nvtz Besturing, toezicht en werkgeverschap De effecten voor bestuurder en toezichthouder Piet-Hein Buiting, namens de Commissie werkgeverschap NVTZ 8 oktober 2014 [email protected] Personalia • Arts, historicus en bedrijfskundige • Bestuurder vanaf 1996 (Slingeland ZH, Amphia ZH, Canisius Wilhelmina ZH, Deventer ZH, Atrium MC) • Toezichthouder vanaf 2001 (IKZ, Van Neynsel, Bussman) • Lid cie werkgeverschap NVTZ • Lid kopgroep accreditatie bestuurders NVZD Agenda • Werkgeversrol RvT en cie Werkgeverschap (WG) • Van toezicht op de bestuurder naar toezicht op de besturing • Implicaties voor de WG-rol Werkgeversrol RvT • Gebaseerd op model Toezicht op Bestuurder • Klassieke elementen – – – – Selectie Beoordeling Beloning Ontslag/opvolging • Actor: remuneratie cie • Primair gericht op individuele bestuurder, ook bij meerhoofdige RvB • Input uit formele kanalen en eigen observatie • Ontwikkeling: accreditatie bestuurder Doelstelling cie Wergeverschap • Welke invulling wordt er momenteel gegeven aan het werkgeverschap? • Is deze adequaat cq welke punten mogelijk verbeterd worden? • Welke factoren zijn van belang aanvullend op de bestaande factoren? • Welke elementen van de nota van de WAR van de NVTZ ‘Tussen Besturing en Samenleving’ zijn van belang voor de werkgeversrol en hoe kan daar vorm aan gegeven worden Aanleiding verschuiving perspectief van bestuurder naar besturing • Bestuur en intern toezicht op te grote afstand • Te weinig contact met ‘werkorganisatie’, onvoldoende zicht op de interne processen • Te weinig verbinding met andere geledingen, interne/externe stakeholders • Te weinig aandacht voor de bestuurlijke ‘context’ en de ‘maatschappelijke opdracht’, de public value • Onvoldoende duidelijkheid over de taak en rol van het intern toezicht: je laten informeren door het bestuur, benadering vanuit meerdere perspectieven? de eigenstandige rol van het toezicht? Verbreding scope intern toezicht • ‘Toezicht op bestuur(der)’ is te beperkt • ‘Object’ is tevens de belangrijkste informatiebron (informatieafhankelijkheid versus onafhankelijk toezicht) • Klassieke besturingsopvattingen (‘top-down’) nog maar beperkt geldend (bottom-up invloeden, interacties en externe processen mede-bepalend) • Taak breder: meerdere perspectieven in acht nemen • Het belang van de interne besturing • Van toezicht op ‘het bestuur’ naar toezicht op de interne ‘besturing’ en het primair proces, en dat in relatie tot de ‘omgeving’ • Verkennen mogelijkheden/grenzen van interacties, waardetoevoeging en ‘strategisch partnerschap’ Nieuwe invulling van het intern toezicht • De RvT moet weten wat er speelt • Informatie-afhankelijkheid verkleinen • Een ‘goed bestuur’ is nog niet hetzelfde als een ‘goede besturing’ • Ook focus op interne organisatie en externe omgeving • RvT vertegenwoordigt ook publieke belangen • Informatie/contacten (‘voeding’) ook buiten de boardroom: intern (staf, MZ, professionals, …) en extern (lokale overheden, zorgaanbieders, inspectie, …), zónder op de verkeerde stoel te gaan zitten • Feedback/interventies van de RvT uitsluitend via de RvB (binnen de boardroom) Van Toezicht op Bestuurder naar Toezicht op Besturing bestuurder omgeving besturing primair proces raad van toezicht Spanningsvelden bij Toezicht op Besturing • Door bredere scope RvT bij o.a. informatievergaring wordt RvT zichtbaarder voor organisatie en stakeholders, met name in het niet-formele domein • Door andere scope op toezicht heeft RvT een andere werkwijze nodig die toch de RvB in zijn rol laat • Door andere rolinvulling RvT op toezicht komt RvT in andere verhouding met de samenleving, de organisatie en RvB waarbij vertrouwen in de RvB niet mag worden ondermijnt Spanningsvelden Werkgeversrol • HR-functie voor RvB • Rollen: coach, sparringpartner, beoordelaar • Vraagstuk: rolvastheid/rolwisseling • Dilemma Stabiliteit-Flexibiliteit • Dilemma Nabijheid-Distantie • Dilemma Individu-Team • Behoefte aan verrijking WG-rol Elementen WG-rol 2.0 1.Omgevingsanalyse extern:  Markt, positie, reputatie, ontwikkelingen  Krachtenveld  Actieve oriëntatie op externe omgeving RvT  Kansen en bedreigingen Fase van organisatieontwikkeling 2.Ontwikkeling  Visie op organisatie, besturing en toezicht  Bestuurlijke opdracht  Fit organisatie-besturing  Invulling besturing organisatie (RvT + RvB)  Relatie (Rv)B - MT  Sterkten en zwaktes Werkgeverstaak RvT 3.Team en individu(en):  RvT  RvT – (Rv)B  Binnen (Rv)B  Competentiemix  Sterkten en zwaktes 4.Prestatiebeoordeling:  Balans stabiliteitflexibiliteit  Afgesproken prestaties  Bereikte effecten  Persoonlijke ontwikkeling  (bv accreditatietraject)  Synergie (Rv)B - MT Concrete aspecten Werkgeversrol 2.0 • • • • • Eigen visie RvT op omgeving en organisatie Bepalen bestuurlijke opdracht Fit bestuurder-organisatie Sturen op teamprestatie (RvB/MT én RvT) Prestatiebeoordeling en bevorderen competentieontwikkeling • Ontwikkeling organisatie monitoren/vaststellen van fase-overgang • Succession Planning