"Lokaal" - "Audit Vlaanderen: lessen uit de testaudits"

bestuurskracht management
Audit Vlaanderen:
lessen uit de testaudits
Sinds 1 januari 2014 is het agentschap Audit Vlaanderen operationeel. Het staat in voor audits in de
lokale besturen en in de Vlaamse administratie. In voorbereiding op de audits bij lokale besturen voerde
Audit Vlaanderen negen ‘testaudits’ uit. Dit artikel beschrijft enkele lessen uit deze testaudits.
tekst veerle vanderlinden en steven van roosbroek
D
e testaudits hadden verschillende doelstellingen. Ze
dienden ten eerste om na te gaan of het referentiekader
voor audits kan fungeren als instrument om organisatieaudits uit te voeren. Het referentiekader heeft immers twee
functies: het is een auditinstrument en het is een zelfevaluatie-instrument waarmee lokale besturen kunnen onderzoeken
waar ze staan met hun organisatiebeheersing (meer uitleg in
het kaderstuk op p. 19). Het tweede doel was dan ook testen
of het referentiekader een geschikt instrument is om een zelfevaluatie op organisatieniveau te doen. Daarom werden er
twee begeleide zelfevaluaties uitgevoerd. Ten derde was het de
bedoeling een aantal aandachtspunten op te stellen voor toekomstige audits door Audit Vlaanderen.
In het voorjaar van 2013 stelden enkele besturen zich spontaan
kandidaat voor een testaudit. We wilden echter elke Vlaamse
gemeente en OCMW de kans geven en lanceerden in juli 2013
een open oproep via de VVSG-nieuwsbrief. Uit de vijftig kandidaten maakten we een selectie van negen besturen, waar telkens enkele thema’s uit het referentiekader aan bod kwamen.
We letten op een evenwichtige verdeling tussen gemeentebesturen, OCMW’s en samenwerkingen tussen gemeente en
OCMW. We selecteerden gemeenten en OCMW’s van elke
provincie en kleine, middelgrote en grote besturen. De testaudits hadden plaats in OCMW Koekelare, gemeente Overpelt,
OCMW Oudenaarde, stad Eeklo, gemeente en OCMW Zoersel, OCMW Scherpenheuvel-Zichem en gemeente Rotselaar.
We deden begeleide zelfevaluaties in de gemeente Kaprijke en
de stad Mechelen, die voor de ondersteunende diensten meer
wil samenwerken met het OCMW.
Verloop
Enkele weken voor de testaudit werden bij gemeente of OCMW
documenten opgevraagd zoals het organogram, de personeelsformatie of de omgevingsanalyse. Het veldwerk begon steeds
met een openingsmeeting met het managementteam, waarop
werd toegelicht wat de externe audit is en waarop concrete afspraken voor de audit werden gemaakt. Daarna was er steeds
een gesprek met de secretaris om een eerste globaal beeld van
Interessant maar veel werk
Voor de Eeklose stadssecretaris Meike
Van Grembergen en de secretaris van het
OCMW van Koekelare Ann Van Der Veken
was nieuwsgierigheid de belangrijkste drijf‑
veer om mee te doen aan de testaudit. Ann
Van Der Veken: ‘Het leek ons interessant om
onze stappen betreffende interne controle
te toetsen. En dat was het ook, al kroop er
veel tijd in.’
Omdat Eeklo nog niet ver stond met de in‑
terne controle, werd het tegelijk een nul‑
meting. ‘Bij de inleiding kregen we met het
MAT een overzicht van wat externe audit
inhoudt,’ zegt Meike Van Grembergen. Ze
heeft ook het feedbackmoment als posi‑
tief ervaren. ‘Je kunt dan toch ook nog wat
meegeven over bijvoorbeeld de organisa‑
tiecultuur – centralisatie en decentralisa‑
18 april 2014 Lokaal
tie van diensten, de rol en betrokkenheid
van politici bij de interne controle, de ex‑
terne audit en het organisatiegebeuren in
het algemeen. Bij ons had de audit betrek‑
king op financieel management, monitoring
en doelstellingen- en procesmanagement.
Het rapport geeft aan dat sommige thema’s
wel goed geregeld en uitgewerkt zijn, terwijl
andere eerder informeel geregeld zijn. Er
moet ook aandacht zijn voor betrokkenheid
van alle medewerkers in de organisatie. Het
MAT werpt op dat er ook aandacht moet zijn
vanuit het beleid. Het zegt ook dat het refe‑
rentiekader om de audit uit te voeren toch
wel wat meebrengt voor het MAT.’
In het OCMW van Koekelare ging de audit
over de thema’s belanghebbendenmanage‑
ment en project- en veranderingsmanage‑
ment. Ann Van Der Veken: ‘Het rapport
zegt, ik zal even citeren, dat er “globaal ge‑
zien op een systematische en participatieve
manier aan het versterken van de interne
organisatie gewerkt wordt”. Het zegt ver‑
der dat een belangrijke bedreiging voor de
sterkte van de interne organisatie de zeer
sterke afhankelijkheid van de persoon van
de secretaris is. Dit wordt niet gecompen‑
seerd door de aanwezigheid van een effec‑
tief managementteam. Ten aanzien van de
verschillende types belanghebbenden geeft
het rapport aan dat er verschillende instru‑
menten aanwezig zijn. In verband met het
veranderingsmanagement was de conclusie
vrij positief. In het algemeen kunnen wij de
bevindingen zeker bijtreden. Bepaalde zaken
zijn niet makkelijk op te lossen. De zeer ster‑
advertentie
Referentiekader bij het uitvoeren
van audits voor lokale besturen
MODEL
EFFECTIVITEIT
BELANGHEBBENDENMANAGEMENT
PLAN
DO
ORG
FAM
ACT
HRM
CUL
FIM
ICT
KWALITEIT
INTEGRITEIT
DOELSTELLINGEN, PROCES- EN RISICOMANAGEMENT
ICO
CHECK
MONITORINGSYSTEMEN
• ORGANISATIEAUDIT
• ORGANISATIEAUDIT
EFFICIËNTIE
Het referentiekader is een instrument dat interne con‑
trole op organisatieniveau of organisatiebeheersing
concreet maakt. Eenvoudig uitgedrukt komt een sterke
organisatiebeheersing erop neer dat een organisatie
over een effectieve, efficiënte en integere interne wer‑
king beschikt. Het referentiekader is een uitgebreide
gids met doelstellingen omtrent organisatiebeheer‑
sing, risico’s en mogelijke beheersmaatregelen die de
ontwikkeling van een systeem van interne controle/
organisatiebeheersing kunnen ondersteunen. Het kan
gebruikt worden als zelfevaluatie-instrument op basis
waarvan lokale besturen kunnen onderzoeken waar ze
staan op het vlak van organisatiebeheersing. Voor Audit
Vlaanderen is het een auditinstrument op basis waar‑
van organisatie-audits worden uitgevoerd.
ke afhankelijkheid van de persoon van de se‑
cretaris in een klein OCMW is inderdaad een
risico waarvan het bestuur zich wel degelijk
bewust is. Het managementteam merkt op
dat in de meeste kleine OCMW-besturen
de secretaris een sterk coördinerende rol
opneemt en het team meestal slechts sa‑
menkomt wanneer de bevoegdheden die in
het OCMW-decreet opgesomd staan, aan
de orde zijn.’
In Koekelare werd het auditverslag door
Steven Van Roosbroeck op de Raad van
Maatschappelijk Welzijn toegelicht. Die
heeft het auditverslag goed onthaald en
kon zich vinden in de aanbevelingen. On‑
dertussen is er een aanbevelingstabel met
concrete timing en verantwoordelijken op‑
gemaakt.
• Competentiemanagement
• Integratie & samenwerking
tussen gemeente en OCMW
• Crisis- en changemanagement
• Kosten-batenanalyse
dienstverlening
Kokerstraat 2a - 9750 Zingem
Tel 09 389 69 90 • [email protected]
In Eeklo werd het auditverslag al op het
MAT besproken. ‘Ik vul het nu aan met een
managementreactie en met de aanbeve‑
lingstabel en dan gaat het naar Audit Vlaan‑
deren. Daarna leggen we het voor aan het
college en de gemeenteraad,’ zegt Meike
Van Grembergen. ‘Met het MAT hebben we
al wel besloten om de komende drie jaar te
werken aan het referentiekader. Als eerste
stap zullen we de items organisatiestruc‑
tuur en -cultuur en HRM bij alle diensten
in kaart brengen via intensieve workshops.
Daarna zullen we ook nog andere thema’s
gebundeld behandelen. We denken dat dit
niet alleen positief zal zijn voor de interne
controle, maar ook voor de betrokkenheid
bij de organisatie en om te weten wat er in
de organisatie leeft.’ Toch stelt Meike Van
Grembergen vast dat niet iedereen, ambte‑
lijk en politiek, overtuigd is van de waarde:
‘En zal het MAT of een medewerker de no‑
dige tijd krijgen om hieraan aan te werken?
Moet Vlaanderen dit niet subsidiëren?’ Ook
Ann Van Der Veken van Koekelare hoopt dat
ze voldoende tijd krijgen om zich op de ver‑
schillende thema’s te versterken en dat er
aandacht mogelijk blijft voor de verschillen
tussen kleine en grote besturen. Zij vindt de
externe audit zeker waardevol: ‘Hij verplicht
een organisatie expliciet stil te staan bij or‑
ganisatiebeheersing. Elk bestuur is constant
in evolutie en het is leerrijk van externe au‑
ditors te vernemen of het bestuur zich op dit
vlak al goed georganiseerd heeft en welke
de aandachtspunten zijn.’
BVM
Lokaal april 2014
19
bestuurskracht management
de organisatie te krijgen. Vervolgens waren er gesprekken
In elk thema van het referentiekader is de volgorde van de
met een tiental medewerkers: diensthoofden maar ook medoelstellingen bepaald door de PDCA-cirkel (plan, do, check,
dewerkers op de werkvloer. Tijdens een audit is het immers
act). De eerste doelstelling van elk thema verwijst naar de
de bedoeling dat wat wordt gezegd waar nodig ook concreet
plan-fase. Ze gaat na of er nagedacht is over hoe dit thema
wordt afgetoetst. Dit kan door in
gerealiseerd kan worden en of er
gesprekken met medewerkers na
een planmatige werkwijze is. Uit
te gaan of wat de leidinggevenTijdens een audit is het de bedoeling de begeleide zelfevaluaties bleek
den willen, ook ingang heeft op
dat het voor besturen niet altijd
dat wat wordt gezegd waar nodig
de werkvloer. Het kan ook door
evident is vanuit die planmatige
tests te doen. Tijdens een testauwerkwijze te denken.
ook concreet wordt afgetoetst. Dit
dit vertelden bijvoorbeeld secreZowel uit de testaudits als uit
kan door tests te doen of door in
taris, personeelsverantwoordelijde begeleide zelfevaluaties bleek
ke en verschillende medewerkers
dat de onderzochte besturen in
gesprekken met medewerkers na te
dat alle personeelsleden zeker
hun organisatieontwikkeling nog
gaan
of
wat
de
leidinggevenden
willen,
elke twee jaar geëvalueerd werniet ver genoeg geëvolueerd waden. Wanneer de opvolging van
ren om de ‘check’ en ‘act’ van de
ook ingang heeft op de werkvloer.
de evaluaties werd opgevraagd,
PDCA-cirkel rond te maken. Een
bleek dat slechts 30 procent van
doorgedreven evaluatie van de
de personeelsleden correct geëvalueerd werd. De audit werd
thema’s kwam zelden aan bod. Veel organisaties werken goed,
afgerond met een afsluitend gesprek met het managementteam.
maar het periodiek stilstaan bij de eigen werking en op basis
Daarin werden de belangrijkste vaststellingen besproken en
hiervan verbeteringen invoeren is minder uitgewerkt.
afgetoetst, en werd gekeken naar mogelijke oplossingen voor
Uit de begeleide zelfevaluaties bleek daarnaast dat het voor
de verbeterpunten. Vervolgens werd het rapport opgesteld en
besturen nodig is een werkinstrument en een stappenplan uit te
aan de secretaris bezorgd.
werken dat hen vlot door een zelfevaluatie loodst. Audit Vlaanderen zal hiertoe ondersteunende documenten publiceren.
Auditinstrument
Tijdens de testaudits en de opmaak van de rapporten bleek
Verder verloop
dat het referentiekader zeker bruikbaar is als auditinstrument.
Intussen zijn de testaudits afgesloten en zijn de eerste ‘echte’
Hier en daar werd er op basis van de audits gesleuteld aan het
organisatie-audits opgestart. Deze vinden plaats bij de BBCinstrument. Zo werd project- en veranderingsmanagement
testers van 2011 en 2012. De basis voor de audits is de definitieve
geschrapt als apart thema. Het luik over projectmanagement
versie van het referentiekader. De aanpak is dezelfde als bij de
is in het definitieve referentiekader geïntegreerd in het thema
testaudits, op twee verschillen na. Bij de nieuw opgestarte auorganisatiestructuur omdat voor de realisatie van projecten
dits zal Audit Vlaanderen alle thema’s van het referentiekader
vaak los van de normale organisatiestructuur wordt gewerkt.
onderzoeken, in plaats van (zoals bij de testaudits) een beperkt
Het maakt dus het thema organisatiestructuur vollediger. Tot
aantal. Daarnaast is er in het proces een bijkomende stap inveel grote veranderingen kwam het echter op basis van de
gebouwd waarbij het management opmerkingen kan geven op
testaudits niet.
het auditrapport. De bedoeling is immers dat de rapporten van
de audits ook naar de gemeente- of OCMW-raad gaan. Het is
Zelfevaluatie
belangrijk dat het management een uitspraak kan doen over het
Het referentiekader werd ook getest als instrument om een
auditrapport, voordat het aan de raadsleden wordt bezorgd.
zelfevaluatie uit te voeren. Ook hierop was het antwoord globaal gezien positief. In het definitieve referentiekader werden
Veerle Vanderlinden is communicatie- en public relations-medewerker,
Steven Van Roosbroek is manager-auditor van Audit Vlaanderen.
alleen enkele punten en komma’s gewijzigd.
Organisatiebeheersing en interne controle. Bent u klaar voor de externe audit?
Dit VVSG-opleidingstraject helpt u in
acht sprongen om uw internecontroleen organisatiebeheersingssysteem op
een goed spoor te zetten. Op deze ma‑
nier bent u direct voorbereid op de ex‑
terne audit en legt u tegelijk een stevig
fundament voor uw internecontrole- en
organisatiebeheersingssysteem en de
20 april 2014 Lokaal
opvolging van de beleids- en beheers‑
cyclus. De acht modules gaan over ‘or‑
ganisatiebeheersing in essentie’; orga‑
nisatiebeheersing in HRM, financieel
management, ICT, facility management,
communicatie en informatiebeheer; be‑
langhebbendenmanagement, organisa‑
tiestructuur en - cultuur met focus op
ethiek en integriteit; organisatieontwik‑
keling en de kunst van de verbeterdyna‑
miek. Besturen kunnen intekenen op het
totaaltraject, waarbij ze per module de
betrokken verantwoordelijke(n) kunnen
afvaardigen. In Brugge, Gent, Hasselt,
Leuven en Mechelen.
www.vvsg.be

Download Report