De wind terug in de zeilen.! De Raad van Toezicht in het verleden, heden en toekomst! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Lennart van Nieuwenhuijzen ! 1 Inhoud! Inhoud!..............................................................................................................................................2! Inleiding!...........................................................................................................................................3! Op de klippen!..................................................................................................................................4! Een nieuwe koers!............................................................................................................................6! Vanaf de wal!....................................................................................................................................8! Als anker!..........................................................................................................................................9! Literatuur!.........................................................................................................................................10 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! Hoe men mij ziet! Af en toe schrik ik ontzettend! van wat ik over ons hoor:! we zouden nooit echt controleren,! ons verstoppen in ivoor,! we willen zelden innoveren! en verliezen vaak het spoor,! ! we zouden slecht van fouten leren,! geven liever geen gehoor! aan de stemmen die beweren! dat we zeer matig presteren.! ! En ondankbaar als het lijkt! ga ik de lange dagen door! want ik heb toch echt het beste! met mijn zorginstelling voor.! ! ! 2 ! ! Inleiding! ! Soms vergelijk ik organisaties met schepen in de zee. Net zoals op schepen bestaat er binnen organisaties een zekere rangorde binnen de bemanning. De bestuurder fungeert als kapitein, hij bepaalt de koers en heeft het bevel over het roer. Maar als de kapitein ervoor kiest het steven te wenden in de richting van de rotsige kust zal iemand in de stuurhut in moeten grijpen. De interne toezichthouder is zo’n figuur. Behalve dat fungeert hij ook als ervaren navigator, adviseur, waarnemer en werkgever. Maar zonder dat hij over feitelijke stuurkracht beschikt wordt het hem veelal verweten wanneer er misstanden zijn. Als er tegenwoordig een organisatie op de klippen loopt wordt al snel de vraag gesteld: “waarom werd er niet ingegrepen door de toezichthouder?”! ! Sinds de invoering van het huidige Raad-van-Toezichtmodel in de gezondheidszorg is de interne governance van veel zorginstellingen enorm verbeterd. Toch is de sector zorg en welzijn de afgelopen vijf jaar geconfronteerd met calamiteiten die breed zijn uitgemeten in media, politiek en beleidswereld. De onderzoeken naar deze calamiteiten en bijbehorende publicaties hebben behoorlijk wat stof doen opwaaien, waardoor er nu gesproken wordt over het “falende toezicht” naast “opportunistische bestuurders”1. Of dit terecht is valt natuurlijk te betwijfelen, gezien de vele instellingen die wel naar behoren functioneren, maar deze situatie kan wel uitstekend als aanleiding en kans worden gebruikt om kritisch te kijken naar de rol van de Raad van Toezicht (RvT) en deze zo goed mogelijk te ontwikkelen. De eerste stappen hiervoor zijn de afgelopen jaren al door de NVTZ genomen. In het onlangs verschenen rapport van de wetenschappelijke adviesraad2 (WAR) van de NVTZ komt naar voren dat de tijd rijp is om in discussie te gaan over de bijdrage van de RvT aan het leveren van kwalitatief goede zorg en de wijze waarop hij waarde geeft aan zijn primaire taken.! ! Het primaire doel van deze notitie is om te kijken welke lessen getrokken kunnen worden uit het verleden, te achterhalen in welke staat het vak van de toezichthouder zich nu bevindt en een voorzichtige blik te werpen op de toekomst. Ten eerste zal ik de incidenten uit het verleden in twee categorieën plaatsen en voorzien van voorbeelden, om te bepalen wat de toezichthouder nu eigenlijk wordt verweten. Vervolgens bekijk ik de aanbevelingen die naar aanleiding van deze incidenten zijn gedaan. Hierbij zal ik me niet beperken tot de rapporten over de incidenten maar ook gebruik maken van de adviezen van de commissie Halsema, de NVTZ en de Wetenschappelijke Raad voor Regeringsbeleid. Dit geeft een aantal interessante visies op de toekomst van de toezichthouder en geeft aan waar de discussie in de toekomst heen zal gaan.! ! Tot slot koppel ik de afgelopen maanden terug. Ik combineer dat wat ik heb gelezen met dat wat ik heb gezien en gehoord en geef als betrekkelijke buitenstaander mijn persoonlijke blik op de huidige staat van het vak en de uitdagingen die spelen voor de toezichthouder. Ook zal ik uitleggen in welke richting het toezicht de komende jaren waarschijnlijk zal bewegen, welke bijdrage de aanbevelingen praktisch zullen leveren en op welke wijze bepaalde visies moeten veranderen om terug te kunnen keren naar het kalmere vaarwater. ! 3 Op de klippen! ! Het is niet vreemd dat incidenten in de semipublieke sector veel aandacht krijgen. Het gaat immers om organisaties die werken met publieke middelen, en wanneer gefaald wordt zijn het patiënten, kwetsbaren, huurders of leerlingen die er met name onder lijden. Soms lijkt het echter alsof vergeten wordt dat de sector niet gevormd wordt door programmeerbare machines, maar door mensen. Mensen met intenties, belangen, dromen, doelen. Mensen die soms fouten maken, de regels overtreden, gokken en verliezen. Dit menselijk gedrag heeft calamiteiten tot gevolg gehad, maar welk gedrag vertoonde de RvT in deze casuïstiek?! ! Op afstand! ! In de eerste plaats is het vaak voorgekomen dat een toezichthouder voor zijn informatie puur vertrouwde op de berichten die hij van de bestuurder ontving. Hieraan verbonden ligt een grote afstand met de situatie in de organisatie, zo luidt het oordeel van diverse rapporten. Dit wordt als onwenselijk beschouwd en kan een rol spelen in het ontstaan van incidenten. Een voorbeeld waaruit blijkt hoe zeer het mis kan gaan is de situatie in het Maasstad Ziekenhuis, waar de uitbraak van een antibiotica-resistente bacterie op de Intensive Care zeven maanden lang onvoldoende werd aangepakt. In “Oog voor het onzichtbare” oordeelt de externe onderzoekscommissie3 dat er sprake is geweest van collectief falen op alle lagen in de organisatie, met een RvT die blind leek voor de zwakke structuur van het bestuur in het ziekenhuis. Eenzelfde verwijt treft de RvT van het VUmc, waar de medisch specialisten niet in staat waren tot het leveren van kwalitatief goede zorg. Volgens de onderzoekscommissie van het VUmc4 heeft de RvT te lang erop vertrouwd dat de RvB de problemen aan zou kunnen pakken, en niet verder gekeken naar de gevolgen van het handelen. Verder kwam informatie pas laat bij de RvT terecht, waardoor adequaat optreden moeilijk werd en tot lang onbekend bleef hoe de interne verhoudingen in het ziekenhuis lagen.! ! Een derde voorbeeld van een calamiteit waarbij de toezichthouder het naliet zich goed te informeren is de situatie in het Twents Medisch Spectrum5, waar neuroloog Jansen-Steur jarenlang verslaafd was aan medicijnen, ruzie maakte met de rest van de medisch staf en vele foute diagnoses stelde, ten nadele van een grote groep patiënten. Volgens de commissie heeft de RvT in deze situatie nauwelijks gehandeld. Er wordt zelfs gesproken over de RvT als “de grote afwezige in het geheel”. Gemaakte afspraken met de RvB over het melden van bedreigende situaties zijn nooit nageleefd, en zodoende wist de RvT van niets. Er was geen toezicht op de kwaliteit van zorg en de RvT werd pas op de hoogte gesteld nadat de specialist was vertrokken. Natuurlijk is in dit geval het gedrag van de specialist de directe oorzaak van de situatie geweest, waarna de RvB het heeft nagelaten om de RvT op de hoogte te houden. Verder valt met geen mogelijkheid te zeggen of een meer betrokken houding van de RvT een andere uitkomst had gegarandeerd, maar een positieve bijdrage leverde het handelen van de RvT niet.! ! Een laatste voorbeeld in deze categorie komt uit de casus van onderwijsorganisatie Amarantis, waar een gebrek aan visie in de planning en control cyclus grote gevolgen had voor de financiële positie van de organisatie. Volgens de commissie waren signalen intern in de organisatie bekend, maar bleef effectief ingrijpen uit. De RvT bij Amarantis heeft op grote afstand gestaan van het primaire proces van de organisatie6. Toch heeft de RvT verschillende interne signalen ontvangen dat het niet goed ging met de organisatie. De RvT heeft zich echter geen eigen beeld gevormd van de situatie binnen de organisatie, en hoewel men veelal een kritische houding aannam, verdween die houding zodra het bestuur verbetering beloofde.! ! ! ! ! ! ! 4 Het verkeerde doel! ! In de tweede plaats wordt in de rapporten vaak gesproken over een RvT die zich op de verkeerde doelen heeft gericht of zich te veel heeft laten leiden door de koers van de instelling of organisatie ten opzichte van haar omgeving. In het geval van het Maasstad ziekenhuis was dit een tweede verwijt aan de RvT. Er was te veel nadruk gelegd op de positie van het ziekenhuis op lijsten zoals die worden gepubliceerd door het AD en Elsevier. Hierdoor was er geen aandacht voor zaken als kwaliteit en veiligheid7. Ook na de misstanden bij de fusie van het concern Philadelphia8 kwam het College Sanering Zorginstellingen tot de conclusie dat veel tijd verloren ging aan discussies over de identiteit van de organisatie, in plaats van de juiste wijze van ondernemen of de verantwoordelijkheid die voortkomt uit het beheren en gebruiken van publieke middelen. De RvT heeft hier veel aandacht geschonken aan zaken als groei en taakverbreding, terwijl de kerntaken van organisatie steeds meer op de achtergrond kwamen te liggen en de fusie niet tot een goed einde kon worden gebracht. ! ! Vergelijkbaar is de casus van Meavita. Door het niet effectief voltooien van de fusies en het deelnemen aan zeer risicovolle innovatieve projecten miste er een goede administratieve organisatie en kon de organisatie in grote financiële problemen raken9. De problemen van Meavita zijn voor het overgrote deel het gevolg van de koers die door de RvB is bepaald. Deze koers was gericht op prestige en het vergroten van de schaal, zonder echt stil te blijven staan bij de gevolgen van het beleid. De RvT had hiertegen in moeten grijpen, maar steunde de koers van het bestuur en had geen oog voor de mogelijke gevolgen van het beleid. ! ! Een laatste voorbeeld waarbij de agenda van de RvT door verschillende andere dingen werd beheerst dan kwaliteit van zorg en veiligheid is de situatie in het Ruwaard van Putten Ziekenhuis (tegenwoordig Spijkenisse Medisch Centrum). In het Ruwaard van Putten was vanaf 2009 sprake van een patstelling10 tussen de RvB en de medisch specialisten. De specialisten volgden onder andere geen landelijke richtlijnen en waren niet nauwkeurig in het volgen van de dossierplicht. Zowel tussen de specialisten onderling als tussen de specialisten en de RvB heerste onenigheid. De IGZ11 spreekt van een eilandcultuur, waarin veiligheid en kwaliteit van zorg niet langer meer het grootste goed waren. Dit conflict had een grote invloed op de patiëntenzorg, maar de RvT van het ziekenhuis kroop niet in de rol van sparringpartner, aldus de IGZ. De onderzoeksraad voor de veiligheid12 ziet dit anders en benadrukt dat door de RvT van alles is geprobeerd om de situatie te beheersen. Onder andere met het inschakelen van een mediator en ingrijpen in de bestuursstructuur van het ziekenhuis zijn pogingen gedaan. Achteraf zijn deze ingrepen niet succesvol gebleken. De agenda van de RvT werd te veel beheerst door financiële problemen, persoonlijke conflicten en de zoektocht naar een betrouwbare samenwerkingspartner, waardoor kwaliteit van zorg en het waarborgen van de veiligheid van de agenda verdwenen, concluderen beide rapporten.! ! Verwijtbaar gedrag?! ! Het valt zeer te betwijfelen of het wel zin heeft om bij calamiteiten te zoeken naar een schuldige. Er zijn immers een groot aantal factoren die de situatie beïnvloeden, veel meer factoren dan alleen het gedrag van bijvoorbeeld een arts, bestuurder of toezichthouder. Wel is het zo dat de RvT als taak heeft om in te grijpen wanneer het fout gaat, om zich te informeren over de stand van zaken binnen de organisatie en om kwaliteit en veiligheid van de aangeboden diensten in het oog te houden. ! ! Uit de casuïstiek is gebleken dat deze taken in ieder geval niet eenvoudiger worden om uit te voeren wanneer een RvT op grote afstand staat van een organisatie, zeker niet als ze zich alleen door de RvB laat informeren. Toezicht waarbij de RvT meer zichtbaar en aanspreekbaar is binnen de organisatie heeft mogelijk een positieve invloed op het vermijden van calamiteiten. Toch blijft het moeilijk, zeker omdat een RvT een beperkte hoeveelheid tijd tot haar beschikking heeft en ! 5 moet blijven zoeken naar een evenwicht tussen afstand en nabijheid, tussen onafhankelijkheid en betrokkenheid. ! ! Verder lijkt het, gelet op de casuïstiek, erop dat toezichthouders soms kunnen worstelen met het stellen van prioriteiten op hun agenda. Wanneer toezichthouders zich voornamelijk bezighouden met zaken als ranglijsten, concurrentieposities en prestigestijging kan dit een negatieve invloed hebben op het functioneren van een instelling. Raden van Toezicht moeten waken zich hierdoor te laten verblinden, en terugkeren naar datgene wat telt: de belangen van patiënten en cliënten en het voorbestaan van de organisatie. ! ! Als laatste overweging moet meegenomen worden dat er ook gevallen zijn geweest waarin de RvT op de hoogte was van de situatie binnen de instelling maar, volgens de rapporten, niet in staat waren hier verandering in te brengen. Zijn toezichthouders wellicht machtiger dan ze zelf doorhebben of missen ze daadwerkelijk mogelijkheden om in te grijpen? En op welke wijze moet de toezichthouder weer terugkeren naar rustiger vaarwater?! ! ! Een nieuwe koers! ! De rapporten beperken zich niet tot signaleren wat er fout ging, ze geven ook aanbevelingen waarmee de organisatie zich weer op kan richten. Het is opmerkelijk dat zowel in gevallen waarbij de RvT wordt verweten op afstand te hebben gestaan, als in gevallen waarbij de RvT te veel bezig was met andere zaken dan kwaliteit en veiligheid, min of meer dezelfde aanbevelingen worden gedaan. In de grote lijnen verlangen de commissies naar een meer professionele RvT, die weet wat er in de organisatie speelt en kwaliteit en veiligheid zijn absolute prioriteit heeft gemaakt.! ! De commissie die onderzoek heeft gedaan naar het VUmc concludeert dat de RvT op afstand is komen te staan vanwege de grootte van de organisatie, en pleit voor het versterken en vernieuwen van de RVT, maar ook voor het bestuderen van mogelijkheden om het toezicht op de VU en het VUmc te splitsen13. Dit vooral omdat het toezicht houden op beide organisaties een intensieve en tijdrovende taak is gebleken. Andere commissies pleiten meer voor het veranderen van de cultuur binnen een organisatie. Dit uit zich onder andere in het bewerkstelligen van een kwaliteitscultuur, waarbinnen elkaar aanspreken op gedrag veilig en normaal is14. Ook moet op de agenda van de RvT kwaliteit en veiligheid een vast onderdeel vormen15, en moet door middel van een informatieprotocol16 vast komen te liggen dat een RvT in samenwerking met het bestuur in gesprek gaat met organen zoals de Cliëntenraad, Ondernemingsraad en Medische Staf17. Hierdoor moeten toezichthouders beter weten wat er in hun organisatie speelt en kan de afstand tussen RvT en organisatie kleiner worden. Ook naar aanleiding van de financiële problemen bij Amarantis wordt de aanbeveling gedaan om de RvT onderzoeksrecht binnen de instelling te geven. Echter, er wordt ook gepleit voor een basisopleiding voor toezichthouders, met als uiteindelijke doel een certificering18. Dit keert niet terug in andere rapporten.! ! Uit het verstevigen van de kwaliteitscultuur volgt dat in veel organisaties wijzigingen moeten komen in de manier waarop intern en extern met signalering en indicatoren wordt omgegaan. Het primaire doel van de indicatoren moet zijn om van te leren en te signaleren19, niet om de positie ten opzichte van andere organisaties te bepalen of verstevigen. Indicatoren moeten dienen als aanwijzingen of signalen en een rol krijgen binnen analyses, onderzoeken, verbetertrajecten en terugkoppelingen. Indicatoren zijn een vinger aan de pols voor een organisatie, en zouden zo ook door de RvB en de RvT gebruikt moeten worden. Op dit moment worden veel uitkomstindicatoren echter nog niet optimaal gebruikt20. Tussen instellingen onderling verschilt de toepassing en voor patiënten is de informatie uit de indicatoren vaak niet helder. Met indicatoren die meer van toepassing zijn kunnen bestuurders en toezichthouders beter te weten komen op welk niveau de verschillende afdelingen en professionals presteren, en wordt het in theorie eenvoudiger om te bepalen waar de kwaliteit onvoldoende is of het beleid tekortschiet. ! ! 6 ! Een voortzetting van deze aanbevelingen en een verdere poging tot het professionaliseren van het toezicht valt terug te vinden in de aanwijzingen van de commissie Halsema21. De commissie stipt interessante zaken aan die gelden voor de hele semipublieke sector. Zo signaleert de commissie diverse weeffouten in de structuur van de sector, die mogelijk zijn ontstaan door groeiende schaal van instellingen en een grotere invloed van onder andere marktwerking. Deze weeffouten uiten zich in onduidelijkheid over het publieke belang, de complexiteit van vaak tegengestelde taken en plichten en de onzekerheid over wie verantwoordelijk is. De weeffouten kunnen alleen opgelost worden door de overheid en verdienen de aandacht van het kabinet, omdat de wijzigingen die binnen de instellingen en organisaties worden gedaan minder effectief zijn als deze fouten blijven bestaan. Wat betreft het formuleren van codes voor gedrag en governance is de commissie Halsema van mening dat de verantwoordelijkheid moet liggen bij de instellingen en organisaties zelf, niet bij de overheid. Tenslotte ziet de commissie, naast belang van structuur en regels, ook een grote rol voor goed gedrag en de inzet van het individu. De commissie pleit voor een open cultuur, waarin bestuurders maar ook toezichthouders en werknemers elkaar aan kunnen spreken op gedrag, om zo iedereen meer de maatschappelijke verantwoordelijkheid te laten nemen. Voor toezichthouders betekent dit concreet dat ze mee moeten gaan in de omslag van de cultuur, en dus bereid moeten zijn de bestuurder aan te spreken, en dat ze zelf ook aanspreekbaar te zijn.! ! In grote lijnen22 erkent het kabinet als opdrachtgever de conclusies en aanbevelingen van de commissie Halsema, met name de visie van de commissie dat het initiatief voor de ontwikkeling van governance- en gedragscodes ligt bij de organisaties binnen de sectoren. Vanuit de verschillende sectoren moet dus iets gedaan worden met het advies van de commissie, omdat ze dat “aan zichzelf, aan de vele in de sectoren werkende professionals en aan de burger verplicht” zijn. Het kabinet heeft de toezichthouders en bestuurders binnen de sectoren opgeroepen om het lastige gesprek te beginnen, zelfs als veel onderwerpen uit dit gesprek al eerder binnen codes en structuren zijn vastgelegd. Het kabinet spreekt de commissie tegen in haar conclusies over schaal. Niet de grootte van de instellingen is de oorzaak van problemen, maar het onvolledig doorvoeren van een fusering. Hierin ligt een aanbeveling voor de RvT, omdat zij ervan op de hoogte moet zijn wanneer er bij een fusie problemen ontstaan en kan ingrijpen wanneer hier problemen bij ontstaan.! ! Op dit kabinetsstandpunt heeft de NVTZ, in samenwerking met de andere verenigingen van toezichthouders in de semipublieke sector, een reactie geschreven23. Het grootste verwijt aan het kabinet is dat er over enkele zaken nog altijd onduidelijkheid bestaat. Er wordt niet ingegaan op het oplossen van de weeffouten zoals de commissie Halsema die heeft genoemd, en vanuit het kabinet ontbreekt helderheid over het begrip ‘publiek belang’ en het is onzeker of die duidelijkheid er binnen afzienbare termijn zal zijn. Dit maakt het moeilijk om mee te bewegen in de koers die door het kabinet wordt voorgesteld, en zodoende zijn de verenigingen genoodzaakt hun eigen koers hier los van te plotten. ! ! De NVTZ is al enkele jaren actief bezig met deze koers en zet zich in voor het professionaliseren van de toezichthouder. Niet alleen door het geven van advies of het fungeren als spreekbuis voor haar leden, maar ook door middel van publicaties die een bepaalde richting voor de toezichthouder voorstellen of tot doel hebben de discussie te openen. In de laatste categorie past het onlangs verschenen rapport van de Wetenschappelijke Advies Raad van de NVTZ24, waarin onder andere stelling wordt genomen tegen de toezichthouder die te veel op de bestuurder vertrouwt. Modern toezicht zou zich moeten richten op de besturing en de gevolgen hiervan, niet slechts op de bestuurder. Het is belangrijk om bij dergelijke nieuwe denkwijzen de nuances in het oog te houden. Hoewel de RvT meer in contact zal staan met de omgeving (zowel intern als extern) geeft ze alleen feedback aan de RvB. Interventie en het aanspreken van het bestuur moet plaatsvinden binnen de muren van de bestuurskamer, maar informatievergaring en contact over beleid moet ook buiten de boardroom plaatsvinden, zo stelt het essay. Natuurlijk zijn er al veel toezichthouders die werken zoals de WAR dat voor ogen heeft, maar het essay heeft juist als intentie om die ! 7 toezichthouders van bevestiging te voorzien en de overige Raden van Toezicht van een nieuwe denkwijze te voorzien.! ! In lijn met de aanbevelingen van de WAR zijn de aanbevelingen die in de laatste publicatie25 van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) staan. Hierin wordt gesteld dat de reactie op incidenten veelal bestaat uit strengere regulering en meer professionalisering. De WRR noemt een derde element: de interne checks and balances. Diezelfde checks and balances komen ter sprake in het rapport van de WAR, met verschil dat het in dat geval wordt gezien als onderdeel van de professionalisering van de toezichthouder. Net als de WAR concludeert de WRR dat een toezichthouder beter kan presteren als er een veelvoud aan informatiebronnen is. Echter, de WRR stelt dat de RvT hulp nodig heeft en vermeldt explicieter dat het moet gaan om driehoeksrelaties tussen de RvB, de RvT en de relevante derde partijen. Voor de NVTZ en aanverwante verenigingen adviseert de WRR om verder te ontwikkelen aan standaarden en vaste werkvormen, hoewel de raad niet invult wat deze standaarden zouden kunnen zijn.! ! ! Vanaf de wal! ! Ik heb een aantal incidenten besproken, alsmede de aanbevelingen die naar aanleiding van deze incidenten zijn gedaan. Er moet niet worden vergeten dat het hier casuïstiek betreft, casuïstiek die heeft geleid tot enorme commotie, waardoor het beeld heeft kunnen ontstaan van een sectorbreed falen van toezicht. Het is te eenvoudig om te stellen dat er sprake zou kunnen zijn van zo’n collectief tekort, of dat de Raden van Toezicht uit de casuïstiek de schuld moeten krijgen van de calamiteiten. Hiervoor zijn er simpelweg te veel factoren die een invloed hebben op het ontstaan en escaleren van een incident. Daarbij heb ik de afgelopen maanden tijd doorgebracht met verschillende toezichthouders. Ik heb geluisterd, gevraagd en ideeën uitgewisseld en ben tot de conclusie gekomen dat er een stuk meer glanzende appels in de mand zitten dan rotte, dat de uitspraak “zo hebben we het altijd al gedaan” eerder wordt verfoeid dan geprezen en dat er grote bereidheid is om het vak te ontwikkelen en de transities goed te doorstaan.! ! Toch zie ik knelpunten. De reflexmatige reactie op incidenten is in het verleden geweest om meer te controleren en strenger regels na te leven. Heeft dit gewerkt om nieuwe incidenten te voorkomen? Wellicht, maar in de praktijk voelen toezichthouders steeds meer aan dat het streven naar een maakbare maatschappij niet noodzakelijk de beste resultaten garandeert. Dit heeft geleid tot een ongezonde verstandhouding tussen de interne toezichthouders en de overheid. Er heerst onbegrip, en dit houdt ontwikkelingen tegen en zorgt voor meer fragmentatie dan integratie. Gelukkig lijkt het erop dat dit in de toekomst minder zal worden. In de kabinetsreactie26 op de commissie Halsema wordt duidelijk dat de tijd voorbij is waarin men dacht dat meer regels alles op zou kunnen lossen. De overheid moet openstaan voor meer zelfbeschikking voor de interne toezichthouders en bestuurders, meer leren vertrouwen op de kwaliteiten en kritische blik van de mensen in het veld. Aan de andere kant moeten de bestuurders en de toezichthouders accepteren dat volledige autonomie nu eenmaal niet haalbaar is. Hiervoor staat te veel publiek belang op het spel. De vrijheid van het invullen van de governance in de semipublieke sector zal dus nog lange tijd onder zekere voorwaarden blijven.! ! Voor toezichthouders in zorg en welzijn breekt er een spannend en interessant tijdperk aan. Door de transities in de sector en nieuwe discussies over de verantwoordelijkheden en taken van de toezichthouder moet vaker gekeken worden naar het grote geheel. Ik steun hierin de visie van Erik Dannenberg, voorzitter bij de NVTZ, die betoogt dat toezichthouders zich niet langer primair moeten bezighouden met de continuering van de organisatie, maar ook na moeten gaan denken over de gevolgen van het beleid op maatschappelijk niveau, of dit nu gemeentelijk, regionaal of landelijk is. Toezichthouders met een visie die breder ligt dan de eigen organisatie moeten hierin de samenwerking met de bestuurder vinden, maar ik ben van mening dat een toezichthouder altijd zijn taak als tegenmacht voor het bestuur in acht moet nemen. Het is niet altijd even eenvoudig om ! 8 invulling aan deze taak te geven, maar ik denk dat toezichthouders nog erg veel voorzichtigheid in acht nemen, en dat het geen kwaad kan om wat meer durf te tonen in de omgang met het bestuur. Ik denk dat veel bestuurders een RvT zullen waarderen die hen wat meer uitdaagt, en dat alleen opportunistische bestuurders negatief zullen reageren op de juiste vragen over de besturing en het beleid.! ! Een onderwerp waar de raden van toezicht in de toekomst nog meer mee te maken zullen krijgen betreft het vraagstuk van het publieke belang. Op dit moment wordt de term veelvuldig gebruikt om aan te geven waar de toezichthouder zich op moet richten. De discussie over wat dat publieke belang nu precies is wordt al jaren (zo niet langer) gevoerd, zonder dat er eenduidigheid bestaat over wat dat nu eigenlijk is. Het is zoals de commissie Halsema al schrijft: “er is om te beginnen zelfs niet altijd goed duidelijk gemaakt wat de publieke belangen zijn en hoe conflicterende belangen tegen elkaar moeten worden afgewogen.” De reactie van het kabinet op de commissie heeft hier niet aan bij kunnen dragen, en hierin ligt ruimte voor de NVTZ, zodat het in ieder geval voor toezichthouders binnen de zorg meer eenduidigheid ontstaat over welk belang voorop staat en hoe men hier om mee dient te gaan. De complexiteit van het definiëren van publieke belang mag natuurlijk niet onderschat worden, want het belang van een gemeentelijke overheid is anders dan dat van een patiënt, verzekeraar of professional.! ! Tijdens mijn maanden bij de NVTZ is het me ook opgevallen dat veel toezichthouders het waarderen om bevestiging te krijgen in wat ze doen. Door hun ervaringen te delen met hun vakgenoten en te luisteren naar de ervaringen van anderen krijgen toezichthouders een beter idee van de mogelijke oplossingen voor herkenbare problemen. Uit het zoeken naar bevestiging blijkt ook dat er sprake is van een zekere onzekerheid, een lichte twijfel over de invulling van het eigen functioneren en wat wel en niet onder goed toezicht valt. Het laten evalueren van het eigen handelen kan deze twijfel deels wegnemen, omdat het een externe onderbouwing kan zijn voor keuzes die een RvT maakt. Het bespreken van de taakopvatting met een externe en het reflecteren op keuzes kan er ook voor zorgen dat een RvT uit bepaalde ingesleten patronen raakt, wat ervoor kan zorgen dat binnen zorginstellingen op een nieuwe, creatievere wijze wordt omgegaan met zaken als kwaliteit en veiligheid. Ik denk dat dit nodig is om toezichthouders weg te trekken van zaken als jaarrekeningen, posities op ranglijsten en concurrentie.! ! ! Als anker! ! In deze notitie heb ik als betrekkelijke buitenstaander geprobeerd te bepalen welke betekenis gegeven moet worden aan incidenten die in het verleden zijn voorgevallen, en welke lessen hier nog altijd uit getrokken kunnen worden. De casuïstiek geeft aanleiding om kritisch te kijken naar de wijze waarop toezichthouders hun informatie vergaren, en of ze ver van hun organisaties verwijderd zijn geraakt. Tevens is het van belang dat toezichthouders in gedachten houden welke zaken voorrang verdienen op de agenda, zodat zaken als kwaliteit en veiligheid bovenaan kunnen blijven staan.! ! Ik ben onder de indruk van de inzet en energie die ik heb bemerkt bij veel toezichthouders, en durf te beweren dat het toezicht in de Nederlandse gezondheidszorg in een stijgende lijn zit. Dit is niet het moment om te verslappen. Als toezichthouders trots willen zijn op zichzelf, de besturing en de organisatie moeten ze structureel het debat aangaan met de bestuurder en blijven zoeken naar de invulling van het publieke belang. Alleen door het eigen presteren kritisch onder de loep te nemen kunnen toezichthouders zeker weten dat hun tegenmacht effectief tot uiting komt.! ! ! 9 Literatuur! 1 De Hoog, H., 2014, De Toezichthouder. Eburon 2 WAR NVTZ, 2014, Tussen Besturing en Samenleving 3 Externe onderzoekscommissie MSZ, 2012, Oog voor het onzichtbare. Onderzoek naar de uitbraak van de Klebsiella Oxa-48 bacterie in het Maasstad Ziekenhuis Rotterdam 4 Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc, 2013, Weer in Contact Komen 5 Externe onderzoekscommissie MST, 2009, En waar was de patiënt...? Rapport over het (dis)functioneren van een medisch specialist en zijn omgeving. 6 Commissie Onderzoek Financiële Problematiek Amarantis, 2012, Autonomie Verplicht. 7 Inspectie voor de Gezondheidszorg, 2012, Falen infectiepreventie in het Maasstad Ziekenhuis verwijtbaar 8 College Sanering Zorginstellingen, 2009, Onderzoek bij stichting Philadelphia Zorg. 9 College Sanering Zorginstellingen, 2009, Rapportage Oorzaken bij financiële problemen Meavita. 10 Onderzoeksraad voor de veiligheid, 2013, Kwetsbare zorg. Patstelling in het Ruwaard van Putten Ziekenhuis 11 Inspectie voor de Gezondheidszorg, 2013, Inspectierapport over het verscherpt toezicht op Ruwaard van Putten Ziekenhuis 12 Onderzoeksraad voor de veiligheid, 2013, Kwetsbare zorg. Patstelling in het Ruwaard van Putten Ziekenhuis 13 Onderzoekscommissie Toezichtfunctie VUmc, 2013 14 Externe onderzoekscommissie MSZ, 2012 15 Externe onderzoekscommissie MST, 2009 16 Externe onderzoekscommissie MSZ, 2012 & IGZ Maasstad, 2012 & Externe onderzoekscommissie MST, 2009 17 Externe onderzoekscommissie MST, 2009 18 Commissie Onderzoek Financiële Problematiek Amarantis, 2012 19 Externe onderzoekscommissie MSZ, 2012 20 Van der Nat, P., & Schraven, D., & Scholten, E., 2014, Aan de slag met uitkomstindicatoren. Medisch Contact 21 ! Commissie Behoorlijk Bestuur, 2013, Een Lastig Gesprek 10 22 Minster van Economische Zaken, 2013, Kamerbrief met kabinetsreactie op Commissie Behoorlijk Bestuur 23 Overleg NVTC, NVTK, NVTZ, VTOI, VTW, 2014, Reactie toezichthoudersverenigingen op kabinetsreactie 24 WAR NVTZ, 2014, Tussen Besturing en Samenleving. 25 WRR, 2014, Van Tweeluik naar Driehoek 26 Minster van Economische Zaken, 2013, Kamerbrief met kabinetsreactie op Commissie Behoorlijk Bestuur ! 11
© Copyright 2024 ExpyDoc
