Uitbesteding vermogensbeheer: bereid u voor op de toekomst!

www.pwc.nl
Uitbesteding
vermogensbeheer:
bereid u voor op
de toekomst!
Een visie op de uitbesteding
van het vermogensbeheer
door pensioenfondsen in
een snel veranderende
omgeving.
16 april 2014
Bij PwC in Nederland werken ruim 4.300 mensen met elkaar samen vanuit 12
vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creëren
waarnaar zij op zoek zijn. Wij zijn lid van het PwC-netwerk van firma’s in 157 landen
met meer dan 184.000 mensen. Wij zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het
gebied van assurance-, belasting- en adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrijk is.
Meer informatie over ons vindt u op www.pwc.nl.
Inhoud
1. Inleiding
2
2. Concentratie met een langere termijn focus
3
2.1. Consolidatie en concentratie vermogen
3
2.2. Aantal selecties is gedaald
4
2.3. Concentratie van belang om mee te spelen in internationale context
5
2.4. Tijd is aangebroken om de uitbestedingsrelatie te bezien
6
3. Strategisch partnership
9
3.1. Eenduidige strategie tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder is
essentieel
9
3.2. Strategische dialoog tussen partijen
11
3.3. Alignment bedrijfsstrategie en uitvoering
12
3.4. Transparantie en betrouwbare informatie
13
4. Internationale ontwikkeling gericht op duurzame uitbesteding
16
5. Voorbereid op een snel veranderende omgeving
17
Appendix
1
Beschrijvingen van de organisaties
18
2
C.V.’s van de auteurs
19
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
1
1. Inleiding
Deze white paper vloeit voort uit de samenwerking tussen Pensioenfonds Zorg &
Welzijn (PFZW) en PwC bij de vernieuwing van de uitbesteding van het
vermogensbeheer van PFZW. In de paper geven de auteurs hun visie op een aantal
ontwikkelingen in de pensioenmarkt die invloed hebben op de uitbesteding van het
vermogensbeheer. Gezien de dynamiek in de (Nederlandse) pensioensector, zijn er
veel verschillende ontwikkelingen die invloed hebben op de uitbestedingsrelatie met
de vermogensbeheerder. Dit betreft zowel de relatie zelf als de inhoud van de
uitbesteding.
Met deze paper willen we een bijdrage leveren aan de professionalisering van de
uitbesteding van het vermogensbeheer in de pensioensector. We geven onze visie op
de trends en delen onze ‘lessons learned’ van de succesvolle inrichting van de
uitbestedingsrelatie van een van de grootste pensioenfondsen van Nederland met
zijn vermogensbeheerder.
2
PwC
2. Concentratie met een langere termijn
focus
2.1. Consolidatie en
concentratie vermogen
Consolidatie van de pensioensector is
een trend die al langere tijd zichtbaar is
in de Nederlandse markt. In de periode
van 1997 tot 2013 is het aantal
pensioenfondsen gedaald van 1060
naar 382. Als gekeken wordt naar het
aantal pensioenfondsen per type, valt
op dat vooral het aantal
ondernemingspensioenfondsen
(OPF-en) drastisch is gedaald en dat
deze grotendeels zijn geliquideerd. Het
aantal bedrijfstakpensioenfondsen
(BPF-en) is ook gedaald maar veel
minder. Beroepspensioenfondsen
blijven qua aantal (nog) stabiel.
Het vermogen van geliquideerde
OPF-en is overgegaan naar twee soorten
partijen:
1. naar BPF-en door aansluitingen bij
deze BPF-en
2. naar de verzekeraars via direct
verzekerde regelingen.
Dit resulteert in een concentratie van
het vermogen bij BPF-en en
verzekeraars.
Figuur 1. Verloop aantal pensioenfondsen
1200
1000
Bedrijfspensioenfondsen verplicht
800
Bedrijfspensioenfondsen niet verplicht
Ondernemingspensioenfondsen
600
Ondernemingsspaarfondsen
400
Beroepspensioenfondsen
200
0
1997
1999
2001
2003
2005
2007
In figuur 2 is een duidelijke concentratie
van vermogen zichtbaar bij BPF-en. Het
vermogen is uiteraard ook gestegen
door rendement en ingelegde premies,
echter de aansluitingen van OPF-en
hebben hier zeker ook aan bijgedragen.
Gezien de snelle stijging van het
vermogen en de grote omvang ervan
(ca. € 698 mrd per eind 2013) bij
BPF-en ten opzichte van het totale
vermogen (ca. € 951 mrd) van alle
pensioenfondsen, spelen deze fondsen
een steeds belangrijker rol in de
pensioensector.
2009
2011
2013
De verwachting is dat de consolidatie in
de pensioensector zal doorzetten. Ook
kleinere BPF-en zullen naar
verwachting opgaan in grotere BPF-en
en inmiddels wordt gesproken van het
ontstaan van magneetfondsen. Dit zijn
fondsen die veel andere
pensioenfondsen aantrekken om (al dan
niet vrijwillig) bij hen aan te sluiten.
Deze magneetfondsen zullen in de
toekomst een belangrijke rol gaan
spelen bij de uitvoering van het
vermogensbeheer met naar verwachting
de nodige consequenties voor de
vermogensbeheerder.
Figuur 2. Verloop assets
800.000
700.000
600.000
500.000
OPF
BPF
BeroepsPF
400.000
300.000
200.000
100.000
0
1
2
3
4
5
6
7
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
3
2.2. Aantal selecties is
gedaald
Bij een rondgang in de markt blijkt dat
het aantal selectietrajecten van
pensioenfondsen die een nieuwe
vermogensbeheerder zoeken, fors is
afgenomen. Het lijkt erop dat
pensioenfondsen steeds minder kiezen
voor selecties en transities naar weer
een nieuwe vermogensbeheerder maar
meer energie steken in een verbetering
van de uitbestedingsrelatie met de
huidige beheerder. Oftewel de focus is
zich aan het verleggen waarbij er meer
wordt gestreefd naar verbetering op de
langere termijn. Dit hangt onder meer
samen met entry en exit barrières die er
zijn bij het wisselen van
vermogensbeheerder. Relevante
elementen hierbij zijn de kosten van een
overgang, de stilliggende performance,
de kans op verslechtering van advies en
service.
Er is wel sprake van indirecte selecties
bij fondsen die aansluiten bij een BPF.
Een dergelijk BPF functioneert dan vaak
als een zogenoemd ‘magneetfonds’.
In de huidige markt zien we bij de
uitbesteding van vermogensbeheer
twee ontwikkelingen:
1. Verdergaande intensivering van de
relatie tussen partijen (richting
partnership model);
2. Verbetering van aansluitprocessen.
2.2.1. Verdergaande intensivering
van de relatie tussen partijen
Er is een trend waarneembaar waarbij
de relatie tussen pensioenfonds en
vermogensbeheerder wordt
geïntensiveerd om zo de samenwerking
te verbeteren, vanuit een besef van
wederzijdse betrokkenheid en
afhankelijkheid. Dit begint met het
formuleren van gezamenlijke doelen
waarbij beide partners elkaar helpen om
deze doelen te realiseren. Waar initieel
de relatie was ingericht op het
formaliseren van de afspraken in een
contract, is dit nu geïntensiveerd via
monitoring en zijn de afspraken
doorgetrokken naar een breder pallet
4
PwC
aan activiteiten. Hierbij worden ook
onderwerpen als processen & controles,
human capital, IT, risicomanagement,
tax en strategisch alignement
meegenomen. Naarmate de
samenwerking, volwassenheid in de
relatie en de afhankelijkheid van elkaar
groeit, ontstaat een sterker partnership
waarbij beide partijen een win-win
situatie kunnen creëren. Door het
partnership model wordt een duurzame
relatie gecreëerd die daarmee ook tegen
een stootje kan. Hierbij is wel van
belang dat het creëren van de optimale
condities alleen niet voldoende is. Het
gaat uiteindelijk om het gedrag en de
keuzes die worden gemaakt.
Deze verdergaande samenwerking
tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder komt voort uit het bewustzijn
bij beide partijen dat er sprake is van
een wederzijdse afhankelijkheid. Deze
wederzijdse afhankelijkheid houdt niet
in dat het pensioenfonds niet meer kan
veranderen van vermogensbeheerder,
echter beide partijen weten dat een
eventuele verandering verstrekkende
gevolgen heeft. Voor de bestaande
vermogensbeheerder heeft dit 1-op-1
gevolgen voor het business model. Voor
het pensioenfonds betekent dit
additionele kosten omdat zij een andere
vermogensbeheerder moet vinden die
zich volledig richt op zijn behoeftes en
wensen en dus ook haar model wil
inrichten op basis van het partnership.
Deze wederzijdse afhankelijkheid
resulteert in een zekere mate van
inflexibiliteit, maar geeft hierdoor juist
ook een prima basis voor beide partijen
om een lange termijn uitbestedingsrelatie op te bouwen. Dit geldt uiteraard
alleen als het partnership model goed is
ingericht en werkt. Van belang is dus bij
het aangaan van de relatie stil te staan
bij de vorm en implicaties van de relatie.
2.2.2. Verbetering van
aansluitprocessen
Daarnaast zien we dat veel OPF-en
aansluiten bij BPF-en. Hierdoor zien we
voor vermogensbeheer dat
aansluitingen en transities via de
fondsen steeds belangrijker worden.
Deze transities en aansluitingsprocessen
bij de vermogensbeheerders worden
steeds professioneler ingericht. Bij een
directe transitie van alleen het
vermogensbeheer van de ene beheerder
naar de andere beheerder zagen we in
het verleden dat een transitie vaak
gezien werd als puur het overzetten van
de investment portfolio ofwel in
stukken ofwel in cash. Nadat de
portefeuille was overgenomen, werd
gekeken hoe die het beste kon worden
ingebed in het beleid en de systemen
van de overnemende organisatie.
Tegenwoordig zien we meer aandacht
in het transitieproces voor de inbedding
van de portefeuille in de toekomstige
situatie. De portefeuille wordt van te
voren geanalyseerd en er wordt op
verschillende aspecten bekeken
(performance, risico, stijl, compliance,
operationele uitdagingen, etc.) of er
uitdagingen liggen in het overnemen
van de portefeuille. Tevens wordt na de
analyse een plan gemaakt en wordt een
implementatiemanager aangesteld die
de volledige implementatie begeleidt
om zo op een beheerste manier de
portefeuille te laten landen in de
systemen van de doelorganisatie. Deze
professionaliseringsslag zorgt voor een
snellere implementatie, een kortere tijd
dat de portefeuille bevroren is, voor een
efficiëntere en minder foutgevoelige
verwerking bij de doelorganisatie en
uiteindelijk voor een kleinere kans op
verrassingen.
De verbeterde aansluitprocessen nemen
een deel van de risico’s weg bij het
veranderen van vermogensbeheerder.
We zien echter dat hoe meer illiquide
portefeuilles zijn, hoe lastiger het
aansluitproces wordt. Dit kan opgelost
worden doordat illiquide portefeuilles
worden aangehouden totdat ze te
verkopen zijn (legacy of heritage
portefeuilles). Het ‘tijdelijk’ aanhouden
hiervan vraagt om de nodige
beheersmaatregelen. Daarnaast kan dit
opgelost worden door de illiquide
portefeuille te verkopen op de
onderhandse markt tegen een discount.
Als laatste is er nog de optie om de
illiquide portefeuille (voorlopig) door
de oude partij te laten beheren. Een
afweging tussen de alternatieven is
gewenst.
In zijn totaliteit zien we de laatste jaren
minder transities. In veel gevallen lijkt
dit te komen doordat veel partijen
vervlochten zijn en ervoor kiezen om de
bestaande situatie kritisch door te
lichten en te verbeteren. “Het gras bij de
buren is niet altijd groener.”
2.3. Concentratie van
belang om mee te spelen in
internationale context
Om voor de deelnemers van
pensioenfondsen de belangen goed te
kunnen blijven behartigen, is schaal
voor Nederlandse pensioenfondsen als
institutionele beleggers op de
internationale markt belangrijk. Om
met voldoende ‘buying power’ zaken te
kunnen doen met internationale asset
managers en op internationale markten
is voldoende schaal een vereiste.
Schaalvergroting binnen asset
management is niet nieuw. In het
verleden is schaalvergroting
gerealiseerd door de oprichting van
collectieve beleggingsfondsen. Op deze
wijze werd schaal verkregen per
beleggingsfonds. Hierdoor werd het
mogelijk om kosten te verlagen,
toegang te krijgen tot lastiger
bereikbare markten en beleggingsinstrumenten en toegang te verkrijgen
tot specifieke expertise. Het was echter
gericht op de beleggingsstrategie van
het beleggingsfonds.
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
5
Bij de concentratie van BPF-en wordt
schaal op een hoger niveau in de
bedrijfskolom verkregen. Het voordeel
is dat uitgangspunten en beleid van de
BPF-en nadrukkelijker doorgevoerd
kunnen worden in de uitvoering van het
vermogensbeheer. Immers, naarmate
institutionele beleggers groter zijn,
hebben ze meer invloed op:
l verlaging van kosten,
l investering in beleggingsvehikels,
l beleggingsbeleid,
l mensen,
l investeringsbeleid in systemen.
Verder zijn meer directe beleggingen in
illiquide markten mogelijk, hebben
fondsen meer zeggenschap in corporate
governance via stembeleid en
engagement enzovoorts.
De groei van pensioenfondsen in
Nederland zal ook invloed hebben op de
positie van institutionele beleggers in
internationale context. Hierdoor zijn
Nederlandse institutionele beleggers
meer in staat hun invloed uit te oefen op
de internationale asset management
industrie.
Schaalvoordelen voor vermogensbeheerders zullen in de toekomst nog
steeds verkregen worden, maar dan
vooral indirect via de magneetfondsen.
Voor een vermogensbeheerder is het
dus van belang vooral magneetfondsen
als klant te hebben en om zich in zijn
acquisitiebeleid te richten op
samenwerking met magneetfondsen als
institutionele beleggers op de
internationale markten.
Om succesvol te zijn in zijn acquisitiebeleid is het van belang dat de
vermogensbeheerder een helder beeld
heeft van haar onderscheidend
vermogen in de markt en dit ook kan
overbrengen in zijn communicatie. Dit
betekent bijvoorbeeld ook dat de
vermogensbeheerder explicieter
afwegingen zal moeten maken in haar
bedrijfsvoering om zaken zelf te doen of
om deze uit te besteden (make or buy).
Dit kan betrekking hebben op
6
PwC
processen, systemen maar ook
beleggingsstrategieën. We verwachten
dat er daardoor ook ruimte voor
boutiques (specialistische vermogensbeheerders met focus op een specifieke
beleggingsstrategie) zal blijven bestaan.
Door deze focus op een beleggingsstrategie kunnen ze hun
onderscheidend vermogen meer laten
zien dan een vermogensbeheerder die
zich richt op alle strategieën.
2.4. Tijd is aangebroken
om de uitbestedingsrelatie
te bezien
Na jaren van discussiëren, bevroren
indexaties en kortingen op pensioenen
heeft het kabinet een fundamentele
discussie over het huidige
pensioenstelsel op de agenda gezet. Het
is de vraag in welke mate de principes
van het verplichtgestelde
pensioensysteem nog voldoen aan de
maatschappelijke behoeftes. De
komende jaren zullen de
verplichtgestelde pensioenfondsen die
voornamelijk DB-regelingen uitvoeren
met onzekerheden worden
geconfronteerd die tornen aan de
basisprincipes van het DB- systeem.
Afhankelijk van de politieke keuzes zal
dit meer of minder ingrijpende gevolgen
hebben. Het meest vergaande scenario
zou een overgang kunnen zijn van de
huidige collectieve en solidaire
systemen met een eenduidige en
collectieve beleggingsstrategie, naar
individuele pensioenrekeningen met
bijbehorende beleggingsvrijheden.
De vraag is of pensioenfondsen in staat
zijn samen met hun vermogensbeheerder wendbaar te acteren als dat
nodig mocht blijken en deze mogelijke
nieuwe wereld tijdig te voorzien van een
pensioenproduct dat de concurrentie
weet aan te gaan. Om de concurrentie
het hoofd te bieden, is het van belang
dat pensioenfondsen en vermogensbeheerders zich gedragen als partners.
Het is dan ook zaak dat de
pensioenfondsen nu acteren.
Ook een nieuwe vorm van verplichtstelling kan impact hebben op het
vermogensbeheer. Als er een
stelselherziening komt richting een
‘kleine’ verplichtstelling (deelname aan
een pensioenregeling is verplicht,
deelnemers kunnen zelf hun uitvoerder
kiezen) dan komen we zeer
waarschijnlijk in een wereld waarin
deelnemer moeten worden verleid met
een pensioenproduct. Fondsen die
samen met hun vermogensbeheerder
een attractief beleggingsproduct voor
de deelnemer realiseren hebben de
beste kaarten. Van belang hierbij is wel
dat de systemen en processen van de
vermogensbeheerder dit aankunnen;
het voldoende ontwikkelen van deze
capaciteiten is dan een must.
Figuur 3. Krachtenveld Kraljc
Hoog
Strategisch
Hefboom
mate van impact op financieel resultaat
Indien de verplichtstelling vervalt,
zullen de rendementen uit het verleden
van belang zijn om deelnemers en
werkgevers te verleiden. Kostentransparantie en –beheersing kunnen
daarbij ook van belang worden om te
overtuigen, maar bovenal verwachten
we dat het behaalde rendement, de
uitstraling en het imago in een dergelijk
scenario van belang zijn. Daarnaast zal
het beleggingsbeleid wijzigen. Door de
flexibiliteit van werkgevers en
deelnemers zal de beleggingshorizon
worden verkleind. Pensioenfondsen
moeten dan schakelen van lange termijn
naar middellange termijn beleggers. Het
type beleggingsproducten met een
lange horizon die minder liquide en
verhandelbaar zijn, zullen naar
verwachting meer uit de gratie raken.
Laag
Partnership
Knelpunt
Routine
Laag
In staat zijn te kunnen switchen: Toeleveringsrisico
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
Hoog
7
Stel dat de nieuwe verplichtstelling
komt te liggen bij de werkgever
(deelname aan een pensioenregeling
van de werkgever is verplicht,
werkgever sluit contract met een
uitvoerder naar keuze), dan zullen zij
namens de werknemers gaan shoppen.
In dit model zal het kunnen beperken
van de werkgeverslasten en het
terugdringen van het ondernemingsrisico veel meer onderscheidend zijn. In
dit scenario zullen premiekosten,
administratieve lasten en rendement de
afwegingsactoren zijn. Onder
administratieve lasten wordt ook het
gemak van de pensioenpremieafdracht
verstaan. Werkgevers ontzorgen kan
een dienst zijn die bijdraagt aan de
fondskeuze.
Het is daarom dan ook zaak nu de
relatie te bezien met de vermogensbeheerder en goed zicht te krijgen op
mogelijke scenario’s die kunnen spelen.
Het model van Kraljic is daarbij
behulpzaam om inzicht te krijgen in het
krachtenveld tussen de mate waarin het
8
PwC
pensioenfonds impact heeft op het
financiële resultaat van de
vermogensbeheerder en de mate waarin
het pensioenfond kan switchen.
Naarmate pensioenfondsen voor de
uitvoering van hun beleggingsbeleid
afhankelijker zijn van een vermogensbeheerder (concentratierisico) en
bovendien niet gemakkelijk kunnen
overstappen, wordt het
uitbestedingsrisico steeds hoger. De
hoge mate van afhankelijkheid geldt
voor de meeste grote fondsen. Om
succesvol te acteren in zo’n situatie is
het noodzakelijk dat sprake is van een
goede strategisch alignement. We
noemen dat een partnershiprelatie.
Stel dat een fonds een zeer hecht
partnership ontwikkeld met een
vermogensbeheerder, zal het dan ook
succesvol zijn? Helaas is het antwoord
niet meteen positief. De reden hiervoor
is dat de marktordening zelf naar
verwachting zal wijzigen. In de situaties
dat de verplichtstelling (in welke vorm
dan ook) zou vervallen, wordt de
pensioenmarkt anders. Door het
wegvallen van de gedwongen
winkelnering zullen gevestigde partijen
als banken en verzekeraars, maar ook
de niche spelers zoals PPI’s klaarstaan
om de markt te bedienen. Pensioenfondsen die oog hebben voor de nieuwe
marktordening, hebben ook oog voor
nieuwe allianties. Het is dan ook niet
vreemd dat vermogensbeheerders van
de grotere fondsen al een stevige relatie
aan het bouwen zijn met de banken.
Pensioenfondsen zullen deze relaties
nodig hebben vanwege hun
afzetkanalen en retailkennis. Vanuit
deze visie wordt het begrip partnership
niet meer iets van een pensioenfonds en
een vermogensbeheerder alleen, maar
het bewust aangaan en doordenken van
strategische allianties in een
bedrijfskolom.
3. Strategisch partnership
Verdergaande samenwerking tussen
pensioenfonds en vermogensbeheerder
kan onder de juiste condities leiden tot
een strategisch partnership. Een
strategisch partnership tussen
vermogensbeheerder en pensioenfonds
is echter niet een begrip dat alleen
gebruikt zou moeten worden in de
marketing. Het heeft daadwerkelijk
effect op de inhoud van de
uitbestedingsrelatie.
3.1. Eenduidige strategie
tussen pensioenfonds en
vermogensbeheerder is
essentieel
Strategische alignement tussen
pensioenfonds en vermogensbeheerder
komt ten goede aan de uitvoering van
het beleggingsbeleid en daardoor
uiteindelijk aan het belang van de
deelnemer. Bij strategische alignment
denken we aan gedeelde doelstellingen
tussen pensioenfonds en
vermogensbeheerders, bijbehorende
strategie en uitvoering. Naarmate het
fonds en de uitvoeringsorganisatie in
staat zijn een gezamenlijk beeld van de
toekomst te ontwikkelen en daarbij een
gezamenlijke ambitie kunnen creëren
wordt de kans op succes groter. Een
gezamenlijke ambitie betekent niet dat
er geen ruimte is voor afwijkingen in de
individuele ambities. Het belang van het
pensioenfonds in de partnership is een
andere dan dat van de uitvoeringsorganisatie. Door de diverse belangen
inzichtelijk te maken, komt er meer
wederzijds begrip voor de oorzaken van
het handelen. Indien partijen vanuit de
diversiteit van belangen strategische
doelen kunnen stellen, zal er een
win-win situatie ontstaan en wordt de
partnership ook daadwerkelijk
intrinsiek gevoeld.
Misalignement tussen de doelstellingen
van beide partners kan leiden tot
verstoring van de uitbestedingsrelatie
en in het slechtste geval tot beëindiging
van de relatie. De misalignement kan
worden veroorzaakt door zowel de
vermogensbeheerder als het
pensioenfonds.
Voorbeelden van misalignement zijn:
l De risico’s in de
beleggingsportefeuille komen niet
overeen met het beleggingsplan.
l De fee-structuur van de
vermogensbeheerder is niet in het
belang van het pensioenfonds om
aantrekkelijk te zijn als
magneetfonds.
l De vermogensbeheerder neemt
beslissing over zijn bedrijfsvoering
l
l
l
l
l
zonder rekening te houden met de
nieuwe wereld die op het
pensioenfonds af komt en zijn beleid
hierin.
De vermogensbeheerder richt zich
primair op huisfondsen en heeft te
weinig oog voor selectie van externe
managers (principal- agency
probleem).
Er is onvoldoende transparantie
over de risico’s en kosten in de
beleggingsfondsen gegeven door de
vermogensbeheerder. Dit heeft
impact op het communicatiebeleid
van het pensioenfonds.
De opdracht van het pensioenfonds
aan de vermogensbeheerder is te
weinig concreet waardoor
vermogensbeheerder de opdracht
naar eer en geweten interpreteert.
Dit kan achteraf leiden tot een
verschil in implementatie en beleid
zoals het bedoeld was.
Besluitvorming van het bestuur van
het pensioenfonds wordt uitgesteld
waardoor beslissingen te laat
worden genomen. Indien besluit
impact heeft op bedrijfsvoering van
de vermogensbeheerder, kan dit
consequenties hebben voor
projectmanagement om deze
veranderingen door te voeren.
Beleggingsbeleid van het
pensioenfonds is complex en heeft
1-op-1 gevolgen voor de
operationele risico’s van de
vermogensbeheerder. Een
complexer beleid vraagt om
additionele beheersmaatregelen,
analyses en rapportages om het
beleid te kunnen monitoren. Deze
additionele beheersmaatregelen
mitigeren het operationele risico,
echter ze blijven bestaan als staart
risico’s.
Het is daarom van belang te allen tijde
te streven naar de juiste balans tussen
de belangen van de vermogensbeheerder en het pensioenfonds en om
partnershipprocessen ingericht te
hebben om alignement te behouden.
Partnership gaat niet vanzelf.
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
9
Magneetfondsen en hun
uitbesteding
We noemen hier de grote, groeiende
BPF-en magneetfondsen. Naarmate een
pensioenfonds meer schaalgrootte
heeft, ontstaat er een steeds meer
wederzijdse afhankelijkheid tussen
pensioenfonds en vermogensbeheerder.
Enerzijds is de vermogensbeheerder
afhankelijk van het pensioenfonds
omdat een eventuele keuze om weg te
gaan grote gevolgen kan hebben voor
het bedrijfsmodel en de continuïteit van
de vermogensbeheerder. Anderzijds is
het pensioenfonds afhankelijk van de
vermogensbeheerder omdat veelal
investeringen gedaan dienen te worden
in de bedrijfsvoering door de
vermogensbeheerder die niet op korte
termijn terug verdiend worden. Hierbij
kan gedacht worden aan aanpassingen
in systemen als gevolg van fondsbeleid,
verbeteringen bedrijfsinrichting met het
oog op kwaliteitsverbeteringen of
kosten met als doel besparingen,
enzovoorts. Door te kiezen voor een
partnership kunnen zowel
magneetfondsen als vermogensbeheerders profiteren van een stabiele
relatie. Kenmerkend is daarbij het in
staat zijn een gezamenlijk ambitie te
creëren, met het oog op de individuele
belangen van partijen.
Deze wederzijdse afhankelijkheid
tussen magneetfondsen en vermogensbeheerders vereist een alignement in de
10
PwC
doelstellingen, strategie en uitvoering
(partnership strategie). Misalignement
op enig niveau verstoort de relatie met
het risico dat de uitvoering van het
vermogensbeheer niet aansluit op de
gemeenschappelijke doelstellingen en
uitgangspunten (partnership strategie).
Dit zal in de toekomst nadrukkelijker
aan de orde komen doordat
uitgangspunten als pensioenbeleid en
daaraan te koppelen investment beliefs
en risk appetite van het fonds concreter
worden vertaald in beleggingsbeleid,
risicobeleid, uitbestedingsbeleid en
daardoor ook naar de bedrijfsvoering
van de vermogensbeheerder. Op deze
wijze kan een verandering in het
pensioenbeleid, investment beliefs en of
risicobeleid een significante impact
hebben op de vermogensbeheerder en
zijn productenaanbod, processen,
controls, systemen, organisatieinrichting en zelfs HR beleid.
Niet-magneetfondsen en hun
uitbesteding
Voor pensioenfondsen die geen
magneetfondsen zijn en dus niet deze
schaalgrootte hebben, is het belangrijk
om in hun uitbestedingsrelatie rekening
te houden met bovenstaande
ontwikkeling. Dit hoeft overigens geen
bedreiging te zijn voor niet-magneetfondsen. Er kan namelijk ook juist van
geprofiteerd worden. Het is echter wel
belangrijk om deze ontwikkeling mee te
nemen in de afwegingen rondom
uitbestedingsbeleid.
Hierbij kunnen zij de volgende vragen
stellen aan de vermogensbeheerders
aan wie de uitvoering van hun
beleggingsbeleid is uitbesteed:
l Welk magneetfonds heeft zijn
vermogen in beheer gegeven bij hun
vermogensbeheerder.
l In hoeverre zijn het beleggingsbeleid en de uitgangspunten (als
investment beliefs, risk appetite)
van dergelijke fondsen leidend voor
de vermogensbeheerorganisatie en
op welke bedrijfsfuncties heeft dit
invloed?
l In hoeverre is er sprake van een
partnership tussen de vermogensbeheerder en een evt. magneetfonds
en wat zijn de gemeenschappelijke
visie, doelstellingen en strategie?
l In hoeverre komt beleggingsbeleid
van het magneetfonds overeen met
beleggingsbeleid van het pensioenfonds?
l Wat zijn de verwachtingen met
betrekking tot doelstellingen,
strategie en uitvoering van de
vermogensbeheerder?
Voor niet-magneetfondsen kunnen er
voordelen zijn om de uitvoering van
hun beleggingsbeleid uit te besteden
aan de betreffende vermogensbeheerorganisatie.
Voorwaarde is dat de uitgangspunten
en beleggingsbeleid van het
niet-magneetfonds overeenkomen met
die van het magneetfonds. In die
gevallen kunnen niet-magneetfondsen
juist profiteren van de specifieke
investeringen die gedaan worden in de
bedrijfsvoering. Hierdoor is het van
belang dat in de uitbesteding niet alleen
gekeken word naar de vermogensbeheerder, maar ook naar de
magneetfondsen die klant zijn van een
vermogensbeheerder.
Vermogensbeheerorganisatie en
hun strategie
Voor vermogensbeheerders is de
ontwikkeling van concentratie ook
relevant. Bij de keuze voor een
vermogensbeheerder zullen pensioenfondsen steeds explicieter kijken naar
de afhankelijkheden. Daarnaast zullen
magneetfondsen door de wederzijdse
afhankelijkheid een grotere inspraak
willen hebben in de strategie en
uitvoering. Het is daarom ook van
belang voor vermogensbeheerders hun
strategie te bepalen:
l Wordt er gericht op een
magneetfonds bij de uitvoering?
Kan er sprake zijn van een
gemeenschappelijke visie,
doelstellingen strategie?
l Hoe realiseert de
vermogensbeheerder toegevoegde
waarde in het acquisitiebeleid van
magneetfondsen? Wat zijn de
succesfactoren van de vermogensbeheerder en waarin kan die
excelleren?
l Liggen deze succesfactoren in lijn
met de uitgangspunten en
beleggingsbeleid van het
magneetfonds?
l Wat betekent dit voor de uitvoering
van het beleggingsbeleid van andere
pensioenfondsen? Welke fondsen
kunnen profiteren van een
specifieke inrichting?
Het vraagt daarom voor vermogensbeheerders een expliciete keuze in hun
strategie en focus aan te brengen in de
uitvoering.
3.2. Strategische dialoog
tussen partijen
Een partnership is niet een papieren
exercitie of een label. Partnership is een
samenwerkingsvorm om een resultaat
te bereiken gebaseerd op een
gelijkwaardige relatie tussen de
pensioenfondsen en uitvoeringsorganisaties. Dit impliceert een
evenwichtige machtsbalans waarbij een
meerjarenstrategie niet door de ene
partij aan een andere wordt opgelegd.
Magneetfondsen kunnen alignement
realiseren met de uitvoering door de
desbetreffende vermogensbeheerder.
De specifieke karakteristieken die
hierdoor vertaald worden in de
uitvoering door de vermogensbeheerder, vormen een goede basis voor
niet-magneetfondsen die zich hierin
herkennen.
Dit vraagt om een strategische dialoog
tussen magneetfondsen, niet-magneetfondsen en vermogensbeheerders.
Indien bij de gemeenschappelijke
strategie ook andere partijen
stakeholder zijn, zijn zij ook van belang.
Hierbij kan gedacht worden aan banken
en verzekeraars gericht op de uitvoering
van nieuwe pensioenproducten. Voor
deze white paper beperken we ons tot
de werking tussen pensioenfondsen en
vermogensbeheerder. Deze dialoog
moet borgen dat er een goed inzicht is
in de kritische bedrijfsfuncties en
onderdelen van een vermogensbeheerder in relatie tot de
gemeenschappelijke ambitie en
doelstellingen. De uitvoering van het
vermogensbeheer moet dan ook
aansluiten bij een toekomstgericht
gemeenschappelijke strategie. Op deze
wijze worden investeringen in tijd,
kennis en geld benut aan de gewenste
projecten en diensten.
Bij uitgangspunten kan gedacht worden
aan de doelstellingen beleggingsbeleid,
investment beliefs en risk appetite. Deze
facetten bepalen in hoge mate welke
type belegger het magneetfonds is en
met welke type belegger niet-magneetfonds zich kan identificeren. Indien
identificatie hiermee aan de orde is kan
er geprofiteerd worden door
niet-magneetfondsen bij de vertaling
naar de uitvoering.
Figuur 4. Magneetfondsen en niet-magneetfondsen
Uitgangspunten
sluiten aan
Magneetfonds
Niet
Magneetfonds
Strategische
dialoog
Uitgangspunten en beleid
sluiten aan bij bedrijfsstrategie
en uitvoering
Beleid sluit aan bij
bedrijfsstrategie en uitvoering
Vermogensbeheerder
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
11
Bij beleid kan gedacht worden aan
beleggingsbeleid, uitbestedingsbeleid
en risicobeleid. Zo heeft de uitwerking
van het magneetfonds van de
uitgangspunten in beleid directe
gevolgen voor de bedrijfsstrategie en
uitvoering. Enkele voorbeelden hiervan
zijn:
l Beleggingsbeleid: Passief beleggen
heeft gevolgen voor beleggingsteams die een actieve beleggingsstrategie uitvoeren.
l Risicobeleid: Een norm en limiet
voor kredietrisico (minimale credit
rating) voor de gehele beleggingsportefeuille vraagt om look-through
inzicht en monitoring van alle
krediet risico’s voor alle assets en
heeft gevolgen voor de risicoanalyse op processen en systemen.
l Uitbestedingsbeleid: Beliefs over
gezamenlijke beloningsstructuur
met vermogensbeheerder kan
resulteren in aanpassing van de
fee-structuur en daardoor
beloningsbeleid van de
vermogensbeheerder.
Samenwerkingsvormen kunnen niet
zonder goede werkprocessen die het
wederzijds begrip voeden. Naarmate
partijen in staat zijn effectieve
processen in te richten, zal de
partnership meer waarde hebben en
wordt de kans op succes hoger. Om dit
in goede banen te leiden, zal er sprake
dienen te zijn van een permanente
dialoog tussen de vermogensbeheerder
en de pensioenfondsen. Dit kan op
verschillende niveaus ingeregeld
worden:
l Accountplan: Een meerjarenplan
tussen pensioenfondsen (magneetfonds en niet-magneetfonds) en
vermogensbeheerder waarin de
doelstellingen en strategie voor
komende jaren worden vastgelegd.
l Contract en Service level
agreement: Overeenkomsten
waarin de afspraken voor de
uitbesteding wordt vastgelegd. Elk
jaar kan de SLA worden aangepast.
l Business Case: De vermogensbeheerder zal elke grote
12
PwC
l
verandering onderbouwen en
uiteenzetten richting de
pensioenfondsen om de toename in
waarde creatie te duiden.
Stuurinformatie: Om transparantie
te vergroten verkrijgen
pensioenfondsen stuurinformatie
van de vermogensbeheerder als
risicorapportages, incidentrapportages, audit rapportages,
dashboards, etc..
Op deze wijze zijn de afspraken rondom
strategie niet alleen aligned maar kan er
ook sprake zijn van monitoring van de
uitvoering en evaluatie hiervan. Bij de
evaluatie kan desgewenst ook een
benchmark worden toegepast.
3.3. Alignment
bedrijfsstrategie en
uitvoering
Aangezien het beloningsbeleid bij
vermogensbeheerders is aangemerkt als
een van de hoofdoorzaken voor de
crisis, is daar de laatste jaren veel meer
aandacht voor gekomen. Het publiek,
de regelgever en eigen inzicht van de
pensioenfondsbestuurders dwingen nu
af dat het pensioenfonds meer nadruk
legt op de beloning van de vermogensbeheerders die ze aanstellen.
Pensioenfondsen worden nu voor de
taak gesteld om bij het aanstellen /
hercontracteren van de vermogensbeheerder afspraken te maken over het
beloningsbeleid. Deze afspraken liggen
op meerdere vlakken:
1. De vorm van de beloning: hoe wordt
gewaarborgd dat de vermogensbeheerder geen (onaanvaardbare)
risico’s gaat lopen op basis van de
beloning die hem te wachten staat.
Van belang hierbij zijn voorwaarden
als ‘claw backs’ (waarbij een deel
van de beloning wordt teruggevorderd indien in latere perioden
de performance achter blijft bij de
doelstelling) en het risico gebaseerd
belonen (waarbij het rendement
wordt gecorrigeerd voor de gelopen
risico’s). Daarnaast is het van belang
dat het pensioenfonds een beleid
heeft over aanvaardbare vormen
van belonen.
2. Wordt bij de hoogte van de beloning
wel gebruik gemaakt van de richtlijnen en toekomstige wetgeving op
het gebied van belonen en ligt de
hoogte van de beloning wel in lijn
met de geleverde dienst en
benodigde competenties.
We merken echter dat pensioenfondsen
moeite hebben om te komen tot harde
afspraken met hun beheerders voor
beloningsbeleid. Dit geldt voor
Nederlandse vermogensbeheerders,
maar voor internationale vermogensbeheerders geldt dit nog meer.
Daarnaast is ook het type instrument
hierbij van belang. We merken dat bij
Private Equity beleggingen de
beloningsstructuur anders werkt dan bij
een meer gangbare aandelenportefeuille.
Een ander complicerend element
vormen de gestelde fondsvoorwaarden
in bijvoorbeeld het prospectus. Binnen
een fonds kan niet (eenvoudig) worden
afgeweken op basis van de mening van
een van de participanten. De
voorwaarden die gesteld zijn gelden
voor alle participanten. Indien slechts
één pensioenfonds opmerkingen heeft
over het gehanteerde beloningsbeleid
van de fondsmanager, dan zal dit
meestal onvoldoende impact hebben
om een wijziging door te voeren.
Wijzigingen in de beloningsstructuur
kunnen alleen worden afgedwongen als
voldoende participanten hier een punt
van maken.
Ten slotte is het nadenken en
onderhandelen over beloningsbeleid
nog relatief nieuw voor pensioenfondsen en vermogensbeheerders. Om
dit op een goede manier te ontwikkelen
zal hier eerst een competentie voor
moeten worden ontwikkeld. Dit gaat
niet vanzelf en heeft tijd en voldoende
inzet / ervaring nodig. Dit is een
belangrijke reden waarom er nog veel te
winnen is op het meer in lijn brengen
van het beloningsbeleid van beheerders
met de beloningsstructuur die
pensioenfondsen wensen.
3.4. Transparantie en
betrouwbare informatie
Transparantie en betrouwbare
informatievoorziening is een
belangrijke randvoorwaarde voor de
strategische alignement. Partnerships
zijn gebouwd op bewust vertrouwen in
plaats van op dikke overeenkomsten.
Echter, vertrouwen komt te voet en gaat
te paard. In situaties waar blijkt dat
processen niet goed gaan, wordt de
partnership getest. Wordt het vechten,
een malus, of wordt op zakelijke en
voortvarende wijze het probleem
opgelost omdat beide partijen er last
van hebben? Om bewust vertrouwen te
realiseren en te bestendigen is open
communicatie en informatie nodig om
diensten, projecten en de realisatie van
de gezamenlijke ambities te kunnen
volgen.
De wet- en regelgeving bevordert deze
transparantie eveneens. Zowel voor
pensioenfondsen als voor vermogensbeheerders richt de toezichthouder zich
op het bevorderen van transparantie.
Voor pensioenfondsen zien we
momenteel veel aandacht vanuit de
toezichthouder op het afdoende
beheersen van de uitbesteding van
vermogensbeheer. Na het onderzoek
uitbesteding vermogensbeheer heeft
DNB nu veel aandacht voor kostentransparantie van vermogensbeheer.
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
13
Beide onderwerpen vragen veel
overtuigingskracht vanuit het
pensioenfonds en veel medewerking en
aanpassingen vanuit de vermogensbeheerders.
Daarnaast hebben vermogensbeheerders
ook nog regelgeving voor hun eigen
sector. De niet-UCITS fondsbeheerders
worden nu door het implementeren van
de Alternative Investments Fund
Management Directive (AIFMD)
vergaand gereguleerd. AIFMD zorgt bij
fondsbeheerders onder meer voor meer
nadruk op risicomanagement,
waardering, governance en
transparantie. Door de AIFMD wordt
meer openheid afgedwongen vanuit
beleggingsfondsen naar de institutionele
beleggers waaronder pensioenfondsen.
Fondsbeheerders worden hierdoor
vanuit meerdere kanten gedwongen om
meer transparantie te geven.
Naast AIFMD zal ook Capital
Requirements Directive IV (CRD IV) van
toepassing zijn voor veel vermogensbeheerders. Op basis van CRD IV
worden beleggingsondernemingen
gedwongen om op basis van de risico’s
die ze lopen hun kapitaalseisen bij te
stellen. Daarnaast wordt van ze
gevraagd om een Internal Capital
Adequacy Assessment Process (ICAAP)
te doorlopen om helder hun risico’s in
beeld te krijgen.
Hoewel regelgeving voor vermogensbeheerders specifiek voor die groep is
bedoeld, heeft het wel degelijk ook
impact op de relatie tussen pensioenfonds en vermogensbeheerder. Als
vanuit CRD IV de kapitaalspositie van
een vermogensbeheerder moet worden
versterkt, zal de vermogensbeheerder
op zoek moeten naar versterking van
zijn kapitaal. Ingeval er sprake is van
een grote verwevenheid tussen een
pensioenfonds en vermogensbeheerder
is de kans reëel dat de versterking
vanuit het pensioenfonds moeten
komen. Zij zijn immers gebaat bij het
voortbestaan van de vermogensbeheerder in geval van insolvabiliteit,
14
PwC
aangezien de relatie met de
vermogensbeheerder in veel gevallen
complex is en in sommige gevallen is het
pensioenfonds tevens (groot)aandeelhouder in de vermogensbeheerder.
Deze verwevenheid zorgt dus voor een
complexer beeld dan op het eerste
gezicht lijkt. De kapitaalspositie en de
solvabiliteit van de vermogensbeheerders indien ze sterk gelieerd zijn
aan een pensioenfonds, kunnen dus niet
op zichzelf beschouwd worden. In een
‘cluster alliantie’ waarbij meerdere
partijen gelinkt zijn aan dezelfde
vermogensbeheerder is deze
afhankelijkheid minder groot; immers
meerdere partijen kunnen worden
gevraagd een bijdrage te leveren op het
moment dat blijkt dat de vermogensbeheerder insolvabel blijkt te zijn.
Een belangrijk onderdeel van de
strategische dialoog is een
gemeenschappelijke risk appetite.
Indien namelijk de vermogensbeheerder
een lage risk appetite heeft, resulteert
dit in hogere kosten voor het
pensioenfonds als gevolg van een
stringenter controle niveau. Indien de
vermogensbeheerder een hoge risk
appetite heeft, resulteert dit in hogere
operationele netto-risico’s. Afhankelijk
van elementen als aansprakelijkheid en
aanwezige buffers van vermogensbeheerders, kan het optreden van een
operationeel risico tot financiële schade
leiden voor het fonds.
Regelgeving door de toezichthouder is
ook van belang om mee te nemen in het
kader van machtsverhoudingen.
Doordat de toezichthouder druk zet op
de vermogensbeheerders en de
pensioenfondsen, zien we een
verschuiving van de macht van een
dominante vermogensbeheerder
(hoofdzakelijk gedreven door
asymmetrische verhoudingen op het
gebied van kennis en capaciteit) naar
een situatie waar de balans tussen het
pensioenfonds en de vermogensbeheerder wordt hersteld.
Informatieverstrekking vanuit de
vermogensbeheerder naar het
pensioenfonds kan deze beweging sterk
ondersteunen. Ook een deskundig
bestuursbureau als ondersteuning van
het bestuur van een pensioenfonds kan
hierin een belangrijke rol spelen. De
juistheid en volledigheid van deze
informatie blijft echter moeilijk in te
schatten.
Voor performance cijfers is dit probleem
al eerder opgepakt en is middels de
introductie van GIPS getracht om een
standaard te introduceren voor de
rendementscijfers. Veel vermogensbeheerders hebben dit opgepakt en
hebben ‘composites’ opgesteld die in
een aantal gevallen getoetst worden
door een onafhankelijke verificateur.
Echter, er zijn bij het gebruik van GIPS
nog wel een aantal lacunes in het
systeem om de juistheid van de returns
van de specifieke klant van de
vermogensbeheerder te evalueren. Niet
in alle gevallen is duidelijk in hoeverre
de klant meeloopt in de geschetste
composites. Ook zien we partijen die
compliance met GIPS claimen zonder
dat dit is getoetst door een
onafhankelijke verificateur. Het systeem
is nog niet waterdicht, maar op dit
moment geeft het in ieder geval meer
handvatten dan op het gebied van
risico-informatie. Daarnaast zijn GIPS
rapportages statisch. Idealiter zou er
meer naar real-time informatie moeten
worden gekeken om de juistheid en
volledigheid van deze stroom te
waarborgen.
Op het gebied van risico-informatie zien
we pas recentelijk beweging in de markt
om (externe) zekerheid te verschaffen
over de geboden risico rapportages
vanuit vermogensbeheerders. Echter
doordat meerdere partijen worstelen
met dit vraagstuk, zien we in de markt
steeds vaker de vraag naar zekerheid
over de geboden informatie. Om
zekerheid over de geboden rapportages
te kunnen krijgen, is een aantal zaken
van belang:
1. De ontvangende partij moet
vaststellen dat de geboden
informatie voldoet aan haar
informatiebehoefte. Krijgt het
pensioenfonds de informatie die het
nodig heeft om te kunnen sturen.
2. Welke informatie is zodanig van
belang (waar stuurt het
pensioenfonds op) dat hier
zekerheid op de juistheid van de
informatie dient te worden
verkregen. Hier kan gedacht worden
aan de kans op onderdekking,
indexatie, etc.. Van belang hierbij is
dat dan ook de in het onderzocht.
3. Bepalen hoe zekerheid over de
juistheid van gegevens kan worden
verkregen. Hierbij zijn meerdere
scenario’s te bedenken waarbij
keuzes moeten worden gemaakt
over de mate van zekerheid en
onafhankelijkheid.
Een vorm van het verkrijgen van
zekerheid over rapportages is door een
derde partij onderzoek te laten doen
naar de juistheid van de gegevens. In de
markt zien we hierbij meerdere opties.
We zien vermogensbeheerders die zelf
uitleg geven over de herkomst van risico
cijfers en in sommige gevallen zien we
dat een interne afdeling onderzoek doet
naar de juistheid van gegevens.
Tegenwoordig zien we ook de trend dat
externe partijen die juistheid van de
benodigde informatie verifiëren.
Hiermee wordt een onafhankelijker blik
op de juistheid van de informatie
mogelijk. Een ander element dat van
belang is bij het kijken naar risico
informatie is het uitvoeren van
back-testing. In de evaluatie is het van
belang om periodiek te bepalen of de
risico informatie een juiste weergave
was van de risico’s die gelopen zijn en
ook Daarnaast zullen we hier ingaan op
back-testing en hoe dit van belang is
voor de evaluatie.
Partnership is vanwege de informatie
asymmetrie alleen goed mogelijk met
goede en tijdige stuurinformatie om de
realisatie van ambities transparant te
maken en om deze middels een
partnership-overleg bij te kunnen
sturen. Uiteindelijk is up to date
informatie via een dashboard nodig om
een goed beeld te krijgen van de
performance en risico’s en om vanuit de
relatie transparantie te geven. Dit
dashboard is gebaseerd op een vaste
informatiestroom die tevens
geverifieerd kan worden. Hiermee
wordt uiteindelijk een open flow van
geverifieerde informatie geleverd.
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
15
4. Internationale ontwikkeling gericht op
duurzame uitbesteding
Eind 2014 zal een nieuwe, algemene
internationale standaard het levenslicht
zien, genaamd ISO37500 Guidance on
Outsourcing. In deze standaard is de
internationale gemeenschap aan de slag
gegaan om vanuit de ervaring in de
praktijk te komen tot richtlijn op welke
wijze uitbesteed kan worden zonder dat
onaanvaardbare risico’s worden
genomen.
Het outsourcing model onderkent dat
overeenkomsten tussen partijen niet
alles kunnen dekken en veelal ook niet
bestand zijn tegen de wijzigingen die op
de fondsen af komen. Ook pensioenfondsen ondervinden nu zeer sterk de
externe krachten op het systeem vanuit
de politiek, de maatschappelijke
wensen, de concurrentie in de markt, de
technologie en de eisen van de
stakeholders. Denk aan de impact aan
het Witteveenkader en FTK2 en het is
evident dat er wijzigingen zullen komen
die contractuele impact kunnen hebben
van fonds naar vermogensbeheerder,
maar ook van vermogensbeheerder
naar derden.
Uit besteden is dan ook niet meer een
contractuele activiteit die eens per zes
jaar wordt uitgevoerd. Professionele
uitbesteding is een proces dan continu
wordt uitgevoerd gericht op het creëren
van duurzame relaties en eventuele
partnerships. Ook op internationaal
gebied is deze trend erkent en zal eind
2014 een nieuw ISO standaard gericht
op duurzame uitbestedingsrelaties het
levenslicht zien (ISO37500).
Figuur 5. Outsourcingsmodel in internationale context
Political, social and
economic changes
Organization
Business
strategy
Market
requirement
changes
Continuous alignment
Functional
strategies
Sourcing
strategy
Outsourcing
strategy
Technology changes
Bron: ‘ISO37500 Draft International Standard’
16
PwC
Stakeholders
requirement
changes
5. Voorbereid op een snel veranderende
omgeving
?
De hedendaagse omgeving waarin
pensioenfondsen verkeren is
turbulenter dan ooit tevoren.
Maatschappelijke, politieke en
economische ontwikkelingen hebben
effect op het pensioensysteem en de
pensioenfondsen. Pensioenfondsen
moeten nu meer dan ooit investeren in
scenarioplanning om samen met hun
vermogensbeheerders aan de slag te
gaan voor ontwikkeling van de nodige
competenties om deze onzekere
toekomst in te stappen. Qua
uitbesteding betekent de noodzaak tot
investeren ook de noodzaak tot het
aangaan van een duurzame
uitbestedingsrelatie. Geen vermogensbeheerder zal immers willen investeren
als er niet sprake is van een vorm van
lange termijn relatie met behoud van
wederzijdse flexibiliteit.
Deze vraagstukken liggen zowel bij
grote als kleinere OPF en BPF fondsen
op tafel. Ieder bestuur zal vanuit zijn
positie keuzes moeten maken om vast te
stellen welke scenario’s als preferent
worden beschouwd. In deze scenario’s
zal gericht keuzes tot investeren
gemaakt moeten worden. Deze keuzes
kunnen niet alleen door het bestuur van
een fonds ontwikkeld worden. Het
vereist eveneens meedenken en
commitment van de vermogensbeheerder. Strategische partnerships
die intrinsiek gedreven zijn vanuit
gezamenlijk win-win, heldere scenario’s
en gezamenlijke doelen zijn onmisbaar
om ervoor te zorgen dat slagkracht
wordt ontwikkeld om de uitdagingen
die komen gaan het hoofd te bieden.
Duurzaam uitbesteden biedt hiervoor
de basis. De relatie is gericht op de
verwezenlijking van de
gemeenschappelijke ambities. Echter
wel met behoud van wederzijdse
flexibiliteit en met oog voor de
individuele belangen. Een lange termijn
uitbestedingsrelatie werkt immers
alleen als de verwachtingen en
afspraken duidelijk zijn en beide
partijen in hun partnership gedrag
vertonen in lijn met de afspraken.
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
17
Appendix 1 Beschrijvingen van de
organisaties
Pensioenfonds Zorg & Welzijn
(PFZW)
PFZW is verantwoordelijk voor het
pensioenbeleid en het
pensioenvermogen van 2,5 miljoen
(oud-) werknemers in de sector zorg en
welzijn. Het pensioenfonds beheert het
belegd vermogen, dat ongeveer € 135
miljard bedraagt. Het fonds wordt
bestuurd door vertegenwoordigers van
werknemers en werkgeversorganisaties.
Het bestuur legt verantwoording af aan
de Pensioenraad. Deze raad bestaat uit
deelnemers, pensioengerechtigden en
werkgevers. PFZW heeft de uitvoering
van de pensioenregeling en het beheer
van het pensioenvermogen uitbesteed
aan PGGM.
PwC
PwC in Nederland is een zelfstandig
onderdeel van een wereldwijd netwerk
met 180.000 collega’s in 158 landen. In
Nederland werken ruim 4.300
professionals met elkaar samen vanuit
12 kantoren. Zij ontwikkelen diensten
en oplossingen voor ieder denkbaar
ondernemings- en sectorvraagstuk.
Onze oplossingen hebben dan ook niet
alleen te maken met accountancy,
belastingen of HR. Ook voor
bijvoorbeeld prestatieverbetering,
risicomanagement, fraudezaken of
verbetering van IT-processen bieden we
een efficiënte en effectieve aanpak. Van
onze klanten staat 83 procent in de
Fortune 500, maar we ondersteunen
evenzeer de kleinere bedrijven in de
private sector en organisaties in de
publieke en non-profitsector. Zoveel
marktsectoren als er bestaan, zoveel
specialismen kent PwC.
We bundelen en verbinden onze kennis
en expertise, verschillende zienswijzen,
culturen en achtergronden. We werken
nauw met elkaar samen én leggen
verbanden met inzichten van klanten,
hun stakeholders en andere relaties.
PwC’ers kijken verder, over grenzen
heen. We staan midden in de
maatschappij en leveren daarmee de
beste diensten en oplossingen en
kwaliteit voor de klant. Het is voor ons
de gewoonste zaak van de wereld om
ook zelf rekening en verantwoording af
te leggen over onze prestaties.
18
PwC
Appendix 2 C.V.’s van de auteurs
Peter Bannink
Peter is op dit moment werkzaam als manager outsourcing en risk management bij
PFZW en als directeur van AddVue. AddVue is een bedrijf gespecialiseerd in
uitbestedingssoftware. Peter heeft in de afgelopen jaren zijn sporen verdiend op het
gebied van innovatie, uitbestedingsmanagement en operationeel risk management.
Het herinrichten en resultaatgericht maken van de bedrijfsvoering vormt de rode
draad in zijn carrière. Outsourcing en risk management hebben de afgelopen jaren
de boventoon gevoerd. Op dit moment is Peter actief betrokken bij:
l Het hercontracteren van beleidsadvisering en bestuursondersteuning voor PFZW
l Het verbeteren van het strategisch portfoliomanagement tussen PFZW en haar
uitvoeringsorganisatie
l Het voor het UWV realiseren van een klant-leveranciers samenwerkingsportaal
door AddVue
Patrick Heisen
Patrick Heisen is director binnen Pensions, Actuarial & Insurance Services. Hij heeft
17 jaar ervaring in risicomanagement en vermogensbeheer. Richt zich bij advisering
op pensioenfondsen, verzekeraars, pensioenuitvoeringsorganisaties en fiduciaire
managers. Vanuit zijn rol heeft hij veel ervaring in advisering over onderwerpen als
uitbesteding vermogensbeheer, inrichting beleggingsbeleid, beheersing van
financiële en niet-financiële risico’s, inrichting geïntegreerd risicomanagement,
scenario-analyses, risicoprofiel en strategie. Is lid geweest van diverse commissies
als risicomanagementcommissies, uitbestedingscommissies en
beleggingscommissies.
Casper Lötgerink
Casper is manager binnen de Pensions, Actuarial & Insurance Services. Hij heeft
meer dan 9 jaar ervaring in risicomanagement en vermogensbeheer en richt zich op
uitbesteding van vermogensbeheer door institutionele investeerders. Zijn focus ligt
hierbij op risicomanagement. Vanuit zijn eerdere rollen binnen PwC heeft Casper
daarnaast veel ervaring met de inrichting van risicomanagement raamwerken
binnen vermogensbeheerders. Vanuit deze rol richt hij zich zowel op de inrichting
van risicomanagement tussen de vraag en aanbodzijde van vermogensbeheer
(governance aspecten van de risicofunctie) en op het transparant maken van
risicobronnen naar externe partijen. Casper is tevens lid van de Investment
Performance Measurement commissie binnen de VBA.
Uitbesteding vermogensbeheer in een dynamische omgeving
19
20
PwC
Contact
PwC
Patrick Heisen, director
+ 31 (0)88 792 5970
[email protected]
Casper Lötgerink, manager
+31 (0)88 792 3526
[email protected]
Pensioenfonds Zorg & Welzijn
Peter Bannink, manager uitbesteding en risico management
+31 (0)30 277 55 75
[email protected]
© 2014 PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. (KvK 54226368). Alle rechten voorbehouden.

Download Report