslijnen voor de uitvoering 3.7% Organisatorische zuilen en cultuur blokkeren de uitvoering 3.0% Onvoldoende monitoring van prestaties 3.0% Onvoldoende consequenties of beloningen bij mislukking of succes 2.6% Slechte leiding van bovenaf 1.9% Geen gecommitteerde leiding 0.7% Geen vastgestelde strategie 0.7% Andere hindernissen (inclusief ontoereikende vaardigheden en capaciteiten) 27 mei 2014 MANKINS & STEELE Kunnen jullie dingen noemen die essentieel zijn als je de strategie wilt vertalen in de organisatie? Waarom gebeurt dit vaak niet? 27 mei 2014 VRAAG IMPLEMENTATIE IN DE PRAKTIJK • De aard en de inhoud van de gekozen strategie is niet van invloed op de wijze waarop deze wordt geïmplementeerd • Managers weten onvoldoende of de strategie daadwerkelijk wordt of is geïmplementeerd binnen hun organisatie • De mate van participatie van medewerkers bij strategievorming en -vertaling hangt niet direct samen met de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd 27 mei 2014 Onderzoek naar strategie-implementatie in Nederland wijst uit: MANAGEMENTAANDACHTPARABOOL 27 mei 2014 Hoog Strategie = richting Resultaten = verrichting (m.n. financieel) Aandacht Implementatie = inrichting Laag Tijd RICHTING: STRATEGIE • Wat de richting is van de totale organisatie (eenduidigheid) • Waaraan concrete doelstellingen getoetst moeten worden (toegevoegde waarde) 27 mei 2014 Wat moet de strategie duidelijk communiceren: RICHTING: MANAGERS MOETEN KIEZEN effectiviteit verkokering efficiency bureaucratisch externe oriëntatie overgevoeligheid 27 mei 2014 beheersing verstarring interne oriëntatie geslotenheid (‘entropie’) creativiteit hobbyisme flexibiliteit anarchie verandering chaos Assumptions about the context Reality of the external context The Mission Reality of the organisational context Competencies Peter Drucker 27 mei 2014 THEORY OF THE BUSINESS (DRUCKER) THE THEORY OF THE BUSINESS (2) • Aannames over omgeving, missie, en core competencies moeten realistisch zijn (overeenkomen met de werkelijkheid) • Aannames in die drie gebieden moeten op elkaar aansluiten • De theorie moet in de hele organisatie bekend zijn en begrepen worden • De theorie moet constant worden getest (‘veroudering’) (Drucker, 1994) 27 mei 2014 Een valide ‘Theory of the Business’ voldoet aan vier voorwaarden: • Binnen de markt - in welke schaarste voorzie ik (wat is mijn bestaansrecht/business model) - wat wordt de strategische richting • Binnen de organisatie - de mate waarin de organisatie in staat is een bijdrage te leveren aan de realisatie van de strategie (business design) - de mate waarin toegevoegde waarde daadwerkelijk gerealiseerd wordt 27 mei 2014 TOEGEVOEGDE WAARDE CIRKEL VAN MISLUKKING Te druk Nieuwe opdracht + Waan van de dag 27 mei 2014 Afspraken niet nakomen Geen sturing (Vrijblijvendheid) Resultaten niet opleveren CIRKEL VAN SUCCES Prioriteiten Evalueren & Leren 27 mei 2014 Haalbare opdrachten Sturen op afspraak Resultaat 27 mei 2014 INK-MODEL Fase 1: Activiteitgeoriënteerd Fase 2: Procesgeoriënteerd Fase 3: Systeemgeoriënteerd Fase 4: Ketengeoriënteerd Fase 5: Transformatiegeoriënteerd 27 mei 2014 INK-MODEL ALS (ORGANISATIE) ONTWIKKELINGSMODEL: GROEIFASES Negen aandachtsgebieden (wat levert toegevoegde waarde, wat doe je en welke resultaten meet je?) Het tiende aandachtsgebied: samenhang (wat zijn de gevolgen van beslissingen op een aandachtsgebied voor de overige aandachtsgebieden, hoe kan de meeste toegevoegde waarde behaald worden door samenhang in de activiteiten op de aandachtsgebieden aan te brengen?) Het elfde gebod: feedback (hoe weet je of doelen gehaald worden (op elk niveau, binnen en tussen aandachtsgebieden?) De effectiviteit van ingrepen/activiteiten is bekend (wat zijn de gevolgen van beslissingen op een aandachtsgebied op de resultaten?) 27 mei 2014 ORGANISATIE ALS SYSTEEM 4. Adapt doelstellingen en resultaten 1. Plan doelstellingen jaar n jaar n+1 3. Check 2. Do behaalde activiteiten per resultaten organisatie- PI/BSC gebied 27 mei 2014 BESTUREN VAN ORGANISATIES Welke managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en niet systematisch besturen? Wat zijn de noodzakelijke en voorwaardelijke managementprocessen, ‘winners’ en ‘qualifiers’ die maken dat een organisatie de stap maakt van proces- naar systeemgericht? 27 mei 2014 DE BASIS: PROMOTIEONDERZOEK WOUTER TEN HAVE – CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG Vier bepalende praktijken of coördinaten voor het systematisch aanpassen of besturen van de organisatie (Ten Have, 2002): • Richting • Consistentie • Samenhang • Feedback 27 mei 2014 ONDERZOEKSHISTORIE 27 mei 2014 RICHTING (R) 27 mei 2014 CONSISTENTIE (C) 27 mei 2014 SAMENHANG (S) 27 mei 2014 FEEDBACK (F) Richting (R) Richting Consistentie Consistentie (C) Samenhang (S) Feedback (F) ? In control Feedback Samenhang 27 mei 2014 IN CONTROL ALS PRODUCT VAN SYSTEMATISCH BESTUREN • Richting: door het formuleren en communiceren van een eigen visie en managementfilosofie kan een eensgezind topmanagement richting aan de verandering geven • Consistentie: door de ondernemingsstrategie en veranderdoelstellingen voor de gehele organisatie te formuleren, kan men deze vervolgens op consistente wijze in concrete doelen en activiteiten vertalen • Samenhang: door bedrijfsprocessen en functionele werkgebieden (disciplines) in samenhang te organiseren, kan men alle facetten van de onderneming op elkaar aansluiten • Feedback: door het opzetten van een infrastructuur voor feedback, kan een onderneming voortdurend prestaties toetsen aan de doelstellingen en de noodzakelijke verbeteringen lokaliseren en verwezenlijken 27 mei 2014 ‘IN CONTROL’ 27 mei 2014 POLICY DEPLOYMENT (RC) 27 mei 2014 KEY PROCESS MANAGEMENT (RS) 27 mei 2014 OPERATIONAL CONTROL (CF) 27 mei 2014 PROCESS IMPROVEMENT (SF) 27 mei 2014 STRATEGIC MONITORING (RF) 27 mei 2014 INTERFACE MANAGEMENT (CS) 27 mei 2014 STRATEGIC GOAL SETTING (RCS) 27 mei 2014 STRATEGIC LEARNING (RCF) 27 mei 2014 ORGANISATIONAL LEARNING (RSF) 27 mei 2014 MANAGEMENT CONTROL (CSF) 14 MANAGEMENTPROCESSEN: Enkelvoudige Tweevoudige managementprocessen managementprocessen Drievoudige managementprocessen R Richting R+C Policy deployment R+C+F Strategic learning C Consistentie R+S Key process management R+S+F Organizational learning S Samenhang R+F Strategic monitoring R+C+S Strategic goal setting F Feedback C+S Interface management C+S+F Management control C+F Operational control S+F Process improvement 27 mei 2014 ENKEL-, TWEE- EN DRIEVOUDIG • Drievoudige managementprocessen maken het verschil tussen grotere non-profit organisaties die wel en die (net) niet systematisch bestuurd (in control) zijn • Tweevoudige managementprocessen zijn noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarden voor een grotere non-profit organisatie die systematisch bestuurd is • Enkelvoudige managementprocessen (en het tweevoudige proces policy deployment) maken niet het verschil tussen organisaties die wel en die niet systematisch bestuurd zijn 27 mei 2014 CONCLUSIES (1/2) CONCLUSIES (2/2) • In control wordt nog teveel financieel ingestoken en is daarmee teveel gericht op verantwoording in plaats van op het effectief managen van organisaties • Managers die in termen van organisatieonderdelen of afdelingen blijven denken en handelen suboptimaliseren het resultaat van de organisatie • Zolang feedbackloops niet gesloten zijn, blijven managers rijden in de mist en schade veroorzaken • Systematisch besturen is noodzakelijk om organisatorisch in control te komen en te blijven 27 mei 2014 • In control heeft veel meer met leren dan met controleren te maken 27 mei 2014 BESTURING: P&C EN HR-CYCLUS ALS GEÏNTEGREERD GEHEEL Strategie Competenties Doelstelling Prestatie Prestatie-indicator Beoordeling (Beloning) (Ontwikkelpunten) 27 mei 2014 BESTURING: P&C EN HR-CYCLUS ALS GEÏNTEGREERD GEHEEL Strategie directie Strategie afdeling Jaarplan Reviews afdeling Doelen stellen Uitvoeren Belonen Ontwikkelen en voortgang bewaken Beoordelen 1. 2. doelstellingen (strategisch) vertalen • --consistentie 4. performance indicators + competenties • --- • --- • --- • --- • --- • --- • --- rapportage 3. vervolg rapportage structuur Review: ‘begrijpen van Prestaties’ input KPI analyse acties 27 mei 2014 UNDERSTANDING PERFORMANCE 8 Zo 64 8 8 8 8 en niet zo 8 8 8 27 mei 2014 BESTURING: GEBRUIK VOOR STURING BEPERKT AANTAL INDICATOREN 8 8 32 8 8 16 8 8 8 32 16 8 16 8 8 8 Missie Strategie Organisatie Ondernemingsvorm + + + Maakbare onderneming + + - Zelfsturende onderneming + - + Missionaire onderneming - + + Transactionele onderneming + - - Geïnspireerde onderneming - + - Teleologische onderneming - - + Nomadische onderneming - - - Zoekende onderneming 27 mei 2014 ACHT VARIANTEN VAN MAAKBAARHEID 27 mei 2014 “Idealiter zou de nulhypothese bij een verandertraject moeten luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij degenen die moeten veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom van de verandering” (Van Witteloostuijn, 2002) 27 mei 2014 TE WEINIG DENKWERK, TE WEINIG ONDERBOUWING • Systematisch en methodisch doen wat vroeger op gevoel en intuïtie werd gedaan • Zoeken naar beginselen en een logisch schema dat innerlijke samenhang vertoont 27 mei 2014 DE VERANDEROPDRACHT VAN DE MANAGER 27 mei 2014 DE VERBINDENDE SCHAKEL TUSSEN STRATEGIE EN UITVOERING IS VERANDERMANAGEMENT Theory of the Business Theory of Change Theory of Execution 27 mei 2014 VERANDEREN BEHELST HET CONTINU EN CYCLISCH DOORLOPEN VAN VIER FASEN Denken Vasthouden Definiëren Doen RATIONALE ‘What it should be’ EFFECT 27 mei 2014 PURPOSIVE CHANGE: INGREDIËNT 1 IS ‘VERANDERVISIE’ 27 mei 2014 PURPOSIVE CHANGE: INGREDIËNT 2 IS ‘VERANDERCAPACITEIT’ FOCUS ENERGIE ‘How it should be accomplished’ Verandervisie: “What it should be” Verandercapaciteit: “How it should be accomplished” PURPOSIVE CHANGE 27 mei 2014 ALS DE DRIE ‘THEORIES’ MET ELKAAR IN VERBINDING STAAN, IS ER SPRAKE VAN PURPOSIVE CHANGE Probleem Werkwijze Resultaat Project(matig) Bekend Bekend Bekend Experimenteel Bekend Bekend Onbekend Improviserend Bekend Onbekend Bekend Oplossend Onbekend Bekend Bekend Creerend Bekend Onbekend Onbekend Procedureel Onbekend Bekend Onbekend Teleologisch Onbekend Onbekend Bekend Procesmatig Onbekend Onbekend Onbekend Maakproces Zoekproces 27 mei 2014 TYPE VERANDERING Soort verandering Hoofdcategorie + - Graduele verandering Herstructurering of reorganisatie Verbetering + - + + - Strategische heroriëntatie Herbezinning Hervorming Herijking + - + - Herpositionering Fundamentele heroriëntatie Totale transformatie Vernieuwing Missie Strategie Organisatie + + + + + + - Wat staat niet (+) en wel (-) ter discussie? 27 mei 2014 AANLEIDING EN SCOPE VERANDERING HARRISON: INTERVENTIEDIEPTE • Er moet niet meer diepgang zijn dan nodig is om een duurzame oplossing te verkrijgen voor de huidige problemen • De interventie mag niet dieper gaan dan de middelen en energie van een klant reiken om problemen op te lossen 27 mei 2014 Selectiecriteria interventie: 27 mei 2014 BIJLAGE 1. PROJECTUITVAL 27 mei 2014 1 1 2. MOBILISATIEREFLEX 27 mei 2014 2 2 27 mei 2014 3. MODE(OVER)GEVOELIGHEID 3 3 4 4 27 mei 2014 4. ACTIEREFLEX 27 mei 2014 5. INSPIRATIEVALKUIL 5 5 6. ANALYSEFOUT 27 mei 2014 6 2 27 mei 2014 7. CITROENPERS 27 mei 2014 8. ERVARINGSFOUT SLAAG- EN FAALFACTOREN RATIONALE VERFOCUS ENERGIE BINDING EFFECT Rationale – slaagfactoren: 1. Articuleren van een toekomstvisie 2. Accurate missie 3. Logische ambitie of noodzaak 4. Lerend vermogen (strategic learning) Rationale – faalfactoren: 1. Inactief leiderschap 2. Myopia 3. Niet geïdentificeerde trauma’s 4. Conflicterende veranderdoelen 5. Future Shock 27 mei 2014 RATIONALE SLAAG- EN FAALFACTOREN RATIONALE VERFOCUS ENERGIE BINDING EFFECT Effect – slaagfactoren: 1. Obligation 2. Informatie, aard en omvang 3. Yield 4. Het communiceren van hoge prestatieverwachtingen Effect – faalfactoren: 1. Geen self-efficacy 2. Directe kosten van de verandering 3. Korte termijn denken 4. Fallacy of the exception 5. Chauvinistische conditionering 27 mei 2014 EFFECT SLAAG- EN FAALFACTOREN RATIONALE VERFOCUS ENERGIE BINDING EFFECT Focus – slaagfactoren: 1. Prevailing circumstances 2. Het modeleren van passend en gewenst gedrag 3. Veranderbaarheid hoog: structuur, technologie Focus – faalfactoren: 1. Diep verankerde routines 2. Institutionalisme 3. Homeostase 4. Ideologie 5. Organisatorisch stilzwijgen 27 mei 2014 FOCUS SLAAG- EN FAALFACTOREN RATIONALE VERFOCUS ENERGIE BINDING Energie – slaagfactoren: 1. Veranderkennis en vaardigheden, ervaring 2. Veranderbewustzijn 3. Het stimuleren van de acceptatie van groepsdoelen 4. Bij de verandering passende waarden 5. Ondersteunend leiderschapsgedrag 6. Het voorzien in intellectuele stimulatie EFFECT Energie – faalfactoren: 1. Individueel onvermogen (coping), capabilities gap 2. Reactieve mindset 3. Te weinig resources, bevoegdheden 4. Schending psychologisch contract 5. Sneeuwblindheid (groupthink) 6. Gebrek aan zelfvertrouwen 7. Cynisme 27 mei 2014 ENERGIE SLAAG- EN FAALFACTOREN RATIONALE VERFOCUS ENERGIE BINDING EFFECT Verbinding – slaagfactoren: 1. Totaaloverzicht 2. Hanteren afhankelijkheden (synergie, trade-off) 3. Balans forecasting en backcasting 4. Systematisch en methodisch werken 5. ‘Hard’ en ‘zacht’ kunnen verbinden 6. Leiderschap Verbinding – faalfactoren: 1. Hokjesgeest, kannibalisatiekosten 2. Comfort van de kruissubsidie 3. Problemen om tot collectieve actie te komen 4. Interne politiek en machtsstrijd 5. Onverenigbare overtuigingen, emotionele loyaliteit 6. Communicatie-barrières 27 mei 2014 VERBINDING
© Copyright 2024 ExpyDoc
