Organisatorische ondersteuning is essentieel!

Organisatorische ondersteuning is essentieel!
SWW-estafette 4/8
20 maart 2014, Gieten Welzijnsgroep Tinten
Verslag: Wybo Vons Tekst & Video.
Eindredactie: Hilde van Xanten.
Sociale professionals zijn door alle actuele veranderingen aangewezen op de actieve
ondersteuning van hun organisatie. Werkend in sociale teams moeten zij kunnen rekenen op
inhoudelijke feedback en bijscholingsmogelijkheden. Welzijnsgroep Tinten investeert
daarom fors in deskundigheidsbevordering, blijkt tijdens de vierde SWW-estafette in Gieten.
Tijdens de vierde SWW-bijeenkomst staan twee
vragen centraal. Welke ondersteuning hebben
sociaal werkers nodig van hun organisatie om
optimaal te kunnen functioneren in sociale teams?
En hoe kunnen zij binnen die context hun rol als
generalist zo goed mogelijk vervullen?
Dat juist deze vragen bij Tinten aan bod komen, is
geen toeval. De zeven gebundelde organisaties
voor welzijn en maatschappelijke dienstverlening in
Drenthe en Groningen bereiden een omvangrijk
traject voor om het vakmanschap van de eigen
werknemers te vergroten. Dat is een bewuste
keuze, omdat er op dit moment veel op sociale
professionals af komt, stelt Johan Brongers,
directeur/bestuurder van Tinten.
Video-impressie
Kijk hier naar een korte video-impressie van
de vierde estafette-bijeenkomst in Gieten:
"Mijn organisatie moet mijn kwaliteiten
herkennen en erkennen, en me daarbij
faciliteren zodat ik mijn werk optimaal kan
blijven doen!"
Investeren in vakmanschap
“Bij enkele zorgorganisaties zien we nu al dat
medewerkers
worden
ontslagen,
waardoor
mensen die thuis wonen minder of geen
begeleiding krijgen. Kijk naar de mensen met een
grote afstand tot de arbeidsmarkt, waar steeds
minder middelen en diensten voor beschikbaar
zijn. Of denk aan mensen met een licht
verstandelijke beperking, die het nu zonder zorgzwaartepakketten moeten stellen terwijl ze wel
gewoon in de wijk wonen. Al deze kwetsbare
burgers hebben specifieke ondersteuning van
onze sociale professionals nodig om zich te
redden in de samenleving.”
“Om het vakmanschap van de Tintenmedewerkers verder te vergroten, zijn we gestart
met een human resources-traject. Met de
ervaringen van Sociaal Werk in de Wijk en het
competentieprofiel
van Movisie gaat de organisatie een nieuw
functieboek samenstellen, met functies op MBO,
HBO en HBO-plus niveau. Zo moeten collega’s in
leerling-gezel-meester relaties hun kennis beter
aan elkaar gaan overdragen.”
“Ook de competenties voor de sociale professional
‘nieuwe stijl’ worden opnieuw tegen het licht
gehouden. Uiteindelijk moeten alle Tinten medewerkers zo meer zicht krijgen op vragen als: wat
kan ik; wat is mijn toegevoegde waarde aan het
team; en wat betekent dat voor mijn persoonlijke
en professionele ontwikkeling? Maar ook: ben ik
‘bij’ met mijn kennis; ben ik een goede gesprekspartner voor lokale partners en
tweedelijns
professionals; en heb ik voldoende bagage om de
meest effectieve interventies toe te passen?”
Bij dit alles heeft Tinten een eigen inhoudelijke Big
Five opgesteld: ggz, lvb, ouderen, jeugd en
participatie. “Op al die terreinen gaan we onze
kennis actualiseren, waarbij we ook nadrukkelijk
kijken wat werkt in de praktijk”, gaat Brongers
verder. “Per FTE reserveren we hiervoor 50 uur
voor scholing en 2% van de loonsom. In totaal
goed voor 1,1 miljoen Euro. Geen klein geld dus!”
Veel medewerkers zien het als waardevol cadeau.
Ze krijgen de scholing echter niet zomaar: aan het
geaccrediteerde scholingstraject zijn toetsen
verbonden waar zij voor moeten slagen.
“Het vergt dus ook van hen de nodige investering.
Maar het werkt. Nu al leidt het tot zinnige
discussies en aanstekelijk enthousiasme”, merkt
Brongers op. “Dat hebben we hard nodig, gezien
alle vraagstukken die onze medewerkers en
organisatie moeten tackelen de komende jaren.
Ook Sociaal Werk in de Wijk is hierbij voor ons
een belangrijk hulpmiddel. Met die landelijke
kennis kunnen wij een vertaalslag maken in de
lokale situatie. Daarom doen we graag mee aan
deze estafette om de kennisontwikkeling van onze
medewerkers verder te vergroten.”
Sociaal werk als ambacht
Na deze eerste aftrap verzorgt Ard Sprinkhuizen,
associate lector Maatschappelijk Werk bij
Inholland, een mini-college over het vakmanschap
van de sociaal werker. Hieronder beknopt de
hoofdlijn van zijn verhaal met vetgedrukt de
belangrijkste trefwoorden. Een uitgebreidere
samenvatting kun je lezen in de verslagen van de
eerste twee SWW- estafettes in Amstelveen en ’sHertogenbosch.
 Sociaal werkers zijn in hun werk gebonden aan
wettelijke kaders en maatschappelijke
opdrachten. Daarnaast is sociaal werk ook
normatief geladen. Als professional heb je
daardoor ook te maken met de vraag: ‘klopt wat
ik doe voor de mensen om wie het gaat?!’
 Als sociale professional word je in je werk vaak
met taaie problemen geconfronteerd. Maar dat
niet alleen: je werkt onvermijdelijk ook met
taaie oplossingen. Het beroep op de eigen
kracht van burgers is zo’n taaie oplossing, net
als het inzetten van het netwerk en het
mobiliseren van burgerkracht. Daarbij is het
sociaal werk ook nog eens gesitueerd binnen
een complexe beroepen- en functiestructuur,
met veel overlap in functies en organisatie.
 Dit alles vereist een grote mate van
vakmanschap van de sociaal werker ‘nieuwe
stijl’. Voor een belangrijk deel vraagt dit ook om
een generalistische manier van werken. Daarbij
gaat het om drie, onderling verweven basisvormen van ‘de generalist’: individuele
hulpverlening en ondersteuning, samenlevingsopbouw en activering, en persoonlijke
verzorging.
 Als generalist onderscheid je je van
specialisten door je brede scoop en je
praktische, oplossingsgerichte aanpak. ouw
werk en blik op cli nten en bewoners is niet
ondergeschikt en ‘minder’ dan dat van
specialisten, maar nevengeschikt.
Dat betekent dat je vanuit een gelijkwaardige
positie specialistische hulp- en zorgverleners
kunt aansturen. Deze manier van samen-werken
staat aan de basis van de vernieuwingen in het
sociale domein, maar wordt nog vrijwel nergens
toegepast: dat vereist dus een cultuuromslag,
zowel bij sociaal werkers als bij specialisten.
 Als generalist ben je dus niet zozeer een ‘schaap
met vijf poten’. e bent vooral iemand die genoeg
weet van een groot aantal leefgebieden,
waardoor je bijtijds een ‘niet pluis gevoel’ kunt
ontwikkelen en veel problemen met lichte
interventies kunt voorkomen of stabiliseren.
 De T-shaped professional is iemand die zijn
eigen sociaal-agogische vakkennis koestert,
bijhoudt én inzet ten behoeve van collega’s met
een andere inhoudelijke achtergrond, zoals
jeugdzorgmedewerkers, wijkverpleegkundigen
of schuldhulpverleners. Al samenwerkend in
(sociale wijk)teams kun je elkaar als
generalisten - die op hun eigen terrein inhoudsdeskundigen zijn - aanvullen om samen de
beste
oplossingen
voor
uiteenlopende
problemen te realiseren. Dat vereist - met een
mooi woord - empathische professionaliteit,
waarbij je over en weer goed van elkaar weet
wat je ‘in huis’ hebt.
 Als sociaal werkers ben je sterk in
improviseren, in het tastend zoeken naar
oplossingen met burgers. Dat is moeraswerk
waarbij je aangewezen bent op stepping
stones: je kennis en ervaring. Bij dit
moeraswerk past een methodiek als
Dichterbij die vier componenten bevat:
1) de
werkprincipes:
‘leefwereld
centraal’,
‘verbinden’, ‘eenvoudige, lichtvoetige en korte
interventies’, en ‘creatief in denken en doen’;
2) een praktijktheorie, gestoeld op empowerment,
wederkerigheid en moreel-gefundeerd handelen;
3) een cyclisch werkproces, gebaseerd op contact
leggen, verkennen, afwegen, uitvoeren en
evalueren;
4) concreet instrumentarium, zoals een ‘leefgebiedenlijst’, een lijst met ‘gespreksthema’s’
een ‘participatielijst’, sociale netwerkanalyses en
risico-taxatielijsten.
 Heel
belangrijk
onder
de
huidige
omstandigheden is dat je in je werk kunt
terugvallen op een professionele organisatie
die je ondersteunt en rugdekking geeft in
onveilige situaties; die actief problemen en
kansen signaleert en daarop anticipeert; die zorg
draagt voor de nodige kennisontwikkeling en
innovatie en die je als sociaal werker ook
positioneert in het lokale krachtenveld.
 “Blijf in elk geval RELLEN”, besluit Sprinkhuizen
zijn betoog: “Reflecteren, Experimenteren en
Leren! Doe dat met ambitieuze traagheid.
Sociaal werk bouwt immers voort op een meer
dan honderd jaar oude traditie. Daardoor kun je
teruggrijpen op een schat aan kennis en kunde
die nog steeds waardevol is.”
Geen mandaat
Uit de reacties op het verhaal van Sprinkhuizen
blijkt dat sociaal werkers in de praktijk nog vrijwel
geen sturingsmogelijkheden hebben om cliënten
snel van specialistische hulp of zorg te voorzien
wanneer dat nodig is. Generalisten die specialisten
aansturen, het is nog toekomstmuziek.
“Onze beslissingsbevoegdheid is uitermate
gering”, zegt een van de deelnemers. “Ik kan
instanties daar niet op aanspreken. Ik kan wel
denken dat specialistische zorg nodig is, maar zij
beslissen en bepalen dat uiteindelijk. Ik heb dus
geen mandaat om die zorg in werking te stellen.”
“Dat vergt wel een precair evenwicht”, reageert
Sprinkhuizen. “Want als generalist moet je ook
weer niet teveel beslissingsbevoegd zijn. Dat
neemt niet weg dat de toegang tot bijvoorbeeld de
schuldhulpverlening, ggz en verslavingszorg
dichtbij het sociale team georganiseerd moet
worden. Eén van de opdrachten bij de transities in
het sociale domein is die indicering ‘naar voren’ te
halen, zodat vakbekwame generalisten in sociale
teams meer beslissingsbevoegdheden krijgen. Dat
kan bijvoorbeeld met een stepped care-aanpak.
"Wij zijn de experts die richting moeten durven
geven!", zegt buurtwerker Peter Amesz
Het team beslist daarbij bij lichte problematiek zelf
welke hulp er nodig is. Zwaardere problematiek
wordt voorgelegd aan een kring rond het team,
waarin specialisten zitten met een generalistische
blik die ook zelf kunnen ingrijpen. In zo’n model
ben je voor de meeste cliënten beslissingsbevoegd en heeft nog maar een klein deel een
indicatie van een indicatieorgaan nodig.”
Dit model heeft echter ook een risico, waarschuwt
Sprinkhuizen. “Als je aan sociale teams bijvoorbeeld ook ambtenaren van de Dienst Werk&
Inkomen laat deelnemen, kun je te maken krijgen
met dilemma’s, zoals rond uitkeringsfraude. Het is
dan zaak heldere afspraken te maken waar je als
sociaal team primair voor staat; ondersteuning of
handhaving. Kortom, er zijn dilemma’s wanneer je
sommige specialisten ver naar voren schuift”.
“Dit alles lukt ons niet in 2015”, vult Brongers aan.
“In gesprekken met gemeenten zie ik dat er hard
wordt gezocht naar werkzame modellen om
continuïteit van zorg te bieden. Daarbij leeft de
brede overtuiging dat werkers op de vloer meer
bevoegdheden
moeten
krijgen,
terwijl
gespecialiseerde diensten juist meer ‘naar
achteren’ moeten. Beleidsmatig wordt deze
beweging dus ondersteund, bijvoorbeeld in
regionale transitiearrangementen en de Wmonota’s. Het zal echter nog wel twee tot drie jaar
duren om dit verhaal in te regelen.”
Competenties sociale professional
Het werkveld is in beweging en dat vraagt om hernieuwde competenties van sociale professionals. De
uitgave Competenties Maatschappelijke Ondersteuning beschrijft een set van tien competenties waarin
de nadruk ligt op het werk in de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening.
Met het Leerpakket Wmo-competenties ga je als sociale professional op een praktische en
laagdrempelige manier aan de slag om de competenties te vergroten die passen bij het werken volgens
de Wmo en Welzijn Nieuwe Stijl. Door Welzijn Aa en Hunze wordt dit leerpakket al gebruikt.
Discussiëren over actuele thema’s
Na een korte pauze praten de deelnemers in
kleine groepen door over twee actuele vragen.
Hoe geef je als sociaal werker invulling aan de rol
van generalist? En wat heb je al werkend in een
sociaal team nodig van je eigen organisatie?
Invulling geven aan generalistisch werken…
Wat heb je als sociaal professional nodig aan
kennis, houding en competenties om optimaal
(samen) te werken in sociale teams?
Allereerst moet je zelf vertrouwd raken met
problematiek waarmee je nog niet eerder in
aanraking
bent
gekomen.
Veel
sociale
professionals hebben daarvoor bredere basiskennis nodig. Daarnaast is het van belang dat je
een constructieve samenwerkingsrelatie met
collega’s van partner-organisaties opbouwen,
regelmatig casuïstiekbesprekingen binnen het
team voert, en leergroepen en intervisiebijeenkomsten belegt. Dat alles biedt mogelijkheden om
direct van elkaar te leren en zicht te krijgen op
ieders expertise en vaardigheden. Korte lijnen
helpen hierbij, bijvoorbeeld door samen te werken
vanuit één gebouw.
In het nieuwe krachtenveld is het verder van
belang dat je je eigen kwaliteiten en beperkingen
kent, open staat voor expertise van collega’s, en je
eigen kennis met hen wilt delen (en je dus niet
verschuilt achter bijvoorbeeld privacywetgeving of
bestaande werkwijzen). Werken dus vanuit een
gelijkwaardige, collegiale, lerende en ondernemende houding: met lef en een ‘open mind’.
Tenslotte vergt de nieuwe rol van generalist de
nodige creativiteit en flexibiliteit: alleen zo kun je
als vliegende keep fungeren, vinden de
deelnemers.
Ondersteuning vanuit de eigen organisatie…
Welke ondersteuning heb je als sociale
professional nodig? En welke inzet verwacht je
vanuit je organisatie? De deelnemers ervaren dat
zij bij het werken in nieuwe sociale teams de
ruimte krijgen om te experimenteren. In het
verlengde hiervan zou de eigen organisatie zich
moeten inspannen om collega-organisaties ertoe
te bewegen dat ook daar de medewerkers
dezelfde ruimte krijgen, zodat er gezamenlijk
nieuwe en creatieve samenwerkingsvormen
kunnen worden gezocht.
Al (samen)werkend in sociale teams ervaren wat
wel of niet werkt is één; maar daarna is het
belangrijk dat nieuwe werkwijzen ook worden
opgepakt en geborgd binnen de organisatie(s),
zodat good practices leidend worden bij het
opzetten en inrichten van nieuwe sociale teams.
Dit vereist de nodige inzet van de organisatie. Het
vergt allereerst een luisterende houding vanuit de
organisatie, gericht op het structureel verkrijgen
van nieuwe kennis vanuit de werkvloer - en dus
niet ad hoc zoals nu nog vaak het geval is.
Vervolgens moet de organisatie zo zijn ingericht,
dat nieuwe kennis ook daadwerkelijk wordt
vertaald in beleid en wordt ingezet bij innovatie- en
kwaliteitsslagen. Gebeurt dat niet, dan bestaat het
risico dat er op meerdere niveaus verschillende
‘blauwdrukken’ worden gemaakt, die (te) weinig
samenhang vertonen of niet worden herkend door
de werkvloer – met alle gevolgen van dien voor de
implementatie. Dat vraagt weliswaar een ‘circus’
aan overleg, maar dat is onontkoombaar om alle
betrokkenen mee te nemen in deze transitie.
Estafette-vragen

Hoe kunnen we een cultuuromslag
bevorderen, zodat generalistisch werkende
sociale professionals meer beslissingsbevoegdheden krijgen bij het verwijzen van
cliënten naar specialistische zorg?

En hoe kunnen welzijnsorganisaties daarvoor ook op het niveau van financiering de
nodige randvoorwaarden creëren?

Download Report