Lees hier het verslag van de studiedag.

VERSLAG SEMINAR ‘FUSEREN, SAMENWERKEN OF CONCURREREN’ VAN DE
ALUMNIDAG VAN DE LEERGANG FINANCIEEL BESTUUR VAN HET ERASMUS
CMDZ OP 13/3/2014
MICHEL VAN SCHAIK IS DIRECTEUR GEZONDHEID SZORG BIJ RABOBANK
I N TE R N A T I O N A L , is sinds 1997 verbonden aan Rabobank. Sinds 2011 is hij commissaris
bij De Ondernemende Huisarts te Eindhoven. Michel van Schaik is als gastdocent in
financieringsvraagstukken in de gezondheidszorg verbonden aan het Erasmus Centrum voor
Management Development in de zorg, de Universiteit van Tilburg (TRANZO) en de Nyenrode
Business Universiteit. Hij is co-auteur van het boek Diagnose 2025: over de toekomst van de
Nederlandse gezondheidszorg, dat in juni 2010 verscheen. Michel van Schaik studeerde
Tandheelkunde aan de Universiteit van Amsterdam (doctoraal examen in 1986) en volgde
een Master of Science-opleiding in Public Health aan de Universiteit van California te Los
Angeles (MSc-graad in 1988).
DE TOEKOMST VAN DE ZORGSECTOR IS NIET MEER WAT DEZE GEWEEST IS!
“De Rabobank overweegt fusies tussen ziekenhuizen tegen te houden” aldus Zorgvisie op 13-3-2014.
Maar waarom? Michel legt dit uit aan de hand van het pater-ego-eco systeem:
Pater-systeem: Tot 2005/2006 is de zorg in Nederland een centraal geleid zorgstelsel; veel top-down
bekostiging vanuit de overheid (directief) dat vooral is gericht op prestatiebekostiging. Als je ziek
bent ga je naar het ziekenhuis en wordt de dokter betaald voor het bieden van zorg. Issue van deze
bekostiging was dat kosten consequenties maar bleven groeien. De commissie Dekker adviseert
daarom in 1987 al dat gereguleerde marktwerking (prikkels) zou moeten leiden tot kostenreductie.
Het Pater-systeem wordt stapsgewijs vervangen door een door marktprikkels geleid systeem.
Ego-systeem: Positieve gevolgen van de gereguleerde marktwerking zijn de toegenomen efficiency,
een grotere patiëntgerichtheid en verhoogde transparantie. Ondanks deze positieve gevolgen heeft
het ego-systeem geleidt tot minder samenwerking (ieder voor zich) en is erg op de zorgconsument
gericht (pathogenesis). Er zijn veel zaken in het ego-systeem van tevoren niet voldoende uitgedacht;
de overheid heeft de zorgverzekeraar als verantwoordelijke naar voren geschoven. Het systeem is
zoekende hoe dit nou het beste in te vullen. Op dit moment lijkt het alsof de zorgverzekeraar te veel
op de stoel is gaan zitten van de zorgaanbieder, dit is misschien niet handig. Maar waarom neemt de
zorgaanbieder geen verantwoordelijkheid? Ook de financierbaarheid is eigenlijk nooit goed
doordacht. Accountants kunnen niet goed meer doorlichten hoe ziekenhuizen geld genereren en
jaarverslagen kunnen niet worden beoordeeld, terwijl banken beoordelen op goedgekeurde
verslagen. Artsen zijn vooral bezig met modellen om salarissen veilig te stellen/optimaliseren. Daar
horen ook fusies bij tussen ziekenhuizen. Deze fusies zijn vooral defensief ingesteld en vaak worden
institutionele argumenten gebruikt om de fusie te rechtvaardigen. De ziekenhuisbestuurders
verwijzen naar de eisen over volumenorm en honorariumkosten. Er wordt teveel vanuit systemen
gekeken. Het gevaar is dat spelers niet zien dat de buitenwereld verandert en dreigen de aansluiting
daarmee te verliezen.
Patstelling huidige systeem: De zorgsector moet loskomen van de discussie marktwerking of geen
marktwerking. De huidige discussie zorgt ervoor dat de hele sector in een kramp vast blijft zitten.
Beter is om meer te kijken naar wat er op ons af gaat komen (demografisch) en daar de zorg op
aanpassen. Er moeten meer vragen worden gesteld als “wat heeft de zorg nodig om aan de zorgvraag
te voldoen?” en “moet ik er eigenlijk wel zijn?” Veel zorgaanbieders zijn vooral bezig met overleven:
“Ik ben verantwoordelijk voor mijn medewerkers, ik moet banen houden”. Op die manier denken
houdt het hervormen van de zorgsector tegen.
Eco-systeem: Chronische ziekten zijn het beeld van nu en de toekomst. Met gedrag en leefstijl kun je
daar veel aan doen, niet in 10 minuten op een polikliniek in het ziekenhuis. Waar planbare electieve
zorg vooral vanuit marktwerking kan werken zijn voor andere zorg meer regionale ecosystemen
nodig. Voordat deze transitie in gang kan worden gezet moeten actoren eerst accepteren dat
verandering nodig is, rekening houdend met nieuwe technologieën. Actoren in de zorgsector moeten
durven uit eigen instituut te stappen en coalities te bouwen om vanuit de vraag van de samenleving
te gaan werken. Ieder denkt daarbij vanuit eigen verantwoordelijkheid mee aan hoe de zorgvraag
voldaan kan worden: ‘van ziekenzorg naar kwaliteit van leven optimaliseren’. Michel geeft suggesties
over welke rollen en verantwoordelijkheden de verschillende actoren hierin kunnen nemen (N.B.
niet aan bod gekomen tijdens presentatie):
Overheid
De overheid
kan veel
directiever
zijn door
bijvoorbeeld
voedsel of
roken bij wet
te verbieden.
Zorgbestuurders-professionals
 Organisatie voorbereiden op het maken van
échte strategische keuzes: Klantwaarde!;
 Stimuleer het denken in termen van business
cases (hoe wordt investering
terugverdiend?);
 Breng zoveel mogelijk flexibiliteit aan in de
exploitatie: HRM, vastgoed, ondersteunende
diensten, maar ook de Governance structuur;
 Investeer in innovatie (1% van omzet?),
kennis en competenties; Onderzoek
mogelijkheden van out-sourcing en/of cosourcing;
Zorgverzekeraars
• Selectief inkopen op
zorgstromen;
• Meerjaren contracten
sluiten (geen lump sum
contracten);
• Verantwoordelijkheid
nemen bij
herstructurering;
(“verwijderingsbijdragen”)
• Investeer (risicodragend)
in innovatie gericht op
klantwaarde;
NB: Ga de strategische dialoog aan met
banken en zorgverzekeraars!
MEER LEZEN:
"R A B O O V E R W E E G T Z O R G F U S I E S TE B L O K K E R E N " - Z O R G V I S I E 1 3 - 3 - 2 0 1 4
MEER INFORMATIE OVER 'DIAGNOSE 2025'
HERMAN BELLERS IS DIRECTEUR WAARBORGFONDS VOOR DE
Z O R G S E C T O R ( W F Z ) . Hij verzorgt regelmatig presentaties en publicaties over de
financiering van de gezondheidszorg en daarmee samenhangende thema’s. Bellers
heeft Marketing (1980; HEAO Enschede) en Economie (1988; Erasmus Universiteit
Rotterdam) gestudeerd. Bellers was voor het WFZ werkzaam in diverse financieeleconomische beleidsfuncties in de gezondheidszorg.
FUSIES EN SAMENWERKING
FUSIES EN SAMENWERKI NG
Er lijkt een ware fusiegolf gaande te zijn in Nederland. Uit onderzoek van KPMG (2013) is
gebleken dat 89% van de ziekenhuisbestuurders op dit moment betrokken zijn bij een vorm
van samenwerking. Hiervan zou het in 1/3e van de gevallen gaan om een fusie, 9% is bezig met
een coöperatie initiatief, 72% werkt aan een inkoopcombinatie en 16% geeft aan dat een overig
samenwerkingsverband van toepassing is. Dit blijkt ook uit het feit dat het aantal instellingen
dat onder één WFZ-deelnemer geschaard is in 7 jaar gedaald is met 1,6 deelnemer.
Ziekenhuizen geven veel verschillende motieven voor een fusie. Zogeheten groene argumenten
hierin zijn het verbeteren van kwaliteit, efficiency, en het versterken van de macht van
leveranciers. Oranje argumenten zoals het versterken van de financiële positie en macht ten
opzichte van zorgverzekeraars hoor je ook vaak. Ziekenhuizen menen ‘de boot te missen’ als ze
niet fuseren. Door een fusie hoeven ziekenhuizen geen portfoliokeuze te maken doordat
volumenormen (weer) gehaald worden. Vaak wordt er ook druk gezet vanuit de medische staf
op de ziekenhuisbestuurders op een fusie. Je hoort minder vaak motieven als status, aanzien,
inkomen en overmoed, zogenaamd rode, persoonlijke, motieven. Ook de houding van het ACM
lijkt fuseren te bevorderen; de mededingingsautoriteit doet naar verluid minder moeilijk over
fusies dan over andere samenwerkingsvormen, dus ligt de keuze voor de hand. Toch zijn veel
politieke onderzoekers kritisch. Wat heeft fusie voor zin? Hieronder volgen een paar
voorbeelden van studies:





Schenk et al. Onderzoekt 25.000 fusies en overnames en concludeert dat bij de meeste
fusies niks terecht komt van de resultaten vooraf gesteld. Ook vernietigen fusies
waarde, onder andere door het innovatieve vermogen van een instelling te vernietigen.
Hay group concludeert in 2007 dat slechts 9% van de onderzochte fusies heeft geleid tot
het gewenste resultaat. Bestuurders (besluitvoerders bij de fusie) hebben vaak een
financiële achtergrond; bij de softe kant van een fusie wordt hierdoor minder stil
gestaan. Na een fusie fuseert de bedrijfscultuur meestal niet mee. Dit is niet zorgsectorspecifiek.
Uit onderzoek van o.a. de TU Delft blijkt dat de optimale schaalgrootte van een
ziekenhuis 200-300 bedden is. Ziekenhuizen in Nederland zijn ware kolossen hierbij
vergeleken. Dit wordt met een fusie alleen maar nog groter.
‘Diseconomies of scale’. Grote ingewikkelde organisaties zijn moeilijker te besturen,
hebben meer bureaucratie en hebben vaak verbouwing of nieuwbouw nodig in het
kader van de fusie. Hierdoor wordt de zorg eerder duurder dan goedkoper (ondanks
verbetering van kwaliteit van zorg door fusie) aldus een onderzoek van Nivel, Erasmus
Universiteit Rotterdam en onderzoeksbureau IQ.
Onderzoekers van het iBMG (Varkevisser, Schut, Loozen) uiten felle kritiek op het ACM
en de zorgverzekeraars. Hoe kunnen ze deze fusies toestaan met dit soort bewijslast in
het achterhoofd? Misschien moeten bedrijven beter aantonen dat een fusie meerwaarde
heeft.
W A A R B O R G F O N D S V O O R D E Z O R G S E C TO R
Het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WFZ) is het garantie-instituut van en voor
zorginstellingen. Het WFZ heeft een zekerheidsstructuur waardoor het WFZ altijd garant kan
staan voor deelnemers. WFZ heeft een spaarvarken van €245 miljoen waar allereerst uit geput
wordt. Als dit nog niet afdoende is wordt de collectebus (obligoregeling) aangesproken. Het rijk
geeft op het openstaande bedrag indirecte staatsgarantie. Ondanks de garantie die het rijk biedt
maakt het voor de collectebus wel uit voor de stakeholders en WFZ wel uit hoe het geld uit het
spaarvarken besteedt word. Beleid hierin is dat WFZ, ongeacht de omvang van een instelling,
niet garant wil staan voor een instelling die meer geld nodig zal hebben dan wat in het
spaarvarken zit. WFZ heeft hierdoor een voorzichtige invalshoek. Op die manier speelt WFZ in
de Nederlandse zorgsector ook een rol bij fusies. Fusies en statutenwijziging behoeven formele
goedkeuring door het WFZ. Het WFZ beoordeelt fusies met het oog op de financiële risico’s voor
het collectief van deelnemende zorginstellingen en de overheid. In essentie wordt elke
fusieorganisatie beoordeeld alsof het een nieuwe aanvraag voor deelname is, ongeacht of het
een WFZ deelnemer is of niet. Belangrijke gegevens in een fusiebeoordeling zijn de
kredietwaardigheidspositie van beide instellingen, de omvang van beide organisaties en het
totaalbedrag aan WFZ-garanties dat ontstaat. Veel fusies gaan door deze kritische blik niet door
(en dit komt lang niet altijd in de krant). Toch is WFZ in principale niet altijd tegen een fusie.
Vaak wordt als advies gegeven om eerst proberen te saneren voordat een fusie plaats kan
hebben.
Of banken in de toekomst nog een waarborgfonds nodig hebben is de vraag. Hoe banken
ziekenhuizen hebben gefinancierd tot op heden was volledig risicoloos. Daarom is het
waarborgfonds opgericht. Als er garantie verstrekt wordt is dat staatsgarantie; de
belastingbetaler betaalt dit uiteindelijk. Vraagstuk is of dit inderdaad nog zo gaat blijven in de
komende jaren. De rol van een waarborgfonds zal waarschijnlijk wel kleiner worden.
MEER LEZEN:
WEBSITE WFZ
"W F Z : F U S I E S Z I J N E E N E P I D E M I E " - Z O R G V I S I E 2 1 - 7 - 2 0 1 3
AAD DE ROO IS SINDS 2003 PROGRAMMADIRECTEUR MBA HEALTH
A A N H E T E R A S M U S C M D Z . Aad de Roo is ook hoogleraar strategisch management
in de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg. Daarnaast doet hij uiteenlopend
bestuurlijk werk. In de afgelopen jaren was Aad de Roo onder meer voorzitter van de
Nederlandse Vereniging voor Verpleeghuiszorg, bestuurslid van de European Health
Management Association, voorzitter van het Netwerk Palliatieve Zorg en lid van de
Provinciale Raad voor de volksgezondheid in Noord-Brabant.
IS FUSEREN ONONTKOOMBAAR?
OVER AANJAGERS VAN F USIES EN WAAROM SOMMIGE AANBIEDERS ZICH DAAR AAN KUNNEN
O N TTR E K K E N
Waar je ook kijkt vindt opschaling van fusies plaats. Maar waarom zijn de dingen eigenlijk zoals
ze zijn? En hoe kan het dat sommigen zich daaraan (kunnen) onttrekken? Om de logica
hierachter te ontdekken is het handig om te weten wat de directe oorzaak is waarom
instellingen gaan fuseren (causa efficiens) en wat de achterliggende gedachten achter een fusie
zijn (causa finalis).
Strategisch management boeken laten veel haken en ogen zien voor een fusie. Zaak is om altijd
kritisch te zijn over fusieplannen in de zorg.
Belangrijkste aanjagers voor fusies in de zorg zijn:
 Zorginstellingen willen meegaan met standaarden van zorg die elke keer verandert
worden. Probleem is vaak dat je wel geld en/of kennis moet hebben voor
uitbreidingsinvestering.
 Exploitatierisico’s zorgen voor oplopen prijsdruk. De spelregels zijn erg verandert.
Vroeger gingen zorginstellingen ook wel failliet maar werd dit onder de dekens
geschoven bij de fusiepartner.
 Er treedt marktverlies op door een veranderde zorgvraag. De thuiszorg is een
groeisector geworden door de kortere ligtijd in ziekenhuizen. Het omarmen van nieuwe
organisatiestructuren is hierin noodzakelijk
 Om ondersteunende systemen te innoveren heb je kennis nodig van ICT &
procesdenken. Als je dit niet kunt moet je op zoek gaan naar een partner die je daarbij
kan helpen.
 Fusies kunnen door derden aangemoedigd worden. Veel bewegingen zetten een
behoorlijke druk op organisaties om te fuseren. Bijvoorbeeld door een premie op
fuseren te zetten (“we geven pas een lening als jullie gaan fuseren”).
Twee casussen:
Ziekenfonds: Anno 2014 heeft Nederland 7 zorgverzekeraars (4 grote, 3 kleinere). Een compleet
ander beeld dan 1948 waar nog 600 ziekenfondsen de dienst deden. In de afgelopen 66 jaar
hebben ontzettend veel fusies plaatsgevonden. Aanjagers hierin waren:
 Waar ziekenfondsen marktverlies zagen werd de andere markt aangeboord (studenten
gingen van een particuliere naar een ziekenfondsverzekering en ouderen weer terug
naar een particuliere verzekering). Ook zagen instellingen marktwerking aankomen en
participeerden daarop in door te fuseren.
 Het herontwerpen en digitaliseren van processen moest gebeuren in de administratie.
Een aantal ziekenfondsen konden dit gewoonweg niet aan op eigen kracht en werden
weggeveegd.
 De kern van verzekeraars is het verdelen van goede en slechte risico’s. Door simpelweg
meer verzekerden te hebben hoe meer risico’s hierdoor afgedekt worden
Ondanks deze grote aanjagers hebben drie kleine regionale zorgverzekeringen op eigen kracht
het eigen proces heel goed weten te herinrichten en aan te passen op de eigen markt.
Ziekenhuizen: In 1980 bestonden nog 180 algemene ziekenhuizen in Nederland. Dit aantal is
flink gedaald in de afgelopen jaren. Maar wat bepaalt nu dat een ziekenhuis het wel red en
welke niet? In het kader 3 eigenschappen die essentieel zijn met tussen haakjes een aantal
voorbeelden:
Positionering
 Levensbeschouwelijke
positionering
(katholiek, protestant)
 Topklinische
stadsmonopolies
 Focused factories
(AvL, Oogziekenhuis)
 Verticale integratie
(ziekenhuizen in
combinatie met
verpleeg en thuiszorg)
Bijzondere hulpbronnen
Kerncompetenties
 Netwerken
 Leervermogen bij
(Terneuzen met
het innoveren van
Belgische
de bedrijfsvoering
academische
(Sanaa klinieken in
ziekenhuizen)
Duitsland die een
expliciet model
 Lokaal draagvlak
hebben voor
(collecties in kerk)
bedrijfsvoering)
 Steunstichtingen
 Leercurve
(Verpleeghuis in
samenwerking
Schiedam met fitness,
bestuur en medische
zwembad etc. betaalt
staf
door de
steunstichting)
 Reputatie (voor je
knieën ga je naar het
St. Anna)
Een duurzaam verschil ontstaat door de samenloop van hulpbronnen, kerncompetities en
positionering met lerend vermogen als zeer belangrijke kerncompetitie.
Toch zijn er nog een flink aantal redenen om niet samen te werken:
- Het domeinenmodel belemmert te veel (heterogene informatiesystemen en zwakke
netwerkcompetenties)
- Het vormen van een keten in de zorg is in theorie leuk, maar elke schakel van de keten
wordt momenteel nog anders gefinancierd (in tegenstelling tot andere industrieën waar
geld wordt doorgegeven naar de volgende schakel in de keten)
- Verschillende cao’s
- Ambities zijn te hoog gegrepen in de context van een ziekenhuis. Soms is neerwaarts
bijstellen beter dan steeds groter willen worden. In Oost-Groningen zouden een aantal
kleine instellingen met goede samenwerkingsverbanden met het UMCG beter werken
dan een fusie.
E D I T H L O O Z E N I S U N I V E R S I TA I R D O C E N T B I J HE T I N S T I TU U T B E L E I D
& M A N A G E M E N T G E Z O N D H E I D S Z O R G V A N D E E R A S M U S U N I V E R S I TE I T
R O T TE R D A M . Zij fungeert regelmatig als raadsheerplaatsvervanger bij het College van
Beroep voor het bedrijfsleven (bestuursrechter voor geschillen op grond van – onder meer –
de Wet marktordening gezondheidszorg en de Mededingingswet). Voorafgaand aan haar
wetenschappelijke loopbaan is zij werkzaam geweest als advocaat (De Brauw Blackstone
Westbroek) en bedrijfsjurist (Shell International). Ook heeft zij bij de Autoriteit Consument
en Markt (destijds Nederlandse Mededingingsautoriteit) gewerkt.
ACM-TOEZICHT OP ZIEKENHUISFUSIES: NIET IN OVEREENSTEMMING MET DE
MEDEDINGINGSWET
R A N D V O O R W A A R D E N V A N D E W E TG E V I N G , E N HO E W O R D T D A A R I N D E P R A K T I J K M E E
OMGEGAAN?
De Autoriteit Consument & Markt (ACM) houdt toezicht op ziekenhuisfusies. In de periode
2006-2014 heeft ACM 21 fusies beoordeeld en geen enkele fusie tegengehouden. In het
Nederlands zorgstelsel wordt uitgegaan van gereguleerde concurrentie. Het idee is dat de
gereguleerde concurrentie tussen zorgaanbieders en zorgverzekeraars leidt tot betere service
en kwaliteit, meer innovatie, efficiëntere zorgprocessen en een betere
prijs/kwaliteitsverhouding. Dit kan alleen worden waargemaakt zolang er sprake is van
concurrentie. Vanuit juridisch perspectief kun je dan ook veel vragen stellen over de rol van
ACM bij fusies. Mededingingstoezicht speelt een belangrijke rol in het Nederlandse zorgstelsel.
De doelstelling van de mededingingswet is de welvaart van patiënten en verzekerden te
maximaliseren. De mededingingswet biedt een objectief toetsingskader (kosten-baten analyse)
waarbij de publieke belangen, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg worden
beschermd. Het ACM lijkt echter momenteel het draagvlak onder zorgaanbieders en
zorgverzekeraars zwaarder te wegen dan het vormen van een onpartijdig en onafhankelijk
oordeel op grond van de mededingingswet. Dit is in het voordeel van ziekenhuizen
(ziekenhuizen hoeven niet meer met elkaar te concurreren) en zorgverzekeraars (alhoewel dit
discutabel lijkt. Met betrekking tot selectief zorg inkopen lijkt het toch niet handig voor
zorgverzekeraars op langere termijn) maar niet noodzakelijkerwijs in het voordeel van
patiënten en verzekerden. Het ACM onderzoekt of een fusie niet lijdt tot significante
marktmacht. Een fusie die wel leidt tot marktmacht moet in beginsel worden verboden. Als het
ACM concludeert dat er nadelen voor de zorg zijn dan moeten partijen nadrukkelijk gaan
motiveren wanneer en hoe deze fusie tot voordelen zal leiden.
Ook de Nederlandse Zorg Autoriteit (NZa) geeft fusie-advies aan de ACM. Zij onderzoeken wat
deze fusie waarschijnlijk gaat doen in de markt.
Tilburg: In Tilburg gaf NZa een fusiewaarschuwing. Marktmacht zou waarschijnlijk gaan leiden
tot 70-80% marktaandeel. Concurrentie zou alleen nog plaatsvinden in de randgedeelten van
de regio. Ook het NMa concludeert dat zorgverzekeraars zorgaanbieders nog niet voldoende
disciplineren in de regio. Na al deze rode lichten concludeert 1 onderzoek (onduidelijk welke)
dat na fusie, zorgverzekeraars toch mogelijk wel kunnen disciplineren. Dus geeft ACM groen
licht voor de fusie. ACM gaat ervanuit dat zorgverzekeraars heel prima in staat zullen zijn
(2015) tot selectieve inkoop mogelijkheden na de fusie (ondanks dat selectieve inkoop niet per
se zorgt voor concurrentie). Tegenargumenten zouden zijn dat patiënten niet vertrouwen dat
zorgverzekeraars selecteren op kwaliteit en dat de bereidheid van patiënten om te reizen voor
zorg niet groot is.
West-Brabantse ziekenhuizen: Ook het ACM-besluit inzake de fusie Lievensberg en St.
Franciscus is discutabel. Ook hier geeft de NZa een fusiewaarschuwing. Toch fietst ACM de fusie
erdoorheen. ACM houdt opeens rekening met de toekomstige mededingingssituatie; in de
toekomst zouden de beide ziekenhuizen geen complexe acute zorg meer aanbieden. De vraag is
of de rechter de rechtmatigheidsvereisten zal toestemmen in deze zaak.
Mededingingsbelang en zorgbelang zijn twee belangen die mogelijk niet samengaan. Juridisch
gezien is er een verandering in kijk op de mededingingswet. Het leek net of iedereen meeging in
het stramien zonder over de gevolgen na te denken. De discussie wordt nu steeds meer
aangewakkerd en het lijkt of iedereen een beetje wakker is geworden.
MEER LEZEN:
A C M O P W E B S I T E R I J K S O V E R HE I D
B E O O R D E L I N G Z I E K E N HU I S F U S I E S D O O R A C M : S TA A T D E C O N S U M E N T W E L E C H T C E N TR A A L ?
- BJU (2014) E. LOOZEN , M. VARKEVISSER, E. SCHUT
WRAP-UP: LESSONS LEARNED
FINANCIERDERS BIJ BEOOGDE FUSIE: “WIJ ZIJN VEEL TE LAAT AAN BOD IN FUSIES EN VAA K
W O R D T V E R G E TE N D A T W E HE T W E L K U N N E N V E R B I E D E N O F E R V O O R G A A N L I G G E N ”
HE T A C M ( W E TG E V E N D K A D E R ) D O E N N E T A L S O F E R G E E N M E D E D I N G I N G S W E T B E S TA A T .
W A A R O M G E D R A A G T M E N Z I C H D A N N I E T V O L G E N S D I E G E D A C H TE N L I J N ?
R O L V A N D E R A A D V A N B E S TU U R V A N I N S TE L L I N G E N : J E K U N T Z E G G E N , W E G A A N F U S E R E N
M A A R J E K U N T O O K W A A R D E N G A A N TO E V O E G E N E N D E E I G E N B U S I N E S S C A S E O P L O S S E N
(PROBLEEM OPLOSSEN)
L E E R V E R M O G E N V A N I N S TE L L I N G I S S U C C E S F A C T O R
HE T HE R N I E U W D E Z O R G S T E L S E L V A N 2 0 0 6 G E E F T T O T O P H E D E N N O G Z O V E E L
O N D U I D E L I J K HE D E N . K E U Z E V A N K W A L I TE I T , W A T B E T E K E N T D A T N O U V O O R
VERSCHILLENDE SECTOR EN? VEEL IS (NOG) NI ET UITGEDACHT. WAS DAT OOK NODIG? HET IS
D E TA A K V A N B E L A N G E N B E H A R T I G E R S O M D I T A A N S P R E E K B A A R T E M A K E N
E R I S E E N T O E G E N O M E N S P A N N I N G B I J B E S TU U R D E R S O V E R V O O R TB E S TA A N O R G A N I S A T I E S .
C O N T I N U Ï T E I T K A N O O K B E S TA A N U I T D O W N - S I Z E N ( HE R P R O F I L E R E N ) . G A A T HE T O M
OMZET OF OM RENDEMEN T?
HE T U L T I E M E D O E L K A N Z I J N O M J E E I G E N O R G A N I S A T I E O N N O D I G TE M A K E N . O F M E E G A A N
M E T I N N O V A TI E S ( B I J V O O R B E E L D B I J E E N N I E U W M E D I C I J N TE G E N D E M E N TI E M A A K T
INSTELLINGEN OVERBOD IG)

Download Report